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浅谈万达并购AMC摘要：企业并购现如今已成为十分常见的经济现象。
并购是企业进行资源整合和实现迅速扩张的重要途径之一，它有利于产业结构调整，能够有效的降低企业交易费用，产生规模经济和协同效应，从而增强企业核心竞争力。
企业并购是一项极其复杂的资本经营活动，存在极大风险。
而此次的万达收购AMC可以说是近年来较为成功的一个并购案例，也是万达发展过程中必经的一环。
关键词: 现状并购形式未来发展意义一、万达院线现状公开资料显示，万达院线是亚洲排名第一的院线，在全国有86家影院，拥有730块银幕，其中IMAX银幕47块，占有全国15%的票房。
公司计划到2015年开业200家影院，拥有银幕2000块。
照此速度，今年可能还将新建34家影城、370块银幕，将是2011年的两倍以上。
实际上，国内院线建设在近几年也是突飞猛进。
据统计，2011年，全国新建影院803家，新增银幕3030块，平均每天增加8.3块银幕，截至年终统计，全国城市影院数量突破2800家，银幕总数达到9200多块，银幕增长率超过45%。
同时，数字显示，2011年国内票房收入较2010年同比增长28%，高达130亿元，但该增长速度却远远低于影院数量增长速度。
单个影院票房收入的下降，意味着新建影院的市场培育期、投资回报期都将拉长。
通过上述数据统计我们不难发现，在国内电影市场日益火爆的今天，由于影院的不断增加导致影院的竞争日益激烈，利润也并不可观，这意味着一旦一家企业坐以待毙，那么很可能就将会被市场所淘汰。
而万达影院依托万达广场的天然优势，近年来的发展势头非常迅猛，但是在这背后也隐藏着各种危机，这也是万达执意收购一家国外大型院线企业的原因之一。
万达集团董事长王健林表示，万达集团还将对欧美等大型院线进行并购，目标是到2020年，占据全球电影市场约20%的市场份额。
万达集团海外发展将采取并购和直接投资两条腿走路。
1二、并购形式企业并购包括控股合并、吸收合并、新设合并三种形式。
万达并购的动因风险与策略分析近日，万达旗下的大连万达集团宣布，通过其全资子公司万达商业管理集团拟以51亿美元现金收购全球第二大影院线贝蒂斯（AMC）集团（以下简称AMC），该并购成为了中国涉足海外市场最大的一宗交易，也是华尔街有史以来最大的一宗海外交易。
万达并购AMC的动因万达并购AMC的动因比较显然，商业版图的扩展是其中的首位，万达商业早在2011年8月份已经在美国纽约上市，此次万达收购AMC可以将该中国企业与全球最大的电影院线连成一线，从而在国际上具备较强竞争力。
此外，在万达陶瓷博物馆、广场、高尔夫球场等项目之后，拥有世界第二大影院线AMC的并购将为万达的全球化业务拓展提供了极大助力。
接下来是风险可以说万达并购AMC具有不小的风险，首先是Wanda Group规模不算太大，它的资产负债表总额只有1500亿元左右，万达收购AMC总共才花费51亿美元，这是一个极大的负担，因为其投资金额高达50%以上的万达地产集团总资产。
万达收购AMC投资总额如此之大，如果未来经营不利，将会对万达的财务状况造成很大影响。
其次是经营风险，影视行业的市场生存环境十分复杂，AMC在美国虽然有相对优势，但是不乏竞争对手，未来竞争的压力或许会对AMC的全球业务产生很大影响。
最后是监管风险，此次收购有可能会受到美国监管部门的反垄断调查，如果调查结果不如万达计划，将会对此次并购造成很大阻力。
虽然存在风险，但是，要想在国际市场上立足，华人企业必须进一步扩展其海外市场。
万达并购AMC不仅仅是单纯的扩张，其背后有着更多的策略性考量。
首先，在全球经济低迷的环境下，影视行业依然在高速发展，这使得影视产业成为了一个信息最发达、理念最前沿的产业之一，因此，万达并购AMC主要目的之一是加强其ASIA项目的建设，进行产业协同，推动万达集团全球化产业布局和产业链上游建设。
其次，万达并购AMC以垄断市场为目标的潜在可能，这不仅可以增强万达在全球业务中的话语权，还能够通过实现合理定价规避国外监管风险。
《万达集团并购AMC经济后果研究》篇一一、引言近年来，随着中国经济的快速发展和全球化进程的加速，企业并购已成为一种常见的经济现象。
作为中国领先的商业地产和娱乐企业，万达集团在国内外多次进行大规模并购活动。
其中，万达集团并购AMC（AMC院线）的案例备受关注。
本文旨在研究万达集团并购AMC的经济后果，分析其对企业、行业乃至整个经济体系的影响。
二、万达集团并购AMC概述万达集团并购AMC院线是近年来中国电影产业的一次重要并购事件。
通过并购，万达集团进一步扩大了其在电影产业链的布局，加强了其在电影制作、发行和院线等方面的竞争力。
该并购案例不仅引起了业界和投资者的广泛关注，也对中国的经济形势产生了深远的影响。
三、经济后果分析1. 企业层面从企业层面来看，万达集团并购AMC后，企业规模得到进一步扩大，资源整合能力得到加强。
并购后，万达集团在电影产业链的竞争力得到提升，有助于其更好地应对市场竞争。
同时，并购也有助于万达集团实现多元化发展，降低经营风险。
然而，并购过程中也可能存在一些风险和挑战，如文化融合、管理整合等。
2. 行业层面从行业层面来看，万达集团并购AMC对中国的电影产业产生了深远的影响。
首先，并购有助于优化资源配置，提高行业集中度。
其次，并购促进了产业链的整合，推动了电影产业的快速发展。
此外，并购还带动了相关产业的发展，如影视制作、广告等。
同时，该并购案例也引发了其他企业对并购的热潮，推动了整个行业的竞争格局变化。
3. 经济体系层面从经济体系层面来看，万达集团并购AMC对中国经济产生了积极的影响。
首先，并购有助于提升中国企业的国际竞争力，推动中国企业走出去。
其次，并购带动了就业、税收等方面的增长，促进了经济发展。
此外，该并购案例还为中国企业提供了成功的并购经验，为其他企业提供了借鉴。
同时，该并购也使得中国经济在全球经济中的地位更加重要。
四、研究结论与展望通过对万达集团并购AMC的经济后果进行研究，我们可以得出以下结论：1. 万达集团并购AMC有助于企业扩大规模、提高竞争力，实现多元化发展。
万达集团并购AMC经济后果研究摘要：本文旨在分析万达集团并购AMC对经济的影响。
首先，我们概括了万达集团的背景和AMC的历史以及收购交易的细节。
其次，我们看到本次交易的优势与劣势，以极客公园的分析为支持。
然后，我们说明本交易对全球电影市场和中国电影市场的潜在影响。
而且，我们会筛选其他收购交易的情况来和本交易做一比较，此外，我们也会看一看即将到来的商业趋势。
最后是一个总结部分，我们阐述了这笔交易的意义和看到的长期影响。
我们的结论是，这笔交易可能会对全球电影市场产生很大的影响，但是其对中国电影市场的正式影响还有待观察。
正文：1、万达集团和AMC的简介万达集团是一家中国大型公司，主要涉及各种类型的房地产和娱乐项目。
AMC是美国最大的电影考验公司之一，成立于1920年。
万达集团没有只与电影有关的业务，而是希望通过AMC进行这一领域的扩张。
2012年，万达集团宣布收购AMC，这笔交易价值24亿美元。
这是万达集团扩大其业务范围和地理范围的第一步。
这项交易实际上是第一次由中国企业收购美国公司。
这笔交易标志着中国企业走出国门，开始进军全球市场。
2、收购交易的优势和劣势为了了解该交易的各种优缺点，我们可以参考极客公园的分析。
首先，极客公园指出，“AMC的价值是越来越低的”。
在发达国家，电影院的收入从未达到过高峰。
越来越多的人选择在家中观看电影，而非去电影院。
亚洲国家则有不同的趋势，如在中国和印度，电影产业正在快速发展，其票房收入迅速增加。
因此，从这个角度来看，万达集团收购AMC的优势可能是，他们可以在美国市场面临低价值的情况下，利用其在亚洲市场的影响力，为AMC带去更多的票房收入。
此外，这笔交易还为万达集团带来了一些经济和市场上的好处。
首先，它增加了万达企业的地理位置，使他们更具竞争力。
虽然目前，AMC只在美国经营，但在未来，这家电影院公司可能会进入其他国家或增加业务。
第二，该交易使万达集团成为全球电影市场的主要参与者之一。
大连万达集团并购美国AMC的案例分析大连万达集团并购美国AMC的案例分析引言近年来，中国的大型企业在全球范围内进行海外并购的趋势日益增加。
其中广州万达集团作为中国最大的商业地产开发商及运营商之一，被誉为全球商业地产巨头。
在中国快速发展的背景下，大连万达集团也积极寻求海外商机，并于2012年成功并购了美国著名电影院线公司AMC Entertainment Holdings （以下简称AMC）。
本文将对此次并购案例进行分析和探讨，以期了解并购案的动机、影响和挑战。
一、案例背景1. 万达集团概况大连万达集团成立于1988年，总部位于中国大连，是一家拥有多元化业务的企业集团。
其主要涉及商业地产、文化旅游、金融投资等领域，旗下拥有子公司、分支机构和合作伙伴遍布全球。
万达集团的核心业务是商业地产开发和运营，业务范围涵盖购物中心、五星级酒店、主题公园等。
万达集团的快速发展使其成为了全球最大的商业地产公司之一。
2. AMC Entertainment Holdings公司简介AMC Entertainment Holdings于1920年成立，总部位于美国堪萨斯州。
作为全球最大的电影院线公司之一，AMC在美国及国际市场上拥有各类影院6700多家，座位数达到了100万个以上，年观影人次超过2亿。
AMC的成功主要归功于其高品质的环境、优质的技术设施和丰富的内容，使其成为了全球华语电影在美国市场的最大播映商。
二、并购案背后的动机1. 进军全球市场万达集团在中国的快速发展使其寻求海外市场的意愿越发强烈。
并购AMC能够使万达集团更好地进军全球市场，从而实现全球化布局，拓宽国际业务领域，降低对国内市场的依赖性。
2. 实现产业链延伸万达集团一直致力于实现产业链的延伸，通过商业地产、文化旅游等多元化业务的整合，提供综合性解决方案。
AMC作为一家知名的电影院线公司，与万达集团现有的文化产业相互补充，可以带来更多的协同效应，进一步提升万达集团在文化旅游领域的竞争力。
万达并购AMC案的实施步骤引言在国际商业领域中，并购案例常常成为焦点话题。
万达集团并购AMC（AMC Entertainment Holdings Inc.）案是近年来引起广泛关注的一起典型案例。
本文将从实施步骤的角度，以Markdown格式进行编写，详细阐述万达并购AMC案的具体步骤。
步骤一：确定并购战略和目标1.确定并购战略：万达集团通过并购AMC案，意图进一步巩固其在全球电影市场的地位，并为其电影业务拓展提供支持和增长机会。
2.确定并购目标：AMC是一家总部位于美国的全球领先的电影院线运营商，万达集团认为其在全球市场的影响力和潜力巨大，因此选择了AMC作为并购目标。
步骤二：进行尽职调查1.搜集信息：万达集团成立专门的尽职调查团队，对AMC进行深入调研，搜集其财务状况、市场地位、竞争优势、法律风险等方面的信息。
2.进行尽职调查：团队对AMC的关键业务和运营进行详细审查，并进行财务、法律、税务和人力资源尽职调查。
尽职调查结果将影响最终并购决策。
步骤三：制定并购计划1.确定交易结构：根据尽职调查的结果和商业考量，万达集团和AMC确定了最有利于双方的交易结构，包括股权交易、资产交易或合资合作等方式。
2.制定交易方案：根据交易结构，制定详细的交易方案，包括交易价格、交易条款、交易时间表等内容。
同时，制定相关的合同和协议，确保交易的合法性和安全性。
步骤四：进行谈判和签署协议1.进行谈判：万达集团和AMC进行谈判，就交易方案进行合理讨论，解决各方关切和利益分配等问题，以达成共识。
2.签署协议：双方达成一致后，正式签署并购协议和相关合同。
协议内容包括交易条件和细节、合作模式、风险分担等。
步骤五：获得监管批准1.提交申请：万达集团根据相关法律法规，将并购申请提交给相关监管机构，如美国证券交易委员会（SEC）等。
2.接受审查：监管机构对并购申请进行全面审查，包括对交易的公平性、反垄断等方面进行评估，确保交易不损害消费者和市场竞争。
关于万达集团并购美国AMC影院的案例分析摘要：历时两年的艰苦谈判，大连万达集团昨日终于和全球排名第二的美国AMC影院公司签署了并购协议，预示着万达集团的国际化战略迈出了实质性的一步。
万达负责人同时透露，目前旗下万达院线已经预披露信息，上市已进入落实反馈意见阶段，上市审核目前正在进行中。
对于AMC公司未来安排，该负责人表示，由于国内外消费者群体和投资者群体差异较大，以及境内外经济、文化发展程度和境内外企业的经营理念、管理水平的不同，万达集团目前暂无整合两地院线公司的计划。
万达集团正在认真评估、研究万达院线和AMC公司未来发展战略，并不排除待万达院线上市后，在万达院线具备资金实力及相应管理水平、符合国内相关政策和法律法规要求的前提下，择机将AMC公司股权资产注入万达院线；当然，也不排除双方继续保持既有经营区域和管理体系不变，各自独立经营。
据悉，此次并购总交易金额26亿美元，包括购买AMC公司100%股权和承担债务两部分。
万达同时承诺，并购后投入运营资金不超过5亿美元，万达集团总共为此次交易支付31亿美元。
关键词: 商业地产外套大连万达并购形式后期整合并购动因正文企业发展的历史：创立于1988年的万达集团，形成商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货五大产业。
截至2011年，企业资产2200亿元，年收入1051亿元，年纳税163亿元，已经成为中国民营企业的龙头企业。
万达从2005年开始大规模投资文化产业，已进入中央文化区、大型舞台演艺、电影制作放映、连锁文化娱乐、中国字画收藏五个行业。
万达文化产业投资已超过100亿元，成为中国文化产业投资额最大的企业。
企业成立之初，万达启动了大连市西岗区北京街旧城改造，成为全国第一个进行城市旧区改造开发的企业，在全国首创城市旧区改造的发展模式。
上世纪90年代初期，万达年房屋销售量占大连市房地产售总量的两成以上，在大连房地产企业中脱颖而出。
1993年：成为全国首家跨区域发展的房地产企业万达赴广州番禺开发侨宫苑小区，成为全国首家跨区域发展的房地产企业，获得跨区域开发的宝贵经验。
企业并购的融资研究--以万达并购传奇影业为例
1.背景介绍
万达集团是一家综合性跨国企业，涉及房地产、文化旅游、电影、体育、金融等多个领域。
2016年，万达集团宣布以43亿美元收购美国好莱坞电影公司传奇影业。
2.融资方式
万达集团在收购传奇影业时，采用的是债务融资和股权融资相结合的方式。
其中，债务融资占比较大，主要是通过发行债券、境外贷款等渠道进行融资。
此外，万达集团还将自有资金、股权投资等作为融资手段，用于弥补融资缺口。
3.融资优劣势
优势：借助债务融资和股权投资等融资手段，万达集团可以获得大量资金，满足并购需要，并缓解企业的资金压力。
此外，债务融资的利率相对较低，可以降低企业资金成本，提高企业的盈利水平。
劣势：债务融资涉及到一定的财务风险，如果经营不善或市场变化导致还款能力不足，可能会导致企业的资信度下降，甚至面临违约风险。
此外，股权投资涉及到股权变化，对企业的所有权结构和治理结构可能产生影响。
4.结论
总体来说，万达集团借助债务融资和股权投资等手段进行收购传奇影业，旨在通过整合优质资源，强化自身文化旅游和电影产业
的核心竞争力，并提升国际影响力。
同时，万达集团需要保持风险控制，避免债务压力过大或股权变更对企业带来不利影响。
关于万达集团并购美国AMC影院的案例分析摘要：历时两年的艰苦谈判，大连万达集团昨日终于和全球排名第二的美国AMC影院公司签署了并购协议，预示着万达集团的国际化战略迈出了实质性的一步。
万达负责人同时透露，目前旗下万达院线已经预披露信息，上市已进入落实反馈意见阶段，上市审核目前正在进行中。
对于AMC公司未来安排，该负责人表示，由于国内外消费者群体和投资者群体差异较大，以及境内外经济、文化发展程度和境内外企业的经营理念、管理水平的不同，万达集团目前暂无整合两地院线公司的计划。
万达集团正在认真评估、研究万达院线和AMC公司未来发展战略，并不排除待万达院线上市后，在万达院线具备资金实力及相应管理水平、符合国内相关政策和法律法规要求的前提下，择机将AMC公司股权资产注入万达院线；当然，也不排除双方继续保持既有经营区域和管理体系不变，各自独立经营。
据悉，此次并购总交易金额26亿美元，包括购买AMC公司100%股权和承担债务两部分。
万达同时承诺，并购后投入运营资金不超过5亿美元，万达集团总共为此次交易支付31亿美元。
关键词: 商业地产外套大连万达并购形式后期整合并购动因正文企业发展的历史：创立于1988年的万达集团，形成商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货五大产业。
截至2011年，企业资产2200亿元，年收入1051亿元，年纳税163亿元，已经成为中国民营企业的龙头企业。
万达从2005年开始大规模投资文化产业，已进入中央文化区、大型舞台演艺、电影制作放映、连锁文化娱乐、中国字画收藏五个行业。
万达文化产业投资已超过100亿元，成为中国文化产业投资额最大的企业。
企业成立之初，万达启动了大连市西岗区北京街旧城改造，成为全国第一个进行城市旧区改造开发的企业，在全国首创城市旧区改造的发展模式。
上世纪90年代初期，万达年房屋销售量占大连市房地产售总量的两成以上，在大连房地产企业中脱颖而出。
1993年：成为全国首家跨区域发展的房地产企业万达赴广州番禺开发侨宫苑小区，成为全国首家跨区域发展的房地产企业，获得跨区域开发的宝贵经验。
1998年：万达到成都、长春等多个城市开发，迈出大规模跨区域发展的步伐。
2000年：开始建立第一个万达广场企业发展史上的“遵义会议”召开万达召开企业发展史上的“遵义会议”，历经三天讨论，统一了思想，决定企业战略转型，住宅地产和商业地产两条腿走路，并将全国各地公司合并调整为商业、住宅两大建设公司。
2004年：万达开发建设首个第三代万达广场——宁波鄞州万达广场，并建有五星级酒店和超高层写字楼，总建筑面积60万平方米，全国首家提出“城市综合体”开发模式。
2005年：万达进行二次机构改革，将商业、住宅两大公司合为一家公司——万达商业地产股份有限公司，确立商业地产为万达核心支柱产业。
万达先后成立商业规划院、商业管理公司、酒店建设公司，形成商业地产的完整产业链。
2006年：上海五角场万达广场、宁波鄞州万达广场、北京CBD万达广场开业，万达打赢“三大战役”，奠定万达商业地产龙头地位2007年万：达集团成立万达连锁百货，正式进军零售业。
2008年：万达集团总部由大连迁往北京CBD万达广场，标志着万达事业迈上新台阶。
2009年：文化旅游产业成为企业新的重点发展方向，为寻找新发展空间和利润增长点，万达集团将文化旅游产业作为企业新的重点发展方向。
当年1月，万达集团投资200亿元建设长白山国际度假区。
长白山国际度假区是世界上最好的冰雪度假项目。
2010年：广州白云万达广场开业，这是万达商业地产进军广东的首个作品。
万达集团进行了历史上最大规模的一次机构调整。
一是集团和商业地产总部机构彻底分设。
二是商管和院线机构调整，变成为总部、区域公司和单店三级管理模式，真正实现连锁经营。
三是项目管理分成南、北区。
这次调整，为万达实现实业、资本两条腿走路，为企业长远发展打下坚实的组织基础。
2011年：万达和美国弗兰克•德贡公司成立合资演艺公司，由万达控股，在全国投资100亿元打造5台世界最高水平的舞台秀。
2012年：万达集团成立万达文化产业集团万达投资5亿元，正式成立万达影视制作公司，形成电影产业的完整产业链。
并购全球第二大影院公司——美国AMC。
西双版纳国际度假区开工建设。
制定十年战略目标。
万达集团制定十年战略发展目标，决定实施跨国发展、成为世界一流跨国企业，为中国民营企业争光。
2013年：桂林万达文化旅游城签约投资240亿成广西最大文旅项目。
万达电商“万汇网”上线试运行定位O2O模式。
美国AMC院线公司在纽交所成功上市。
万达宣布成立英国房地产开发公司。
合肥万达文化旅游城开工成华东最大文旅投资项目。
无锡万达文化旅游城签约万达文旅产业全国布局初成。
青岛东方影都举行启动仪式。
南昌万达文化旅游城正式动工。
万达集团并购英国圣汐游艇公司。
首个万达文化旅游城破土动工。
企业现状：据万达集团官方1月11日消息，其于当日在京进行了2013年度工作总结。
去年全年，万达集团资产达到3800亿元，收入1866亿元，同比增长31%，连续8年保持30%以上的发展增速。
其中万达商业地产收入1456亿元，同比增长32%；新开业万达广场18座，全国累计开业万达广场85座，持有物业面积1704万平方米，排名全球第二；新开业16家万达酒店，累计开业54家酒店。
文化产业方面，集团2013年收入255亿元，同比增长23%。
其中，美国AMC 影院公司完成收入167亿元，收入同比增长3%，净利润同比增长53%。
万达院线收入41亿元，同比增长33%；2013年新开业影城28家，新增屏幕267块，累计拥有1247块屏幕。
万达集团同时发布了2014年目标：万达集团资产达到4500亿元，收入达到2400亿元，经营净利润150亿元；计划开业武汉汉秀、武汉电影科技乐园两个重大文化产业项目，新开业24个万达广场、18家五星级酒店。
万达商业地产公司收入达到1830亿元，万达文化产业集团达到317.5亿元，继续保持快速增长。
虽然同比增长达22%，但在同行大多超额完成全年销售目标的情况下，雅居乐去年全年403亿的销售额，显然逊色许多。
企业成功之处：万达企业文化的鲜明特色诚信是万达的核心价值观。
万达创业伊始，开发商建房偷工减料、房屋销售面积短缺的现象很普遍。
万达首先把诚信经营和工程质量作为立足点。
1991年建设的大连市民政街小区成为东北第一个住宅工程质量全优小区，被首届“中国质量万里行”组委会授予当年全国唯一“优质住宅工程”奖牌。
1995年，万达开发建设的项目中曾有三个获得“鲁班奖”。
1996年初，在全国率先提出保护消费者利益的“三项承诺”对当时的全国房地产市场影响极大，带动相当一部分房地产企业掀起销售放心房活动。
2000年6月，建设部、中消协等六部门召开千人大会，推介万达销售放心房经验，时任建设部部长俞正声称赞万达集团是改革开放以来建设部首次推介的房地产企业典型经验，也是全国房地产企业中仅有的殊荣。
自2004年起，集团连续三年投入几百万支持中国信誉论坛，并发起成立中国信誉联盟；积极支持中消协、中房协组织的“房地产业诚信企业”评选工作，该评选活动在房地产行业反响巨大。
作为搏击市场的企业，持续创新能力也是万达核心竞争力之一。
作为全国最早进行大规模旧城改造的企业，万达1993年就承担了一次性动迁居民4800多户，建筑面积80万平方米的大连市新开路旧城改造项目，创造了当时全国旧城改造规模之最。
同时，它也是最早实施跨区域发展的企业，1992年就南下广州开发房地产，目前已发展成为跨区域城市最多（30余个城市）、年开发规模最大（年开发量400万平方米）的房地产企业，为全国房地产企业跨区域经营、做大做强提供了经验。
2001年，万达开始进军商业地产领域，从传统房地产开发向现代不动产企业成功转型，为国内房地产企业建设百年老店开辟了一条新路。
在全国首创“订单地产”商业模式，即通过与世界及国内领先零售企业签订联合发展协议，采用先租后建的方式，为零售企业量身订建商场，一举成为国内商业地产开发的典范模式。
创新、诚信的企业还需要严格的制度来保证。
万达为此提出了“靠制度管人，不靠人管人”的口号，倡导和推进企业管理的现代化，反对家族式管理，迄今为止，包括王健林在内的万达高管没有一个亲属在万达工作。
万达建立了近200万字且操作性极强的企业经营管理制度汇编，其中绝大部分是万达拥有自主知识产权的独创制度。
万达在每年的第一季度都要对制度进行专门研讨、修订，推行新版制度。
2006年，针对中国房地产企业没有统一的信息化管理系统的现状，万达投入1000多万元建设了全国首个房地产企业ERP系统，将企业制度流程信息化。
万达集团独创了“订单商业”的模式，从而一跃成为中国商业地产的领军企业。
只租不售独创订单商业地产模式。
作为一心想在规模上有所突破的房地产开发商，万达也受到了新土地政策的影响。
今年，大连市有一块5平方公里的土地挂牌拍卖。
如此体量的地块，拿地成本很可能接近百亿元，任何一家单枪匹马都很难操作。
但大连万达不愿意错失这个千载难逢的超大地块。
“自己拿不下就联合其他企业，”于是王健林决定合纵联横，依靠其在大连乃至东北地产界的影响力策地产商搞联盟。
在他的联合下，大连排名前10位的房地产企业每家出资4亿元，成立一家股权平等的联合公司。
无疑，王健林已经领悟到REITS形式的房地产信托基金是救活商业地产的最佳融资方式。
因为，他在此前的开发实践中发现，两年期左右的银行贷款根本无法支撑有长期经营需要的商业地产开发。
而国外发展较好的购物中心，无一例外都是通过房地产信托基金作为资金支持的。
未来发展方向及展望：从收购世界排名第二的院线集团美国AMC到高调宣布成立文化产业集团，万达集团近期一系列大动作抢尽风头。
7月25日，消息传来，万达旗下运营百货业务品牌万千百货更名为万达百货，与此同时，万达百货还提出了庞大的开店计划。
根据规划，截至今年年底，万达百货将开业57家店。
一时间，万达又成为坊间热议的主角。
万千百货成立于2007年5月8日，是中国商业地产龙头企业万达集团下属五大支柱产业之一。
与万达商业地产无人可憾的霸主地位相比相比，作为配套的万千百货却一直不温不火，在过去5年间，万达百货多数门店尚处于亏损投入阶段。
“2011年，万千百货新开14家店，新增营业面积41.9万平方米。
40家店年收入69亿元，而它的竞争对手百盛则凭借60余家店取得了140多亿元的营业收入，从这份数据我们可以看出，目前，万千百货在万达集团里尚处于“被培养状态”。
无独有偶，广州高德置地集团也传出将其自家百货品牌“西蒙百货”，改名为“高德西蒙”，且一次推出三家商场的消息。
而永旺集团也将在今年筹划统一更名事宜，拟将全国范围内的“吉之岛”和“佳世客”统一名称为AEON超市。
