采购管理案例：竞争性谈判失败的采购案例

本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==竞争性谈判采购案例篇一：两则政府招标采购案例201X案例一、两则政府招标采购案例一、内蒙古经贸网络工程公开招标成功受内蒙古经贸信息中心的委托，201X年4月3日，内蒙古机电招标中心就内蒙古经贸网络工程进行了公开招标，经过招标中心、信息中心和评标专家的共同努力，网络工程招标取得圆满成功，为转变政府采购方式提供了有益的范例。

1．项目概况内蒙古经贸信息网络工程计划用资100万元，于08年6月底开通。

该网络将联通委内各处室、各盟市经贸委、自治区有关领导、有关厅局和区内各个重点企业。

其中经贸委办公楼内25个站点，采用Ethernet局域网；远程站点50个，采用程控电话拨号方式联网。

为保证网络运行的可靠性和先进性，服务器采用数据处理速度较快的小型机，并为今后网络扩充提供硬件方面的准备。

内蒙古经贸信息网的建成，将为自治区经贸委系统提供一套完善的办公自动化手段，能够实现委机关的公文、简报、统计快报、领导任务交办和领导工作日程安排等功能，完成同自治区有关领导、厅、局和各盟市经贸委之间的各类信息交流。

基本形成经贸委系统全方位、多层次、高效率的办公信息网络。

2．招标经过和效果根据内蒙古经贸信息中心的需求方案，招标中心对国内部分技术实力较强的计算机网络公司发出了招标邀请。

共有9家公司参加投标。

经过一个多月的紧张筹备，201X年4月3日在呼和浩特市王府饭店公开开标。

开标大会全过程在内蒙古自治区公证处公证员的监督、公证下进行。

内蒙古自治区经贸委党组成员、纪检组组长周子民到会并做了重要讲话。

在招标前，经贸信息中心对工程方案进行了细致的调研工作，提供的技术需求方案完整、合理。

在招标过程中，招标中心的招标操作规范、严谨，切实做到了公平、公正、公开。

各位评标专家在对各投标商投标文件的仔细阅读和认真质疑的基础上，从公司实力、商业信誉、硬件选型、软件设计方案，网络结构等方面予以综合评价。

竞争性谈判案例下面整理了竞争性谈判案例，供你阅读参考。

竞争性谈判案例篇1安局为落实奥运期间紧急安保任务，急需采购一批安保巡逻用车。

在未取得市政府采购监督管理部门批准的情况下，采用了竞争性谈判的方式进行采购，分别向A、B、C、D四家车俩供应商发出竞争性谈判文件。

在文件中规定，包括谈判文件上的报价在内的两轮报价为最终报价。

采购人组建了五人谈判小组，其中采购人代表一人，采购代理机构代表一人，当地建设行政主管部门组建的评标专家库中随机抽取三名。

成员情况为：采购人代表：成本会计，有注册会计师资格;采购代理机构代表：工民建专业，有高级工程师资格;抽取专家1：电梯工程专业，工程师;抽取专家2：汽车制造专业，高级工程师;抽取专家3：工程机械专业，工程师。

在进行竞争性谈判当日，由公安局领导组成的谈判小组与各供应商进行了谈判。

第二轮封闭报价结束后，该项目的负责人口头通知各供应商因为价格均超过采购预算，所以要进行第三次报价。

各供应商都表示同意，并进行了第三次报价，最终B因价格方面略占优势，成为排在第一的预中标人。

竞争性谈判案例篇2(1)案例背景因某市风景管理处停车场建设工程项目预算在政府采购集中采购目录50万元限额标准以下，该风景处委托该市政府采购代理机构组织了一次竞争性谈判。

参加谈判的三家施工单位第一轮报价分别为：39. 73万元;37. 93万元;38. 83万元。

经过三轮谈判，三家最终报价分别为：39. 73万元;36. 80万元;38. 83万元。

因参与谈判的施工企业串通合谋，且最终报价均超过了采购项目的资金预算，谈判小组当场宣布该项目竞争性谈判失败。

(2)谈判失败的原因分析1)采对个别施工企业“内定采购项目因前期工程拖欠了个别施工企业的工程款，采购人被逼无奈，事先承诺并指定后续工程为该企业施工承建。

然而，为确保政府采购项目资金及时足额到位，履行政府采购程序，采购人走过场，装样子，采取掩耳盗铃、明修栈道暗度陈仓、蒙混过关等手段，一方面按采购程序报送政府采购监管部门审核并确定采用竞争性谈判方式采购后，与采购代理机构签订委托代理协议，另一方面与这家施工企业私下通气，给对方吃“定心丸，做到心中有数。

中小企业采购管理失败案例引言采购管理是中小企业运营中不可或缺的一环。

然而，由于各种原因，中小企业在采购管理方面可能会遇到各种问题和挑战。

本文将介绍一个中小企业采购管理失败的案例，分析其原因以及提出改进措施。

案例描述某中小企业是一家生产食品包装材料的公司，每年都需要大量采购原材料。

在过去的几年中，该公司的采购管理一直存在问题，并导致了一系列的后果，如采购成本增加、供应链延误等。

以下是导致该公司采购管理失败的主要原因：1. 缺乏专业的采购人员该公司的采购部门只有一位员工，他同时负责着采购计划、供应商评估、价格谈判等一系列任务。

由于缺乏专业的采购人员，采购决策常常是凭经验和直觉进行，而缺乏科学的数据依据。

2. 没有建立健全的供应商管理体系由于采购部门的疏忽，该公司没有建立起健全的供应商管理体系。

在选择供应商时，往往只重视价格因素，而忽视了供应商的可靠性和质量问题。

这导致了供应链延误和产品质量问题的出现。

3. 采购流程不规范该公司的采购流程不够规范，决策流程不明确。

采购部门在与供应商的交流中缺乏有效的沟通和合作，导致了供应商无法按时交付产品，以及采购部门无法及时掌握物流情况。

4. 没有利用采购技术工具在数字化时代，许多中小企业都没有利用现代的采购技术工具来提高采购管理效率。

该公司没有采用采购管理软件或ERP系统，依靠手工记录和处理采购信息，容易出现数据丢失或错误的情况。

改进措施为了解决上述问题，该公司可以采取以下改进措施：1. 增加专业的采购人员雇佣更多专业的采购人员，确保采购决策有科学的数据依据，并能够更好地与供应商进行合作和沟通。

2. 建立供应商评估体系建立完善的供应商评估体系，将价格、供货能力和质量等因素结合起来综合评估供应商。

确保选择的供应商能够提供高质量的产品并能及时供应。

3. 规范采购流程建立规范的采购流程，包括采购计划、询价、合同签订、物流跟踪等环节，确保每个环节的流程清晰，并且与供应商之间的沟通顺畅。

企业采购失败案例3篇篇一：采购失败案例2004年，北京市场的乳业格局已经发生巨大变化。

2004年10月，北京三元牛奶已经在大本营北京市场上退居第三，排在蒙牛、伊利之后，而在巅峰时期，三元曾占据了北京市场的8成，即使是2003年，三元也有超过50％的市场份额。

大本营失守以及成本控制乏力，使得三元利润大幅下滑。

三元股份第三季度的季报披露，2004年1～9月，该公司的营业利润为负5439万元。

2004年12月22日，郭维健因业绩原因，辞去三元股份董事总经理职位。

此消彼长。

市场规模在近年已没有太大的增幅，而面对主要对手——蒙牛、伊利的凌厉攻势，竞争乏力，三元在大本营的失利是必然的。

败笔解析：品牌力不如对手国家统计局的资料显示，近几年来，我国城镇居民乳品消费增长幅度都在20％以上，而经过几年的高速增长后，增幅将相对放缓。

在这种背景下，蒙牛、伊利等行业巨头加大了营销力度。

无论是广告投入还是促销力度，以及公关事件的炒作，蒙牛、伊利等企业都不遗余力、相互攀比，但与蒙牛、伊利等清晰的品牌定位、强大的品牌塑造攻势相比，三元要差很多。

营销专家李光斗认为，近几年，三元品牌定位比较模糊，摇摆在“北京人的牛奶”和“新鲜牛奶”等概念之间。

而品牌定位的模糊，导致品牌传播效果的减弱，刺激企业减少品牌传播活动。

2004年，即使是在三元的大本营——北京市场上也很少能够看到三元的广告。

三元品牌的忠诚度降低就在情理之中了。

价格缺乏竞争力通过对消费者的调查，李光斗发现：乳品属于价格敏感型商品。

早在2003年年底，在北京市场上伊利和蒙牛的产品销售价格就比三元低。

如伊利500ML利乐包买四赠一，同规格的蒙牛也是买四赠一，价格都是11.2元，每袋2.24元，而旁边的三元则为2.6元/袋。

到了2004年，蒙牛、伊利又发起多轮降价促销活动，第一轮价格战从6月底至8月中旬，促销、买赠幅度之大都为近年来所罕见；国庆黄金周过后，第二轮价格战又重新燃起，甚至比上一轮来势更为凶猛。

一起投诉无效的政府采购案例随着《政府采购法》和《政府采购供应商投诉处理办法》（财政部2004年第20号令）的深入贯彻落实，广大供应商的维权意识越来越浓，投诉案件也越来越多，但据不完全统计，真正有效的投诉甚少。

为此，本文试图通过下列案例分析，以引起有关各方对投诉事项的高度重视。

一、案例今年1月，某市政府采购中心受该市教育局的委托，以竞争性谈判方式采购一批教学仪器设备。

政府采购中心接受委托后，按规定程序在监管机构规定的媒体上发布了采购信息，广泛邀请供应商参加。

由于本次未涉及特许经营，采购文件也未对供应商资格提出特殊限制条件，除规定供应商具备《政府采购法》第二十二条的规定条件外，仅要求，供应商提供所供仪器设备是正品的证明，并保证售后服务即可。

然后政府采购中心在规定的时间内，组成谈判小组，并按规定程序，在有关部门的监督下，于2月16日履行了谈判等程序。

外市的一家公司M从4家供应商中胜出，成为第一候选人。

7天后，政府采购中心正等待教育局确认结果时，收到本市一家供应商H的内装有书面投诉书的挂号信。

其主要内容：供应商H是成交货物生产商在本市的唯一代理商，M公司不是代理商，其授权书是假的，现M公司正在外地联系货源，要求政府采购中心查处造假者，且查处之前不得公布成交结果。

政府采购中心收到挂号信后不到2小时，H公司的代表也来到政府采购中心，又当面提出了上述要求。

与此同时，该市财政局党委、纪检组，市纪委、监察局等部门也都收到了H公司的投诉书，内容都是反映政府采购中心“暗箱操作”，使“造假者成交”，严重违反了《政府采购法》等法律法规，要求市财政局党委、纪检组，市纪委、监察局等部门立即调查处理，并要求查处之前不准政府采购中心公布成交结果。

后来，政府采购中心没有接受H公司的要求，只向其进行了解释，仍按程序在规定的时间内公布了成交结果，市财政局党委、纪检组也没有接受H公司的要求，而是要H公司认真学习《政府采购法》等法律法规，正确对待本次采购。

中国企业商务谈判失败的经典案例
那咱就说说联想收购IBM个人电脑业务这个案例吧。

联想当时那可是雄心勃勃啊，想着通过收购IBM的个人电脑业务，一下子就走向国际大舞台。

谈判的时候呢，联想可能是太想拿下这个项目了。

一方面，在价格上就有点没太把控好。

IBM的个人电脑业务其实是有不少潜在风险的，比如说那些老的技术包袱、在一些市场逐渐萎缩的份额，但是联想可能被IBM 这个大品牌的光环给晃了眼，给了个在后来看来有点偏高的价格。

这就好比你去市场买水果，那苹果看着又大又红，像是进口的高级货，摊主说个高价你就立马应下了，没仔细瞅瞅里面可能有坏的。

另一方面呢，联想对文化整合的难度预估严重不足。

IBM那可是有着自己一套很深厚的企业文化，联想的企业文化和它有很大的差异。

这就像两个来自不同星球的生物要住在一起，矛盾那是一箩筐一箩筐的。

联想当时在谈判和之后的整合计划里，没有足够重视这个文化冲突的问题。

结果呢，在合并之后，两边的员工就有点像两个帮派似的，互相不理解、不配合。

还有就是市场定位这一块，也没整明白。

本来以为把IBM的牌子和联想的本土优势一结合，就能在全球市场横着走。

哪知道，在国际市场上，那些外国消费者对联想这个品牌的认知还是很模糊，没有达到预期的那种大品牌的形象转变。

就好像你把一个小饭馆和一个大饭店合并了，结果名字也没取好，顾客来了都不知道你这到底是啥档次的馆子，啥特色。

所以啊，这联想收购IBM个人电脑业务的谈判和后续整合，虽然不能说是完全失败，但在很多方面都有不少值得反思的地方，就像一个学生参加一场很重要的考试，看着都会做，结果因为粗心大意，这儿扣点分那儿扣点分，最后成绩就不太理想啦。

竞争性谈判报告竞争性谈判是商业谈判的一种形式，它通常用于处理复杂的商业交易、大型项目、政府采购等情况下。

它的本质是以竞争的方式获取最佳的商业交易条件。

本文将从竞争性谈判的优缺点、流程以及三个案例进行介绍和分析。

一、竞争性谈判的优缺点1.优点：（1）充分激发供应商的竞争意识。

竞争性谈判采用透明的方式，供应商在同一起跑线上参与竞争，这样能够充分提升他们的积极性。

（2）能够获得更优惠的价格。

竞争性谈判运用了多方面的竞争手段，价格是其最直接的体现。

比如采用逆向拍卖模式，可以很好的保障价格的透明性，从而在实质上实现最低价格到手。

（3）能够最大限度的满足采购方的需求。

采用竞争性谈判可以在多方面条件中进行综合评估，从而更好地满足采购方的所有要求。

2.缺点：（1）时间和成本上的消耗会更大。

在与多个供应商谈判时，时间和精力上的花费可能较高。

（2）带来难以预知的风险，例如规范的法律对冲和确保成本的代价。

二、竞争性谈判的流程1.定义项目需求。

明确项目需求的范围、要求和目标等信息。

2.研究市场并确定供应商。

根据市场情况，筛选出符合项目需求的供应商名单。

3.向供应商发布要求书并进行磋商。

通过询价、询盘等方式向输入标的产品的供应商发布要求书，并进行有效的磋商。

4.进行供应商评分。

根据各项维度的分值，对供应商相互进行比较和评分。

5.竞争性谈判的双方进行协商。

根据前期确定的目标，采购方和供应商之间进行竞争性谈判，并达成一致的协议。

三、竞争性谈判的经典案例案例一：航空公司采购喷气机项目航空公司需要采购新一代的喷气机，要求能够支持长时间的航行，飞行速度快、运营成本低。

经过竞争性谈判，总部设在法国的 Airbus 公司最终以 4300 万美元的价格，赢得了这个项目竞争。

案例二：英国政府采购通信系统英国政府需要采购一个完善的通信系统，需要解决财务和技术方面的挑战。

为了减少采购成本和风险，英国政府采用了竞争性谈判的方式，最终收获了传统采购方式无法匹敌的价值。

商务谈判失败的案例精编商务谈判是企业间进行合作或交易的重要环节，而成功的谈判常常带来巨大的利益。

然而，有时候谈判无法达成一致，导致失败的结果。

本文将通过梳理两个商务谈判失败的案例，剖析失败的原因，并给出一些避免失败的建议。

案例一：XYZ公司与ABC公司的合作谈判失败XYZ公司是一家专注于信息技术领域的公司，希望与ABC公司合作，共同开发一款新的软件产品。

双方在产品功能、市场前景以及利益分配等方面都有着共识。

然而，在具体的合作协议上，双方始终无法达成一致。

失败原因分析：1. 没有明确的目标：在合作谈判过程中，双方没有设定明确的目标和期望，缺乏共同的理念和目标使得谈判无法顺利进行。

2. 利益分配不均衡：在利益分配上，ABC公司提出了过高的要求，导致谈判僵持不下。

双方在利益分配方面没有找到一个平衡点。

3. 没有建立合作信任：双方在谈判前没有建立起充分的合作信任，缺乏对对方的信心和认同，这使得双方在谈判过程中对彼此的要求和承诺持怀疑态度。

案例二：国内企业与国外合作伙伴的谈判失败一家国内企业希望与一家国外企业进行合作，进军国际市场。

然而，在谈判过程中，双方出现了一系列的问题，最终导致合作谈判失败。

失败原因分析：1. 文化差异：国内企业与国外企业在文化背景、价值观念等方面存在差异，双方未能妥善处理这些差异，导致了沟通困难和误解的产生。

2. 法律和政策问题：国际合作涉及到的法律和政策问题较为复杂，如果双方没有对相关法律法规和政策进行充分了解，就会产生风险和争议，妨碍谈判进展。

3. 信息不对称：在谈判过程中，信息不对称使得双方无法形成共识。

一方可能故意隐瞒或曲解信息，导致谈判无法达成一致。

如何避免商务谈判失败：1. 确定明确的目标：在谈判前，明确谈判的目标和期望，确保双方在合作方式、时间等方面有共识。

2. 充分了解对方：在合作伙伴选择过程中，尽可能多了解对方企业的背景、文化、价值观念等，从而更好地理解彼此，化解差异。

谈判失败的案例
某公司与供应商进行了一次采购谈判，双方在价格、交货时间和质量等方面进
行了多轮谈判，但最终未能达成一致。

导致谈判失败的原因主要有以下几点：首先，双方在谈判中缺乏诚信。

供应商在谈判过程中频繁变动价格和交货时间，导致公司对供应商的诚信产生怀疑。

而公司在谈判中也未能充分履行承诺，导致供应商对公司的信任减少。

双方缺乏诚信，导致谈判失败是不可避免的结果。

其次，双方在谈判中缺乏沟通和理解。

在谈判过程中，双方未能充分沟通和理
解对方的需求和利益，导致双方在关键问题上产生分歧。

双方缺乏沟通和理解，导致谈判无法取得实质性进展。

最后，双方在谈判中缺乏灵活性。

在谈判中，双方固执己见，未能灵活调整自
己的立场和策略，导致谈判僵局。

双方缺乏灵活性，导致谈判无法顺利进行，最终以失败告终。

在这起谈判失败的案例中，双方缺乏诚信、沟通和灵活性是导致谈判失败的主
要原因。

为了避免类似的情况再次发生，双方应该在谈判中注重诚信，加强沟通和理解，保持灵活性，以达成双方满意的协议。

同时，双方也应该在谈判前充分准备，明确自己的底线和利益点，以提高谈判的成功率。

总之，谈判失败不仅会损害双方的商业利益，还会影响双方的关系。

因此，双
方在谈判中应该注重诚信、沟通和灵活性，以避免谈判失败的发生。

愿这起案例能够给大家带来一些启示，帮助大家在商业谈判中取得更好的成果。

谈判失败案例分析3篇2000年 12月4 日，饮料行业发生了一场空前地震，百事可乐斥资 134亿美元成功收购了魁克公司，从而结束了长达一个月的谈判期，成功将“佳得乐”Gatorade这一称雄美国运动饮料市场的品牌收归旗下。

魁克曾一度徘徊于百事可乐、可口可乐和法国的达能集团之间，至此终于尘埃落定。

百事可乐失而复得成功收购了魁克，其过程总的来说还算顺利，两公司的财务、人事、业务等方面的整合和重组未发生多大纠纷。

华尔街一家报纸如实的记录了这桩买卖的全过程：2000年11月2日百事董事会主席恩里科前往芝加哥拜会魁克首席执行官莫里斯。

11月4日因嫌百事出价过底，双方没有谈拢。

11月15日百事首席财务官努义在一次行业大会上暗示，还会再做努力收购魁克。

11月19日可口可乐提出出价157亿美元收购魁克。

11月20日一天之后，可口可乐未做任何解释突然反悔日后有内情泄出：可口可乐首席执行官达夫特把此事提交董事会，董事之一、华尔街股王沃伦·巴菲特大发雷霆，于是一天便风云突变，而在此前，达夫特刚刚致函魁克，连称这是可口可乐历史上的新里程。

11月22日法国达能公司也表示对魁克的兴趣。

11月23日如出一辙，达能也突然宣布退出。

12月4日终于到了百事开香槟的时刻。

百事可乐正式宣布换股并购成功，百事可乐为魁克每股股票支付2.3股百事股票，同时还有一个保护性条约，如果在此后的一个月里有10天，百事的股票跌落40美元以下，魁克可以无条件的被允许退出这场交易。

股市对此的反应让人欢欣鼓舞：当天百事的股票上升了12%，达到47.44美元，魁克上升了6%，达到94.31美元。

根据合并协议条款，百事可乐收购魁克采用最常见的股票交易方式进行。

百事可乐并购桂格案例分析商务谈判财务整合上，魁克公司的股东所持有的股票将每股换得 2.3 股百事可乐公司的股票。

在 2001年 8 月1 日魁克公司股票交易的基数上，百事可乐公司将向魁克公司增发大约有 3.06亿股票，并承担原魁克公司的债务。

第三章政府采购的原则与功能案例分析1：兼顾双方权益采购中心遭遇“无奈”某省政府采购中心受当地体育彩票管理中心的委托，采购500台“全热线”电脑体育彩票销售终端机。

根据国家体育总局提供的全热线销售终端机的入围企业名单，一共有五家企业，本次采购活动于是就采取了竞争性谈判的采购方式，其程序却一波三折，生出了许多事端。

谈判文件要求供应商提供“全热线”产品，“兼容半热线”供应商却也在谈判供应商之列，而且竟然成了评审结果第一名，之后又发生了采购人选择排名第二的“全热线供应商”的意外。

事情最终走向了投诉。

当地政府采购办公室做出“采购过程影响了成交结果，责令重新组织谈判活动。

”的处理决定……这到底是怎么一回事呢？谈判文件商量着卖《政府采购法》第三十八条第三款规定：确定邀请参加谈判的供应商名单。

谈判小组从符合相应资格条件的供应商名单中确定不少于三家的供应商参加谈判，并向其提供谈判文件。

出人意料的是，因为种种原因，这五家企业中只有两家购买了谈判文件。

不到三家，怎么办？就在这时，谈判之前，一家能提供兼容半热线产品的供应商来买谈判文件，并出示了国家体育总局体彩中心的一份文件，证明兼容型的机型也能满足采购人的需求。

在这种情况下，政府采购中心就该兼容型产品能否满足采购人需求，到底卖不卖给该供应商谈判文件的问题，与采购人商议，并且召开了共6人参加的商讨会。

政府采购中心还做了会议记录。

现场商议无果。

采购单位的3个会议代表表示要回去和领导商量之后再做决定。

在与领导商量之后，采购人代表电话通知政府采购中心，表示同意将谈判文件卖给“兼容半热线”的供应商。

政府采购中心于是就放心地把谈判文件卖给了该供应商。

就这样，通过“商议”，谈判文件卖给似乎根本就不具备竞争谈判资格的“兼容供应商”，在一定程度上对谈判文件做出了实质性修改，但是因为竞争性谈判的日子马上就到，政府采购中心也没有采取更改谈判文件、上网公告、通知其他供应商的做法，就直接进入了下一个环节。

谈判失败的案例在商业和个人生活中，谈判是一种非常常见的沟通方式。

无论是在商业合作中还是在日常生活中，谈判都扮演着至关重要的角色。

然而，有时谈判可能会以失败告终，双方无法达成一致意见，导致谈判破裂。

在本文中，我们将探讨一些谈判失败的案例，并分析其原因和教训。

第一个案例是一家跨国公司与其供应商之间的谈判失败。

这家公司希望与供应商重新谈判价格和交货时间，以降低成本并提高效率。

然而，在谈判过程中，双方始终无法就价格和交货时间达成一致意见。

最终，谈判以失败告终，双方不得不寻找其他解决方案。

谈判失败的原因之一是双方在谈判前未能充分准备。

公司未能对市场行情进行充分调研，也未能了解供应商的实际成本和利润情况。

另外，双方在谈判中也未能充分沟通，导致误解和不满意的情况出现。

最终，双方因为无法达成一致意见而选择放弃谈判，这给双方都带来了损失。

第二个案例是一对夫妻在离婚谈判中的失败。

夫妻双方希望通过谈判就财产分割、子女抚养权和财产继承等问题达成一致意见，然而在谈判过程中，双方始终无法就这些问题达成一致意见。

最终，双方选择了法律诉讼解决这些问题。

谈判失败的原因之一是双方情绪无法得到有效控制。

在离婚谈判中，双方情绪往往会处于高度紧张状态，这会影响双方的理性思考和决策。

另外，双方在谈判中也未能充分沟通，导致双方对对方的诉求和意见不了解。

最终，双方因为无法达成一致意见而选择了法律诉讼，这不仅增加了双方的成本，也给双方的关系带来了更多的伤害。

第三个案例是一家公司与其员工工会之间的谈判失败。

公司希望通过谈判就员工工资待遇、工作时间和福利等问题达成一致意见，然而在谈判过程中，双方始终无法就这些问题达成一致意见。

最终，双方不得不通过罢工和法律诉讼解决这些问题。

谈判失败的原因之一是双方在谈判中的立场过于固执。

公司和工会双方都未能在谈判中做出妥协和让步，导致谈判陷入僵局。

另外，双方在谈判中也未能充分倾听对方的诉求和意见，导致双方无法建立起有效的沟通和合作关系。

一、案例背景某市一家国有企业与一家民营企业就一项合作项目进行谈判。

该项目涉及双方的利益，因此谈判双方都十分重视。

然而，在经过多次谈判后，双方未能达成一致，谈判最终以失败告终。

二、失败原因分析1. 信息不对称在谈判过程中，国有企业由于信息掌握不全面，对项目的具体情况和民营企业的发展状况了解不够，导致谈判策略的制定不够精准。

而民营企业则对国有企业的运营机制和决策流程不熟悉，难以在谈判中发挥优势。

2. 利益冲突双方在合作项目中存在利益冲突。

国有企业追求的是稳定发展，而民营企业则更注重短期效益。

在谈判过程中，双方对于项目的投入、收益分配、风险承担等问题存在分歧，难以达成共识。

3. 谈判策略不当在谈判过程中，国有企业过于保守，对民营企业提出的合理要求采取回避态度，导致谈判陷入僵局。

同时，民营企业也未能充分展示自身优势，未能抓住时机促成合作。

4. 沟通不畅双方在谈判过程中沟通不畅，未能有效传递信息。

在关键问题上，双方未能充分交换意见，导致误解和误判，进一步加剧了谈判的难度。

5. 外部因素干扰在谈判过程中，受到政策、市场等因素的影响，双方对项目的预期发生变化，导致谈判陷入困境。

三、案例启示1. 充分了解对方，制定合理的谈判策略在谈判前，双方应充分了解对方的需求、优势和劣势，以便在谈判中抓住时机，制定合理的谈判策略。

2. 加强沟通，消除误解在谈判过程中，双方应保持良好的沟通，及时传递信息，消除误解，为达成共识创造条件。

3. 重视利益平衡，寻求共赢在谈判过程中，双方应关注利益平衡，寻求共赢的合作方案，避免陷入零和博弈。

4. 做好风险评估，灵活应对在谈判过程中，双方应做好风险评估，针对可能出现的风险，制定相应的应对措施。

5. 寻求外部支持，借助专业力量在谈判过程中，双方可寻求外部支持，如聘请专业律师、顾问等，以提高谈判成功率。

总之，本案例表明，在谈判过程中，双方应充分了解对方，加强沟通，寻求共赢，以实现合作项目的成功。

采购谈判失败案例（通用20篇）采购谈判失败案例篇1(1)案例背景因某市风景管理处停车场建设工程项目预算在政府采购集中采购目录50万元限额标准以下，该风景处委托该市政府采购代理机构组织了一次竞争性谈判。

参加谈判的三家施工单位第一轮报价分别为：39. 73万元;37. 93万元;38. 83万元。

经过三轮谈判，三家最终报价分别为：39. 73万元;36. 80万元;38. 83万元。

因参与谈判的施工企业串通合谋，且最终报价均超过了采购项目的资金预算，谈判小组当场宣布该项目竞争性谈判失败。

(2)谈判失败的原因分析1)采对个别施工企业“内定”采购项目因前期工程拖欠了个别施工企业的工程款，采购人被逼无奈，事先承诺并指定后续工程为该企业施工承建。

然而，为确保政府采购项目资金及时足额到位，履行政府采购程序，采购人走过场，装样子，采取掩耳盗铃、明修栈道暗度陈仓、蒙混过关等手段，一方面按采购程序报送政府采购监管部门审核并确定采用竞争性谈判方式采购后，与采购代理机构签订委托代理协议，另一方面与这家施工企业私下通气，给对方吃“定心丸”，做到心中有数。

2)资格审查走过场按照《政府采购法>第二十三条的规定，采购人根据法定的供应商条件和采购项目对供应商的特定要求，对供应商的资格进行审查。

然而，该风景管理处出于偿还前欠工程款等考虑，怕得罪债主，对报名参加谈判的三家施工企业的资格审查工作流于形式，在委托代理协议中也没有对采购代理机构就资格审查工作作出具体要求。

事实上采购人被这家施工企业“牵着鼻子走”，暗地里默认了这家施工企业邀请另外两家同行来“凑份子”，一家做主，两家作陪，以达到参与竞争性谈判不少于三家施工企业的法定数，从而把资格审查一并推给谈判小组，对不具备资质条件的施工企业开“绿灯”，从而达到了逃避资格审查的结果。

3)谈判文件雷同该项目谈判小组为满足采购人的需求在对三家施工企业的谈判文件进行符合性评判时就发现，三家施工企业的谈判文件出现雷同的现象，有串通一气的嫌疑，这是明显的不公正行为。

•采购项目失败的常见原因一、采购人主观的因素（一)提出的供应商资格条件过于苛刻。

1.采购人提出过于苛刻或有针对性的资格条件排斥了其他潜在供应商，造成有效投标供应商不足。

如某个精密空调招标项目，采购人要求“投标人必须有同样精密空调项目业绩，且该项目必须取得具备国家计量认可检测机构出具的检测报告”，在采购信息预告期间已经有不少供应商提出异议，但采购人拒绝修改，最后造成只有一家供应商符合资格条件, 导致有效投标人不足三家而废标。

2.采购人由于不了解供应商市场情况而提出不合理资格条件，提出过高的注册资金、资质或资格要求，或附加不必要的认证范围要求等。

如有个采购项目预算仅30万元，采购人竟要求供应商的注册资金达500万元；又如二级以上资质就能承担的项目要求必须具一级资质的供应商才可投标，诸如此类的限制容易导致参与竞争的供应商不足造成项目失败。

（二)提出的采购需求不合理1.倾向性的技术指标。

采购人如果在拟定需求时有“私心”，在制定技术规格的时候就总会有“针对性”，规定某些特定技术指标，把一些不是“理想”的、不熟悉的货物排斥在外。

由于有了带倾向或歧视性的技术指标，许多潜在的供应商没有兴趣参加，导致采购范围狭小、缺乏竞争力，造成采购失败。

如某个中央空调项目的技术需求书竟然提出了近40个带★号的指标要求，这意味着投标人只要不响应某一个带★号指标就会被当作无效投标处理。

有的采购方案，采购人就是按某厂家产品进行设计，基本排除其他厂家参与竞争的可能。

2.不合理的商务条款。

由于倾向性或歧视性的技术指标容易引起供应商质疑，有的采购人则改用设定不合理的商务条款令非意向中的供应商“知难而退”。

例如设定不合理的付款方式，有的不设合同预付款、有的扣押质保金数额大或退还期长；或要求售后服务响应时间过于迅速，造成地域性限制；或设定非常严苛的验收方式，超出常规。

这些商务条款往往降低了供应商的参与欲望。

二、市场客观条件因素（一)项目非常规或过于繁杂零碎。

谈判失败的案例一场失败的谈判案例，有助于你从中学习。

下面小编整理了谈判失败的案例，供你阅读参考。

谈判失败的案例篇1江苏某工厂、贵州某工厂、东北某工厂、北京某工厂要引进环形灯生产技术，各家的产量不尽相同，北京某进出口公司是其中某一工厂的代理。

知道其它三家的计划后，主动联合这三家，在北京开会，建议联合对外，统—谈判，这三家觉得有意义，同意联合。

该公司代表将四家召在一起做谈判准备。

根据市场调查，日本有两家环形灯生产厂，欧洲有—家，有的曾来过中国.有的还与其中工厂做过技术交流。

进出口公司组织与外商谈了第一轮后，谈判就中止了。

外商主动找具熟悉的工厂直接谈判，工厂感到高兴，更直接，而且，外商对工厂谈判的条件比公司谈时灵活，更优惠。

有的工厂一看联合在起，自己好处不多，于是提出退伙，有的外商故意不报统一的价格，也与自己欲成交的工厂直接联系，请工厂代表吃饭，单独安排见面等，工厂认为这对自己有好处.来者不拒。

进出口公司的代表知道后劝说工厂，工厂不听。

于是最终这四家各自为阵，联合对外谈判也宣告失败。

谈判失败的案例篇21989年4月4日,香港M公司向G公司在港的代理商K公司发来出售鱼粉的实盘,并规定当天下午5时前答复有效。

该公司实盘的主要内容是：秘鲁或智利鱼粉，数量10000吨，溢短装5%，价格条款：M&G上海，价格每公吨483美元，交货期：1989年5-6月，信用证付款，还有索赔以及其他的条件等。

当天K公司与在北京的G公司联系后，将G公司的意见以传真转告M公司，要求M公司将价格每公吨483美元减少至当时的国际市场价480美元，同时对索赔条款提出了修改意见，并随附G公司提议的惯用的索赔条款，并明确指出：“以上两点若同意请速告知，并可签约”。

4月5日香港M公司与G公司直接通过电话协商，双方各做让步，G公司同意接受每公吨483美元的价格，但坚持修改索赔条款，即：“货到45天内，经中国商检机构检验后，如发现问题，在此期限内提出索赔”。

工程招标合同谈判失败某市一项重点基础设施工程项目，经过前期的准备和规划，进入了公开招标阶段。

该项目涉及多个子项工程，技术要求高，施工难度大。

在众多参与投标的企业中，最终有三家通过了资格预审，进入了最后的竞标阶段。

在正式的谈判阶段，甲方（项目业主）与乙方（中标候选人）就合同的具体条款进行了深入交流。

谈判在几个关键问题上陷入了僵局。

双方在工程款项的支付方式上存在分歧。

乙方希望甲方能够提供更为灵活的付款方式，以缓解其资金压力；而甲方则坚持按照传统的分期付款方式进行，以保证项目资金的安全。

关于工程质量保证金的问题，乙方认为甲方要求的保证金比例过高，对企业的资金周转造成了较大压力。

甲方则担心降低保证金比例会影响工程质量，因此双方在此问题上难以达成一致。

双方在违约责任的承担上也有不同的看法。

乙方希望减轻因不可抗力导致的违约责任，而甲方则认为这会削弱合同的约束力，不利于项目的顺利实施。

关于工程进度的要求，乙方提出由于技术难度和不确定因素的存在，希望甲方能够对工期有一定的弹性。

但甲方考虑到项目的整体进度和社会效益，坚持要求严格按照原定计划执行。

经过多轮谈判，由于双方在这些核心问题上的立场差异过大，最终未能签订正式合同，谈判宣告失败。

从这一案例中，我们可以总结出几点教训和启示：1. 充分准备：在进入谈判前，双方都应该对项目的各个方面进行充分的了解和准备，包括市场情况、资金状况、技术要求等，以便在谈判中能够有的放矢。

2. 沟通协调：谈判过程中，双方应保持开放的态度，积极寻求沟通和协调的机会，以便找到双方都能接受的解决方案。

3. 灵活性与原则性的平衡：在坚持原则的同时，也要展现出一定的灵活性，特别是在一些非核心问题上，适当的让步可以为谈判的成功创造条件。

4. 专业法律支持：在涉及复杂法律问题的谈判中，有必要请专业的法律顾问参与，以确保合同条款的合法性和可操作性。

5. 预防为主：在项目初期就应该考虑到可能出现的风险和争议点，通过制定合理的预案来预防和解决潜在的问题。