中小企业管理常见问题
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中小企业常见法律问题和解决之道
中小企业常见法律问题和解决之道中小企业常见法律问题和解决之道引言中小企业在日常经营过程中经常面临着各种法律问题。
这些问题可能涉及劳动法、税法、合同法等多个领域。
如果中小企业不了解或不正确处理这些问题，就可能面临法律风险和经济损失。
本文将介绍几个中小企业常见的法律问题，并提供相应的解决之道。
1. 劳动法问题劳动法是中小企业经常遇到的一个法律问题领域。
以下是一些常见的劳动法问题和相应的解决之道：1.1 劳动合同签订和解除中小企业在雇佣员工时，需要与员工签订劳动合同。
但有时候员工可能在合同期限内要求解除劳动合同。
解决之道是中小企业需要了解劳动合同签订和解除的相关法律规定，并与员工协商解决。
1.2 薪资支付问题中小企业可能面临薪资支付不及时或不完全的问题。
解决之道是中小企业要按照劳动合同约定的时间和方式支付工资，并保留好相关的支付记录以备查证。
1.3 劳动保障问题中小企业需要遵守劳动法规定的劳动保障制度，包括工时、休假、社会保险等方面的规定。
解决之道是中小企业要了解相关的法律法规，并建立健全相应的劳动保障制度。
2. 税法问题在税法领域，中小企业也可能遇到一些常见的问题。
以下是一些常见的税法问题和相应的解决之道：2.1 纳税申报问题中小企业需要按照法律规定及时进行税务申报。
解决之道是中小企业要了解相关的税法规定，并及时准确地进行纳税申报。
2.2 税收优惠政策中小企业可以享受一些税收优惠政策，但有时候可能会因为不了解相关政策而错失机会。
解决之道是中小企业要了解相关的税收优惠政策，并按照规定申请相应的优惠。
2.3 税务稽查问题中小企业可能会接受税务部门的稽查。
解决之道是中小企业要保持良好的纳税记录，及时配合税务部门的稽查工作，并合法合规经营。
3. 合同法问题在合同法领域，中小企业也常常会面临一些问题。
以下是一些常见的合同法问题和相应的解决之道：3.1 合同的签订和履行中小企业与供应商、客户之间的合同签订和履行可能会引发纠纷。
中小企业发展的瓶颈和解决办法
中小企业发展的瓶颈和解决办法
瓶颈问题
中小企业在发展过程中常常会遇到一系列的问题和困难，以下
是其中一些常见的瓶颈问题：
1. 资金问题：中小企业往往面临资金不足的困扰，缺乏足够的
资金来支持企业的运营和发展，限制了其扩大规模和提升竞争力的
能力。
2. 人才储备不充足：中小企业往往难以吸引和留住高素质的人才，人才储备不足导致企业在创新能力、管理能力等方面存在短板。
3. 缺乏市场竞争力：中小企业在市场竞争中常常面临大型企业
的压力，缺乏足够的品牌影响力和市场份额，导致难以与竞争对手
展开正面竞争。
4. 技术创新能力不足：中小企业在技术研发和创新方面投入有限，缺乏新产品和新技术的研发能力，限制了企业的可持续发展。
解决办法
针对中小企业发展的瓶颈问题，可以采取以下一些解决办法：
1. 资金支持政策：政府可以出台一系列的资金支持政策，包括
贷款贴息、风险投资等，帮助中小企业解决资金问题，促进企业的
良性发展。
2. 人才培养和吸引：政府可以推动建立中小企业人才培养体系，加大对中小企业的人才培训和引进力度，提升企业的人才质量和竞
争力。
3. 市场营销支持：政府可以加大对中小企业的市场开拓和营销
支持力度，包括品牌建设、市场推广等方面的支持，帮助中小企业
提升市场竞争力。
4. 创新创业支持：政府可以加大对中小企业创新创业的支持力度，包括技术研发资金支持、知识产权保护等方面的支持，鼓励企
业进行技术创新，提升企业的竞争力。
，中小企业发展的瓶颈问题不可忽视，但通过政府和社会多方
面的支持，可以为中小企业提供更好的发展环境，帮助其克服各种
困难，实现健康、可持续的发展。
中小企业内部控制的常见问题分析
（ 二 ）风 险评估
中小企 业在经 营管理 过程 中往往 没
有 系 统 的 风 险 识 别 和 评 估 主 要 靠 企
此在 构建 内部 控制体 系时 ，不 能简单 照
搬 大 企 业 做 法 为 帮 助 小 型 公 司 建 立 高
（ 一）内部环境
１．异 地 分 支 机 构 管 控 薄 弱 。 近 业 主 的 经 营 直觉 和 判 断 ，对 重 大 事 项 效经济的财务报告 内部控制制度 Ｃ ＯＳ Ｏ 年 来 ，企 业 异 地 分 、 子 公 司 时 有 以 下 的处 理 易 出 现风 险评 估 不 足 的现 象
匪甄圈
Ｔ Ｈ Ｅ Ｏ Ｒ Ｙ Ｒ Ｅ Ｓ Ｅ Ａ Ｒ Ｃ Ｈ
中小 企业 内部控制的常见 问题分析
■ 邢 燕
中小企 业在规 模 、组织结构 和业 务 制 五要 素 出发 ，结 合 工 作 实践 ，认 为 管理 等方 面与大企 业有不 同的特点 ．因 中 小 企 业 内控 典 型 问题 有 ：
控制。
平 公 正 的 原 则 ，通 过 公 开 招 聘 、竞 销售 合 同 ．同时 还 兼 送 货 、开 立 收据 争 上 岗等 多 种 方 式选 聘 优 秀 人 才 。 一 和 收款 工作 的现 象 这 种现 象被 称 为
业 内部控 制具有 以下特 点 ： （ １ ） 人 员 加 强 预 算 管 理 的 编 制 和 执 行 情 况 ｊ 在
（ 三 ）控制活动
１
．
公 章 、 财 务 章 等 印鉴 管理 不 善
中 小 企 业 里 经 常 会 出 现 出纳 财 务
较 少 组 织 结构 相 对 简 单 ，一 个 员 工 子 公 司章 程 中明 确 约 定 子公 司 的业 务 负 责 人 或 其他 企 业 主 信 任 的人 保 管所 可 能 同 时兼 任 几 个 岗位 并 且 岗位 的 范 围和 审批权 限等 。 职 权 职 责往 往 比较 模糊 ，不相 容职 责 有 印 鉴 甚至 空 白支 票 的 现 象 ，这 种做
中小企业经济管理常见问题及应对措施
１ 树 立 “ 文 关 怀 式 ” 的 用 人 理 念 ． 人
现 代 人才 在 择 业 的 同 时 ，考虑 的基 本 是薪 酬 、工 作环 境 问题 。中 小企 业 可 以迎 合 求 职 者 的心 态 ，建 立 以人 为 本
由于 商业 银行 的贷款 机 制 不大 符 合 中小 企业 的资金 需 的管 理 理念 ，让 员 工 在 企业 内感 到家 庭般 的关 怀 ， 同时 也
境。
要 企 业 自身 坚 持 自 己 的 产 业 不 动 摇 ， 总 会 有 迈 进 到 大 企 业 的行列 的 一天 的 。
３ 避 免 任 人 唯 亲 ， 管 理 者 要 适 度 放 权 ．
中 国 是 一 个 重 视 亲 情 的 国度 。 中小 企 业 的 “ 族 家
式 ” 管 理 模 式 ， 首 先 让 制 度 难 以 正 常 生 存 。 可 能 很 多 企 业主 不 信任 员工 ，觉得 有 亲情 关 系 的人 才 是 比较 值 得信
３ 管理模 式 “ ． 家族 化 ”
争 中难免 会 有 一些 问题 。本 文 简单 归纳 一 下 中 小型 企
业 经济 管理 中所遇 到 的 问题 ，并提 出相 应 的策略 。 关键 词 ：中小型 企业 ；市场竞 争
改 革 开 放 以 来 ， 中 小 企 业 在 我 国 社 会 经 济 中 占 据
温 馨 。人 都 是 感 情 动 物 ， 如 若 企 业 真 心 关 怀 每 一个 员
工 ， 员 工 自 然 能 更 尽 心 的 为 企 业 服 务 ， 也 就 不 容 易 跳 槽 了 。 同 时 也 要 为 员 工 尽 可 能 地 提 供 交 流 学 习 的 机 会 。 当
白 ，他 的 责 任 不 只 是 记 录 企 业 每 天 的 流 水 账 与 资 金 投
现 代 人才 在 择 业 的 同 时 ，考虑 的基 本 是薪 酬 、工 作环 境 问题 。中 小企 业 可 以迎 合 求 职 者 的心 态 ，建 立 以人 为 本
由于 商业 银行 的贷款 机 制 不大 符 合 中小 企业 的资金 需 的管 理 理念 ，让 员 工 在 企业 内感 到家 庭般 的关 怀 ， 同时 也
境。
要 企 业 自身 坚 持 自 己 的 产 业 不 动 摇 ， 总 会 有 迈 进 到 大 企 业 的行列 的 一天 的 。
３ 避 免 任 人 唯 亲 ， 管 理 者 要 适 度 放 权 ．
中 国 是 一 个 重 视 亲 情 的 国度 。 中小 企 业 的 “ 族 家
式 ” 管 理 模 式 ， 首 先 让 制 度 难 以 正 常 生 存 。 可 能 很 多 企 业主 不 信任 员工 ，觉得 有 亲情 关 系 的人 才 是 比较 值 得信
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业 经济 管理 中所遇 到 的 问题 ，并提 出相 应 的策略 。 关键 词 ：中小型 企业 ；市场竞 争
改 革 开 放 以 来 ， 中 小 企 业 在 我 国 社 会 经 济 中 占 据
温 馨 。人 都 是 感 情 动 物 ， 如 若 企 业 真 心 关 怀 每 一个 员
工 ， 员 工 自 然 能 更 尽 心 的 为 企 业 服 务 ， 也 就 不 容 易 跳 槽 了 。 同 时 也 要 为 员 工 尽 可 能 地 提 供 交 流 学 习 的 机 会 。 当
白 ，他 的 责 任 不 只 是 记 录 企 业 每 天 的 流 水 账 与 资 金 投
中小企业存货管理存在问题及对策
中小企业存货管理存在问题及对策引言存货是中小企业日常运营中不可或缺的重要资源，它直接影响着企业的盈利能力和资金流动性。
但是，由于中小企业通常面临资源有限和管理水平相对较低的挑战，存货管理常常面临各种问题。
本文将分析中小企业存货管理存在的问题，并提出有效的对策以提升存货管理的效率和减少风险。
问题一：存货数量不准确中小企业存货数量不准确是常见的问题之一。
这通常是由于缺乏有效的库存追踪和管理系统，导致无法准确记录存货的进出情况。
结果是企业无法及时了解存货水平，造成过多或过少的存货，进而影响企业的资金流动性和运营成本。
对策一：建立有效的库存管理系统中小企业应建立一套有效的库存管理系统，以实时追踪和记录存货的进出情况。
这可以通过软件系统或简单的电子表格来实现。
企业可以通过使用条码或RFID技术进行库存追踪，并确保员工严格按照记录存货的流程操作。
对策二：定期盘点与调整定期盘点是确保存货数量准确的重要步骤。
中小企业应该制定盘点计划，并确保定期进行全面的存货盘点。
对于过多的存货，可以优化采购流程，减少采购量；对于过少的存货，可以加强供应链管理，提高供应商的响应速度。
问题二：存货质量控制不足中小企业存货质量控制不足是另一个存货管理常见问题。
质量不合格的存货可能导致产品质量问题、客户投诉以及销售额下降，对企业声誉造成伤害。
对策一：建立供应商评估机制中小企业应建立供应商评估机制，评估供应商的质量管理能力和产品质量合格率。
只有建立良好的供应商合作关系，才能确保供应商提供的存货质量达到要求。
对策二：严格质量检验流程企业应建立严格的质量检验流程，确保存货在进入仓库之前经过全面的质量检查。
这可以包括视觉检查、抽样测试和性能测试等环节，以确保存货质量符合企业的标准。
问题三：存货过期或损坏问题存货过期或损坏是中小企业存货管理常见的问题之一。
这可能是由于不合理的采购策略、不良的仓储条件或过度库存等原因造成的。
对策一：优化采购策略中小企业应根据市场需求和销售数据优化采购策略，避免过多采购导致存货积压和过期。
中小企业管理常见的五大弊端
中小企业管理常见的五大弊端中小企业管理常见的五大弊端是什么?下面我来介绍一下这五大弊端的内容。
缺乏管理优化机制在中小企业的管理改进和管理提升中，几乎没有企业将它纳入到日常工作的议程当中来，而这恰恰是ISO质量管理体系中最重要的一个环节。
其根源，除了一部分企业经营者对管理知识的欠缺，以及缺少专业的管理人才以外，中小企业存在的以上几个共性的问题也是其主要原因。
在实地调查中，几乎没有一家企业有专门管理“制度和流程”的制度和流程，这本身就足以能支撑本节的观点。
而且，企业发展思路缺位，以及管理体系不健全，本身也说明必要的制度和流程体系都只是停留在“打补丁，防漏洞”的层面上，还谈不上流程与流程之间的无缝对接，当然也无法谈及如何管理“制度和流程”。
当然，也有少数企业通过合理化建议奖励制度来促进管理提升，但是常常只是停留在就事论事的层面，其本质是由下而上来提出建议，很难从系统的角度(由上而下地)来推动整个管理体系上升到一个新台阶，因而只能“治标不治本”。
高速成长掩盖了管理缺陷谈到管理的重要性，中小企业的经营者无不肯定管理的重要性，但是从现实情况来看，其理念与行为却背道而驰。
究其原因，主要是企业高速成长掩盖了管理落后的缺陷。
相比大型企业而言，中小企业是最有活力的企业，三位数的成长速度几乎只能在中小企业里听到，这有一定的必然性。
大多中小企业在切入市场时，无疑都做了非常慎重地思考和研究，甚至许多中小企业拥有领先国内外的专利技术，其产品概念也大多是颠覆式的，也不乏有地地道道的“蓝海”产品。
毋庸置疑，在市场方面，也同样具有“惊人”的市场需求，或者潜在需求，经营者一般在立项时，没有这两个硬件，是不会轻易“试水”的。
而且，在经营管理上，中小企业因为决策灵活机动，对市场反应快，更容易抓住和把握市场机会，加上企业基数小，常常显示出倍数式增长，也不足为奇。
当局者常常会认为市场前景一片大好，不禁踌躇满志，在市场开拓上和队伍扩张上不遗余力，但是在内部管理上有些偏废，甚至认为内部管理无足轻重。
中小企业营运资金管理存在的问题和措施分析
中小企业营运资金管理存在的问题和措施分析1. 引言1.1 背景介绍中小企业作为我国经济发展的重要组成部分，发挥着促进就业、促进技术创新和推动经济增长的重要作用。
随着市场竞争日益激烈，中小企业在经营过程中面临着诸多挑战，其中之一就是营运资金管理问题。
营运资金是企业日常经营活动所需的资金，对企业的生存和发展至关重要。
许多中小企业在资金管理方面存在着诸多问题，如资金周转周期长、融资难度大、资金管理不规范等。
资金周转周期长使得企业很难及时收回资金，导致资金链断裂，影响正常经营。
融资难度大则限制了企业发展的速度和规模。
而资金管理不规范则容易导致资金流失和风险的加大。
加强中小企业营运资金管理，对提高企业的竞争力和稳定经营至关重要。
在这种背景下，本文将就中小企业营运资金管理存在的问题进行分析，并提出相应的解决措施，旨在为中小企业提供更好的管理经验和发展方向。
1.2 问题意识中小企业是我国经济的重要组成部分，对促进经济增长和就业起着至关重要的作用。
目前中小企业在营运资金管理方面存在着诸多问题，给企业的健康发展带来了不小的挑战。
中小企业的资金周转周期较长，导致资金链断裂的风险较高。
由于客户付款周期长、库存周转慢等原因，企业往往需要大量资金来维持运营，但却面临着资金不足的困境。
中小企业融资难度大，银行贷款利率高、审批流程复杂等问题成为制约企业发展的重要因素。
许多中小企业因为缺乏足够的抵押品或信用记录，难以获得银行贷款，导致资金链断裂。
中小企业的资金管理不规范也是制约企业发展的问题之一。
企业经营者对资金的使用缺乏有效的监控和管理，导致资金浪费、风险增加等现象较为常见。
中小企业在营运资金管理方面存在着诸多问题，亟需采取有效的措施加以解决。
只有解决了这些问题，才能够确保中小企业的持续健康发展。
1.3 研究意义中小企业是我国经济的重要组成部分，对于促进经济发展和增加就业都起着至关重要的作用。
而中小企业的营运资金管理问题一直备受关注，因为它直接影响着企业的生存和发展。
中小企业员工激励机制的常见问题
中小企业员工激励机制的常见问题中小企业在员工激励方面常常面临一些问题，这些问题可能会影响到员工的积极性和工作效率。
以下是中小企业员工激励机制的常见问题。
1. 激励方式单一：中小企业通常只采用一种激励方式，比如提供奖金或晋升机会。
这种单一的激励方式可能会导致员工对其他激励方式的需求无法得到满足，从而降低员工的积极性。
2. 激励标准不明确：中小企业在制定激励机制时，往往缺乏明确的激励标准。
这使得员工不清楚如何获得激励，导致员工的工作目标不明确，影响到工作积极性和效率。
3. 激励力度不足：由于中小企业资源有限，他们在员工激励方面通常很难提供较大的奖励或福利。
激励力度不足可能会使员工感到不被重视，从而降低他们的积极性和工作效率。
4. 激励与绩效评估不匹配：中小企业在激励与绩效评估之间往往存在不匹配的情况。
有些员工可能并不做出很大的贡献，但由于某种原因得到了激励，这会降低对员工绩效的评估准确性，也会对其他员工造成不公平感。
5. 激励缺乏个性化：中小企业常常没有对不同员工的激励需求做出个性化的考虑。
不同员工在激励方面可能有不同的需求，如果企业没有针对不同员工制定个性化的激励计划，很容易导致员工的不满和流失。
6. 激励计划缺乏长远规划：中小企业在制定激励计划时，往往只关注当下的工作表现，而忽视了员工的长远发展和职业规划。
这样的激励计划可能不能够激励员工长期保持高效工作，也容易导致员工对企业的不信任和流失。
为解决这些问题，中小企业可以采取以下措施：1. 多元化激励方式：中小企业可以尝试使用多种激励方式，如提供培训机会、提供灵活的工作时间、提供员工福利等。
这样能够满足不同员工的需求，提高员工的积极性和工作效率。
3. 突出非经济激励：由于资源有限，中小企业可以通过突出非经济激励，如表扬、认可和职称等方式，来提高员工的积极性。
这样能够弥补激励力度不足的问题。
4. 激励与绩效评估相结合：中小企业可以将激励与绩效评估相结合，确保激励与员工的贡献相匹配。
中小企业的短板
中小企业的短板及对策中小企业在竞争激烈的市场环境中面临着各种挑战。
以下是中小企业常见的短板以及相应的对策，帮助它们在市场中取得成功。
1. 资金短缺中小企业往往面临资金短缺的问题，这限制了它们的发展和扩张能力。
为了解决这个问题，中小企业可以采取以下对策：寻找投资者或合作伙伴，共同承担项目的资金需求。
积极申请政府或银行的贷款和补贴，以支持企业的发展。
优化企业的财务管理，减少不必要的开支，提高资金利用效率。
2. 缺乏市场知识和渠道中小企业可能缺乏对市场的深入了解和有效的销售渠道，这导致了销售困难和市场份额的争夺。
为了解决这个问题，中小企业可以采取以下对策：加强市场调研，了解目标市场的需求和竞争情况，制定相应的营销策略。
与行业协会和商业组织建立合作关系，获取市场信息和资源支持。
开拓多元化的销售渠道，包括线上和线下渠道，以扩大产品的市场覆盖范围。
3. 人才招聘和培养难题中小企业可能面临人才招聘和培养的困难，这影响了企业的创新和竞争力。
为了解决这个问题，中小企业可以采取以下对策：建立良好的企业文化和品牌形象，吸引优秀的人才加入企业。
与高校和职业培训机构合作，开展实习和培训项目，培养和引进人才。
提供良好的职业发展和晋升机会，激励员工的工作积极性和创造力。
4. 缺乏创新能力和技术支持中小企业可能缺乏创新能力和技术支持，这限制了它们的产品和服务的竞争力。
为了解决这个问题，中小企业可以采取以下对策：加强研发和创新能力，不断推出具有竞争力的新产品和服务。
与科研机构和高新技术企业合作，获取技术支持和创新资源。
积极参与行业展览和技术交流活动，了解最新的技术趋势和市场需求。
5. 缺乏品牌影响力和市场认可中小企业可能缺乏品牌影响力和市场认可，这影响了它们的产品销售和市场份额的增长。
为了解决这个问题，中小企业可以采取以下对策：建立独特的品牌形象和市场定位，突出产品的特点和优势。
加强品牌推广和市场营销活动，提高品牌知名度和市场认可度。
中小企业面临的困难问题及建议
中小企业面临的困难问题及建议1. 资金问题中小企业常常面临资金紧张的问题，这会影响企业的正常运营和发展。
以下是一些常见的资金问题及建议：- 融资难题：中小企业往往难以获得银行贷款或其他融资渠道的支持。
建议中小企业可以积极寻找其他融资途径，如天使投资、风险投资等。
此外，可以考虑与供应商或客户建立合作关系，共同解决资金问题。
- 资金管理不善：中小企业在资金管理方面存在不足，导致资金流动不畅、资金利用效率低下。
建议中小企业应加强资金管理，制定合理的预算和预测，优化资金流动，降低资金成本。
此外，可以考虑建立资金池，集中管理和利用闲置资金。
- 欠款和逾期付款：中小企业常常面临客户欠款和逾期付款的问题，导致资金链断裂。
建议中小企业应加强与客户的合同管理和风险控制，及时催收欠款，减少逾期付款的风险。
此外，可以考虑与金融机构合作，获得应收账款融资等服务。
2. 市场竞争问题中小企业在市场竞争激烈的环境中生存和发展，面临着一系列的市场竞争问题。
以下是一些常见的市场竞争问题及建议：- 品牌建设不足：中小企业在品牌建设方面存在不足，缺乏知名度和竞争力。
建议中小企业应注重品牌建设，提升产品和服务的质量和形象。
可以通过加强市场推广、提供优质的售后服务等方式来提升品牌价值。
- 产品差异化不明显：中小企业的产品往往缺乏差异化，难以与竞争对手区分开来。
建议中小企业应注重产品创新和研发，提供独特的产品特点和优势。
可以通过市场调研和客户需求分析，了解市场需求，开发符合市场需求的产品。
- 销售渠道有限：中小企业的销售渠道相对有限，难以覆盖更广阔的市场。
建议中小企业应积极拓展销售渠道，如与电商平台合作、开拓线下渠道等。
可以通过与经销商、代理商建立合作关系，扩大销售网络。
3. 人才问题中小企业在人才引进、培养和留住方面面临一系列的问题。
以下是一些常见的人才问题及建议：- 人才引进困难：中小企业往往难以吸引高素质的人才加入。
建议中小企业应加强人才引进的宣传和吸引力，提供具有竞争力的薪酬福利和良好的发展机会。
中小企业财务管理中的常见问题及对策
。
身不懂专业的财务管理知识 ， 甚至不具备很 高的文化基础知识 。
务技能提 出了更高要求 。 （ 三） 预算与执行经常 出现脱节
但是随着企业规模 的一步步壮大 ， 对这些 中小 企业 经营 者的财 种解决信用缺 失和信息不对称 的重要形式， 尤其典 当这个行业
企业虽然编制 了财务预算 ， 但因为预算编制方法运用不合 适， 或者是预算执行当 中资金支 出审批流程没 能分类处理等原
平 台必 定处 于优 先位置 ， 就等于直接砍掉 了中小企业 的银行融 财 务软件应用 能力相对较弱 ： 有的 中小企业财 务与会计 不加 区
的 中小企业很 难得 到银行资金支 持 。民间借贷 的价格 迅速上 涨， 民间资本 市场不合 理发展 ， 众多咨询 公பைடு நூலகம்司、 担保 公司等机 构 和人员充 当金 融掮客 ， 这些利 益链条严重 阻碍 了中小企业正
以银行信贷 资金作为主要融资渠道 的中小企业 占中小企业总量
的３ １ ． ９ ％。
是不仅仅要告诉飞行员 已经飞了多久 、 多远 ， 而且要告诉飞行员 现在 飞机面 临的状况： 天气 、 油耗 、 速度 、 方向、 姿势 、 高度等 。 欠
缺财务 知识 的领 导带领着 公司在市场上 同其他 公司竞争，就好
敏 的经济头脑和高水平的管理能力，否则便只有破产倒 闭一条 路可走 ， 然而所谓“ 经济头脑” 也好 ， “ 管理 能力” 也好 ， 并不单纯 指会算 经济账 、 能赚钱 ， 而是要体现在对整个以人 为主导 的经济
运行过程中有一套科学合理的思维 方式和管理 的艺术 。 要发挥 财务管理的作用， 人 的因素很关键 。 １ ． 新会计准则要求 高管懂会计 因为执 行新 的会计准则后 ， 会计信息和税务报表之间需要
身不懂专业的财务管理知识 ， 甚至不具备很 高的文化基础知识 。
务技能提 出了更高要求 。 （ 三） 预算与执行经常 出现脱节
但是随着企业规模 的一步步壮大 ， 对这些 中小 企业 经营 者的财 种解决信用缺 失和信息不对称 的重要形式， 尤其典 当这个行业
企业虽然编制 了财务预算 ， 但因为预算编制方法运用不合 适， 或者是预算执行当 中资金支 出审批流程没 能分类处理等原
平 台必 定处 于优 先位置 ， 就等于直接砍掉 了中小企业 的银行融 财 务软件应用 能力相对较弱 ： 有的 中小企业财 务与会计 不加 区
的 中小企业很 难得 到银行资金支 持 。民间借贷 的价格 迅速上 涨， 民间资本 市场不合 理发展 ， 众多咨询 公பைடு நூலகம்司、 担保 公司等机 构 和人员充 当金 融掮客 ， 这些利 益链条严重 阻碍 了中小企业正
以银行信贷 资金作为主要融资渠道 的中小企业 占中小企业总量
的３ １ ． ９ ％。
是不仅仅要告诉飞行员 已经飞了多久 、 多远 ， 而且要告诉飞行员 现在 飞机面 临的状况： 天气 、 油耗 、 速度 、 方向、 姿势 、 高度等 。 欠
缺财务 知识 的领 导带领着 公司在市场上 同其他 公司竞争，就好
敏 的经济头脑和高水平的管理能力，否则便只有破产倒 闭一条 路可走 ， 然而所谓“ 经济头脑” 也好 ， “ 管理 能力” 也好 ， 并不单纯 指会算 经济账 、 能赚钱 ， 而是要体现在对整个以人 为主导 的经济
运行过程中有一套科学合理的思维 方式和管理 的艺术 。 要发挥 财务管理的作用， 人 的因素很关键 。 １ ． 新会计准则要求 高管懂会计 因为执 行新 的会计准则后 ， 会计信息和税务报表之间需要
中小企业人力资源管理的痛点
中小企业人力资源管理的痛点在当今竞争激烈的市场环境中，中小企业面临着诸多挑战，其中人力资源管理方面的问题尤为突出。
这些痛点不仅制约着企业的发展，还可能影响企业的生存。
接下来，让我们深入探讨一下中小企业人力资源管理中常见的痛点。
一、人才招聘与选拔的难题中小企业在人才招聘和选拔方面往往处于劣势。
首先，由于企业规模较小、知名度不高，对优秀人才的吸引力相对较弱。
许多有才华、有经验的求职者更倾向于选择大型企业，认为那里有更广阔的发展空间和完善的福利制度。
这使得中小企业在招聘时难以吸引到高素质的人才。
其次，招聘渠道有限也是一个问题。
中小企业可能没有足够的资金投入到大规模的招聘活动中，无法使用多种招聘渠道来寻找合适的人才。
它们往往依赖于传统的招聘网站、人才市场等，而这些渠道的效果并不总是理想。
再者，选拔过程缺乏科学性和规范性。
由于缺乏专业的人力资源人员和完善的选拔体系，中小企业在选拔人才时可能更多地依赖主观判断，而不是基于客观的标准和评估工具。
这容易导致选错人的情况发生，给企业带来损失。
二、培训与发展的不足中小企业通常在员工培训和发展方面投入不足。
一方面，企业可能认为培训需要花费大量的时间和资金，而且员工在接受培训后可能会离职，导致投资回报率低。
另一方面，由于企业资源有限，难以组织系统、全面的培训课程。
这种培训的缺失使得员工的技能和知识无法得到及时更新和提升，影响了工作效率和质量。
长期下来，员工可能会感到自身发展受限，从而产生离职的想法，进一步增加了企业的人员流动率。
此外，中小企业在为员工提供职业发展规划方面也存在困难。
由于企业内部晋升机会相对较少，员工看不到清晰的职业发展路径，缺乏工作的动力和积极性。
三、绩效管理的困境绩效管理是中小企业人力资源管理中的另一个痛点。
很多中小企业的绩效考核指标设置不合理，要么过于简单，无法准确评估员工的工作表现；要么过于复杂，让员工感到困惑和无所适从。
在绩效评估过程中，主观评价过多，缺乏客观的数据支持。
中小企业经营的十大风险精简版
中小企业经营的十大风险1. 市场风险市场风险是中小企业经营中最常见的风险之一。
市场需求的变化、竞争对手的增多以及消费者的偏好转变可能导致中小企业的产品或服务失去竞争力。
2. 资金风险缺乏充足的资金是中小企业经营过程中的常见问题。
资金不足可能导致企业无法扩大生产规模、开展市场推广活动或支付员工工资等。
3. 运营风险运营风险是指企业内部出现的问题，如生产设备的故障、员工管理不善、供应链中断等。
这些问题可能导致生产延迟、产品质量下降或客户投诉增加等。
4. 法律风险中小企业在经营过程中需要遵守各种法律法规。
不合规的行为可能导致企业面临罚款、诉讼甚至停业的风险。
5. 战略风险中小企业的战略决策可能受到外部环境的影响。
政策变化、市场趋势的转变等因素可能迫使企业调整原有的经营战略。
6. 人才风险人才的流失或招聘不合适的人员可能对中小企业的经营产生负面影响。
缺乏专业技能或团队合作能力不佳可能导致企业无法跟上市场竞争的步伐。
7. 技术风险随着科技的发展，中小企业需要不断更新技术设备和知识。
缺乏技术创新可能使企业在市场中失去竞争力。
8. 环境风险环境问题越来越受到社会的关注，中小企业需要合规地处理废物排放、节能减排等环境问题。
不合规的行为可能面临政府处罚和品牌形象受损的风险。
9. 汇率风险中小企业在国际贸易中可能面临汇率风险。
货币汇率的波动可能导致进出口成本的增加或收益的降低。
10. 自然灾害风险自然灾害如地震、洪水、风暴等可能影响中小企业的运营。
这些灾害可能导致生产中断、设备损毁以及供应链中断等问题。
中小企业经营面临的风险多种多样，但只有认识这些风险，并采取相应的措施加以应对，企业才能在竞争激烈的市场中生存并取得成功。
中小企业发展的瓶颈和解决办法
中小企业发展的瓶颈和解决办法中小企业发展的瓶颈和解决办法中小企业在发展过程中常常会遇到各种挑战和困难，这些瓶颈阻碍了它们的进一步发展。
通过采取适当的解决办法，中小企业可以克服这些瓶颈并实现可持续发展。
以下是一些常见的中小企业发展瓶颈以及相应的解决办法。
1. 资金短缺中小企业通常在初始阶段面临资金短缺的问题，这限制了它们的业务扩展和创新能力。
解决这个问题的几种办法包括：寻找风险投资或天使投资者，吸引外部资金。
和银行合作，申请贷款或信用额度。
制定财务计划，合理规划资金使用，降低成本，增加现金流。
2. 市场竞争激烈中小企业往往面临市场竞争激烈的问题，大公司的规模和资源优势使它们具有更强的竞争力。
要克服这个问题，可以考虑以下解决办法：定位细分市场，找到自己的特色和优势。
提供个性化的产品或服务，满足客户特定需求。
不断进行市场调研，了解竞争对手和市场趋势，做出灵活的调整。
3. 人才匮乏中小企业在吸引和留住人才方面往往面临困难，这限制了企业的创新能力和业务发展。
以下是一些解决办法：提供具有竞争力的薪酬和福利，吸引优秀人才。
建立良好的企业文化，为员工提供良好的工作环境和发展空间。
进行专业培训和培养，提高员工的专业能力和技术水平。
4. 缺乏创新意识中小企业在创新方面往往比大公司差距较大，这限制了它们的发展和竞争力。
以下是一些解决办法：建立创新的组织文化，鼓励员工提出和实践新的想法。
加强与高校、研究机构等合作，共享创新资源。
注重市场监测和趋势分析，及时调整和改进产品或服务。
5. 缺乏市场营销能力中小企业往往面对市场营销能力不足的问题，这限制了它们的市场份额和品牌影响力。
以下是一些解决办法：定义明确的市场定位和目标客户群体。
制定全面的市场营销策略，包括品牌建设、广告宣传、网络营销等。
加强客户关系管理，提供优质的售后服务，提高客户满意度。
中小企业面临的瓶颈和挑战可能各不相同，需要根据具体情况采取相应的解决办法。
通过克服这些瓶颈，中小企业可以获得持续的发展和竞争优势。
中小企业质量管理中常见的问题
童 企 业管 理
中小企业质 量管理 中常见 的 问题
彭朋 （ 乌 潍坊五洲风电 设备有限 公司）
摘要 ： 作者根据 多年 的质量 管理工作 经验 和企业审核 的经 历， 并结合 目 都 是从一个好 的意识开始 的，只要有 了一种好 的识才会有一种好 前 中小企业的实际情况 ， 了大多数中小企业使 用现代质量管理工具的瓶 的行 为， 剖析 而这种行 为多 了自然就 会形成一种好的习惯。 颈 ， 了造成这种瓶颈的原因， 明了突破这种瓶颈 的方法 ， 分析 说 同时也提出了 ２ 重视质量管理的企业应具有 以下特征 些问题值得大家共同去思考 。 ２１最高管理者 重视质量管理 ，视质量 为企业生命不仅仅停 留 ． 关键词 ： 质量 质 量管理 质量意识 质量培训 执行力
一
在 口号 上 ， 落 实到 实际 行 动 上 ， 织 不 能 因为 一 时 的 利 益驱 动 ， 更 组 将 不合格 的产品或存在质 量瑕疵 的产品交付给顾客 ，最高管理者轻而 质量是企业的生命 ， 作为企业 的一种经营 口号 已经喊 了多年， 遗 易举 的一 个 小 决 定 ， 是 产 生 的 负面 影 响 却 不 可小 觑 ， 内部 会使 组 但 在 憾 的是 真正将 这种 口号转 变成 自己活动实践的企业却寥寥无几 ， 但 织成 员认 为领导是利益至上 的，顾客不是上 帝而是上当”人人丧失 “ ， 是质量却伴随着每一个企业经营活动的始终。二十一世纪将是一个 质量 的诚信 ； 在组织 的外部有可能使你得到 了一时的市场份额 ， 但是 质 量的世纪 ， 任何一个企业要想成 为本行业 内的领袖 ， 必须将质量放 市场对于每一个组织都是公平的 ， 当顾客认识 到这种质量欺诈时 ， 那 在第一位。 么组织将会永远失去既得 的市场 ， 最终会被市场淘汰。 中国企业存活 质量 问题说到底是一个企业的意识问题 ，大多数中小企业将销 寿命都 比较短 ，这与企业最高管理者的管理思维意识是有很大关系 售 、 产 放 到 了第 一 位 ， 提 出 “ 切 围 绕 着 销 售 ” 口号 ， 打 提 高 的 。 生 并 一 的 大 产 量 、 大 销 售 的 战 役 ， 业 经 营 是 为 了创 造 利 润 ， 扩 企 否则 失 去 了企 业 ２２ 质 量 管理 是 一项 技 术 性 的 工作 ，没 有技 术 作 为基 础 是 很难 ． 本身存在 的动力， 这本无可厚非 ， 是企业往往为 了所谓及时供货 、 但 做好 的， 质量 管理人员应该是某 一领域 内的技术专 家， 质量和技术就 满足客 户， 对存在瑕疵的、 甚至是不合格 的产品 ， 采取 了质量上的“ 绥 像是两条腿 走路一样 ， 如果单凭一条腿走路 ， 既不会走得很快 ， 也不 靖政策” —— 随意放行不符合要求的产 品， 将一些明知存在质量 问题 会走 得 很 远 。 隐 患 的产 品 交 付 到 了顾 客 手 中 ， 且 在 出现 质量 问题 时 ， 仅 以经 济 并 仅 ２３ 质 量 管理 人 员具 有 很 强 的执 行 力和 创 新 意 识 ，质 量 改 进是 ． 考核作 为处理 的手段 ， 而不是采取 Ｐ Ｃ Ｄ Ａ模式 ， 问题 的源头开始 从 个 Ｐ Ａ的循环过程 ， ＤＣ 需要坚持不懈。凡是决定了的改进措施就 分析根源 ， 并采取有效的纠正 ／ 防措施来杜绝问题 的再次发生。 预 往 应该坚决贯彻下去 ， 即使在执行 的末端发现决定是错得 ， 也不能半途 往 这样 的企业平时就 不重视员工质 量意识 的教育、 培训 ， 彰显 了中小 而废 ， 对于企业来讲只有付 出代价学来 的才是真理 。 中小企业最缺 少 企 业对 质 量 问题 认 识 上 的 不足 。 的就 是这方面 的精神——超强 的执行力。 日本企业在解决某一问题 １认 识 上 的 不 足 。 中小 企 业 的 一些 不 良 习惯 有 很大 的联 系 与 之前 可能争得异常激烈 ，但是在集体做 了决定之后对外却是一个声 １１ 企 业 负责 人 没 有 深 入 贯 彻质 量 意识 ，而 关 心 的仅 仅 是 企 业 ． 音， 而我们 的企业组织恰恰相反 ， 开会时可能鸦雀无声 ， 但是散会后 的盈利 、 现金收支等指标 ， 为这一部分人来讲 ， 作 一提到质量就会想 却是意见 满腹 、 各抒 己见 ， 能够找 出 １ ０条不能执行会议决定 的理 ０ 到要耗 费资金、 加大投入 ， 不如 得过 且过 ， 对于质量成 本没有一个正 由。 世界 上 如 ＩＭ 、 洁 、 下等 知 名 大公 司 之 所 以 为人 所 尊 重 ， Ｂ 宝 松 就 确性的认识 ，不能很好的区分符合性成 本和 非符合性成本的真正涵 是它们具备 了超强的执 行力， 这一点很值得中国企业学 习。 义， 找不到既能很好 的控制质 量成 本（ 非符合性成本 ）又能显著提高 ， ２４ 质量管理人 员具有强烈的 自动 自发的精神 ，质量管理 的过 ． 产 品质 量 的途 径 。 程是一个“ 不断找 问题 的过程 ”质 量人员 自我的能动性是非常重要 ， １２ 企 业普 遍 忽视 质 量 管 理 的 教 育和 培 训 ， ． 中国 有 句 古话 “ 己欲 的。 当你按照规则完成规定 的工作后 ， 如果你认 为这个过程是存在问 立而立人 ， 己欲 达 而 达 人 ”一 分汗 水 一 分 回报 ， 业 不 重 视 产 品 质 ， 企 题 的 ， 么 你还 会 不会 再 重 新 去做 一 次呢 ？ 重 新验 证 一 下 是 Ｓ 那 ＯＰ规 量、 不重视 过程 的质量把关 ， 行使质量检验职权的部门在企业内成为 定的不合 适还是检验的方式、 方法有问题呢？ 这需要质量人员工作的 鸡肋 ， 人员得不到培训 、 检验 能力得不到提高、 检验 力量薄弱、 检验手 主动 性 ，自动 自发 的发现 问题 。 目前 ，众 多的 中小企 业 通过 了 段得不到更新再加上检验 岗位待遇偏低 ， 结果形成 了不良循环 ， 致使 ｌＯ９ ０ Ｓ ０ ０标准 质量管理体 系的认证 ，作 为一种 卓越的质量管理 方 整 个 组织 的质 量 管理 水 平难 以提 高 。 式 ， Ｏ９ ０ Ｉ ０ ０标准 已经被 实践验证 了其先进性 ，但是它在很多中小 Ｓ １３ 中小企业对 于质量 管理 的方式方法没 有一个 系统 性的认 ． 企 业 中 执 行 的 情 况 不佳 ， 多 数 流 于 形 式 、 至 是 “ 层皮 ” 这 给企 大 甚 两 ， 识 ， 知 道 产 品 质 量 好 就 可 以 ， 不 知 道 如 何 实 现 这 种 良好 的 愿景 ， 只 而 业带来的不是质量管理 水平 的提高 ， 反而成为企业的～种负担。 当大 不 知道 采 取 什 么 途 径 去达 到 目的 ， 不懂 得 质 量 管理 工 具 的应 用 ， 于 对 多数企业 抱怨的时候 ， 为什么不从 自身找原 因呢？ 八项质量管理原则 质 量 管理 工 具 的 使 用 仍 处于 一 种 感 性 认 识状 态 ， 当 ＱＣ 新七 种 工 具 的“ 领导作用” 是怎么理 解的呢？ 全员参与” “ 了没有呢？ 而且在执行标 在一些质量管理卓越的组织被广 为推崇的时候 ，而众多的中小企业 准 过 程 中 ， 多 企 业都 抱怨 要 填 写 的 记录 太 多 了 ！ 何 一 个质 量 管理 很 任 仍 停 留在 对 ＱＣ 老七 种 工 具 的 感性 认 识 之 中 ，问今 是何 世 ，乃 不 知 “ 标准贯彻 的好 的组织 ， 它要求填写的质量记录是非常多的， 大量的质 有汉 ， 无论魏晋 ”更谈不上质量管理 方式方法的正确应用 了。 ， 对质量 量信 息都是从记录中提炼出来 的，如果没有大量 的质量活动记录作 管 理 工 具 的 了 解 、 用 知 之 甚 少 ， 仅 能 够 制 作 一 个 因果 图 、 制 一 应 仅 绘 为基础 ，质量管理又何 从谈起呢？质量改进的依据 岂不成 了无米之 幅． Ｎ图，并不能证明组织 已经能够熟练地应用 ＱＣ工具来控制质 １ ． ＝ Ｉ Ｆ 炊！ 量 了 。 小企 业质 量 管 理 方 式 、 中 方法 的缺 失也 是 制 约 其 质 量 管理 水 平 当然 了， 即使一个组织都具备 了上述条件 ， 组织 的质量管理水平 提 高 的 一个 重 要 因素 。 也不一定 保证 能够做好 ，这也涉及到很多中小企业不愿意提及 的问 １ 对于质量 管理仅仅 限于纸上谈兵 ，质量 管理 的理论 与实践 ． ４ 题， 就是关于质量专业人 员的待遇 问题 ， 这跟所有人 的思维一样 ， 大 脱节。 一些中小企业虽然也有一部分懂质量管理的人员， 但是这部 分 家都希望驾驶百公里油耗低而性 能又卓越的汽车一样 ，如果组织在 人员缺 少实战能力 ， 他们仅对质量 管理 的理论理 解 ， 但在运用质量管 这一方面不能正确对待和处理组织与成员的利益，就不会出现双赢 理工具 方面却停留在事后 、 汇总阶段 ， 使得质量管理工具的应用对过 的局面 ， 只会 出现质量 人员待遇低、 质量管理水平落后最终领导不重 程控制不能起到很好的预防作用 ， 造成这种状况的原 因有 多种 ， 主要 视质量和质量 管理 ，使得质 量机构在组织 内成为了名副其实的 “ 鸡 是这部 分人 员对产品、 技术等方面缺少深入的了解 ， 以及缺少强有力 肋 ” 陪衬。 和 的权力支持
中小企业质 量管理 中常见 的 问题
彭朋 （ 乌 潍坊五洲风电 设备有限 公司）
摘要 ： 作者根据 多年 的质量 管理工作 经验 和企业审核 的经 历， 并结合 目 都 是从一个好 的意识开始 的，只要有 了一种好 的识才会有一种好 前 中小企业的实际情况 ， 了大多数中小企业使 用现代质量管理工具的瓶 的行 为， 剖析 而这种行 为多 了自然就 会形成一种好的习惯。 颈 ， 了造成这种瓶颈的原因， 明了突破这种瓶颈 的方法 ， 分析 说 同时也提出了 ２ 重视质量管理的企业应具有 以下特征 些问题值得大家共同去思考 。 ２１最高管理者 重视质量管理 ，视质量 为企业生命不仅仅停 留 ． 关键词 ： 质量 质 量管理 质量意识 质量培训 执行力
一
在 口号 上 ， 落 实到 实际 行 动 上 ， 织 不 能 因为 一 时 的 利 益驱 动 ， 更 组 将 不合格 的产品或存在质 量瑕疵 的产品交付给顾客 ，最高管理者轻而 质量是企业的生命 ， 作为企业 的一种经营 口号 已经喊 了多年， 遗 易举 的一 个 小 决 定 ， 是 产 生 的 负面 影 响 却 不 可小 觑 ， 内部 会使 组 但 在 憾 的是 真正将 这种 口号转 变成 自己活动实践的企业却寥寥无几 ， 但 织成 员认 为领导是利益至上 的，顾客不是上 帝而是上当”人人丧失 “ ， 是质量却伴随着每一个企业经营活动的始终。二十一世纪将是一个 质量 的诚信 ； 在组织 的外部有可能使你得到 了一时的市场份额 ， 但是 质 量的世纪 ， 任何一个企业要想成 为本行业 内的领袖 ， 必须将质量放 市场对于每一个组织都是公平的 ， 当顾客认识 到这种质量欺诈时 ， 那 在第一位。 么组织将会永远失去既得 的市场 ， 最终会被市场淘汰。 中国企业存活 质量 问题说到底是一个企业的意识问题 ，大多数中小企业将销 寿命都 比较短 ，这与企业最高管理者的管理思维意识是有很大关系 售 、 产 放 到 了第 一 位 ， 提 出 “ 切 围 绕 着 销 售 ” 口号 ， 打 提 高 的 。 生 并 一 的 大 产 量 、 大 销 售 的 战 役 ， 业 经 营 是 为 了创 造 利 润 ， 扩 企 否则 失 去 了企 业 ２２ 质 量 管理 是 一项 技 术 性 的 工作 ，没 有技 术 作 为基 础 是 很难 ． 本身存在 的动力， 这本无可厚非 ， 是企业往往为 了所谓及时供货 、 但 做好 的， 质量 管理人员应该是某 一领域 内的技术专 家， 质量和技术就 满足客 户， 对存在瑕疵的、 甚至是不合格 的产品 ， 采取 了质量上的“ 绥 像是两条腿 走路一样 ， 如果单凭一条腿走路 ， 既不会走得很快 ， 也不 靖政策” —— 随意放行不符合要求的产 品， 将一些明知存在质量 问题 会走 得 很 远 。 隐 患 的产 品 交 付 到 了顾 客 手 中 ， 且 在 出现 质量 问题 时 ， 仅 以经 济 并 仅 ２３ 质 量 管理 人 员具 有 很 强 的执 行 力和 创 新 意 识 ，质 量 改 进是 ． 考核作 为处理 的手段 ， 而不是采取 Ｐ Ｃ Ｄ Ａ模式 ， 问题 的源头开始 从 个 Ｐ Ａ的循环过程 ， ＤＣ 需要坚持不懈。凡是决定了的改进措施就 分析根源 ， 并采取有效的纠正 ／ 防措施来杜绝问题 的再次发生。 预 往 应该坚决贯彻下去 ， 即使在执行 的末端发现决定是错得 ， 也不能半途 往 这样 的企业平时就 不重视员工质 量意识 的教育、 培训 ， 彰显 了中小 而废 ， 对于企业来讲只有付 出代价学来 的才是真理 。 中小企业最缺 少 企 业对 质 量 问题 认 识 上 的 不足 。 的就 是这方面 的精神——超强 的执行力。 日本企业在解决某一问题 １认 识 上 的 不 足 。 中小 企 业 的 一些 不 良 习惯 有 很大 的联 系 与 之前 可能争得异常激烈 ，但是在集体做 了决定之后对外却是一个声 １１ 企 业 负责 人 没 有 深 入 贯 彻质 量 意识 ，而 关 心 的仅 仅 是 企 业 ． 音， 而我们 的企业组织恰恰相反 ， 开会时可能鸦雀无声 ， 但是散会后 的盈利 、 现金收支等指标 ， 为这一部分人来讲 ， 作 一提到质量就会想 却是意见 满腹 、 各抒 己见 ， 能够找 出 １ ０条不能执行会议决定 的理 ０ 到要耗 费资金、 加大投入 ， 不如 得过 且过 ， 对于质量成 本没有一个正 由。 世界 上 如 ＩＭ 、 洁 、 下等 知 名 大公 司 之 所 以 为人 所 尊 重 ， Ｂ 宝 松 就 确性的认识 ，不能很好的区分符合性成 本和 非符合性成本的真正涵 是它们具备 了超强的执 行力， 这一点很值得中国企业学 习。 义， 找不到既能很好 的控制质 量成 本（ 非符合性成本 ）又能显著提高 ， ２４ 质量管理人 员具有强烈的 自动 自发的精神 ，质量管理 的过 ． 产 品质 量 的途 径 。 程是一个“ 不断找 问题 的过程 ”质 量人员 自我的能动性是非常重要 ， １２ 企 业普 遍 忽视 质 量 管 理 的 教 育和 培 训 ， ． 中国 有 句 古话 “ 己欲 的。 当你按照规则完成规定 的工作后 ， 如果你认 为这个过程是存在问 立而立人 ， 己欲 达 而 达 人 ”一 分汗 水 一 分 回报 ， 业 不 重 视 产 品 质 ， 企 题 的 ， 么 你还 会 不会 再 重 新 去做 一 次呢 ？ 重 新验 证 一 下 是 Ｓ 那 ＯＰ规 量、 不重视 过程 的质量把关 ， 行使质量检验职权的部门在企业内成为 定的不合 适还是检验的方式、 方法有问题呢？ 这需要质量人员工作的 鸡肋 ， 人员得不到培训 、 检验 能力得不到提高、 检验 力量薄弱、 检验手 主动 性 ，自动 自发 的发现 问题 。 目前 ，众 多的 中小企 业 通过 了 段得不到更新再加上检验 岗位待遇偏低 ， 结果形成 了不良循环 ， 致使 ｌＯ９ ０ Ｓ ０ ０标准 质量管理体 系的认证 ，作 为一种 卓越的质量管理 方 整 个 组织 的质 量 管理 水 平难 以提 高 。 式 ， Ｏ９ ０ Ｉ ０ ０标准 已经被 实践验证 了其先进性 ，但是它在很多中小 Ｓ １３ 中小企业对 于质量 管理 的方式方法没 有一个 系统 性的认 ． 企 业 中 执 行 的 情 况 不佳 ， 多 数 流 于 形 式 、 至 是 “ 层皮 ” 这 给企 大 甚 两 ， 识 ， 知 道 产 品 质 量 好 就 可 以 ， 不 知 道 如 何 实 现 这 种 良好 的 愿景 ， 只 而 业带来的不是质量管理 水平 的提高 ， 反而成为企业的～种负担。 当大 不 知道 采 取 什 么 途 径 去达 到 目的 ， 不懂 得 质 量 管理 工 具 的应 用 ， 于 对 多数企业 抱怨的时候 ， 为什么不从 自身找原 因呢？ 八项质量管理原则 质 量 管理 工 具 的 使 用 仍 处于 一 种 感 性 认 识状 态 ， 当 ＱＣ 新七 种 工 具 的“ 领导作用” 是怎么理 解的呢？ 全员参与” “ 了没有呢？ 而且在执行标 在一些质量管理卓越的组织被广 为推崇的时候 ，而众多的中小企业 准 过 程 中 ， 多 企 业都 抱怨 要 填 写 的 记录 太 多 了 ！ 何 一 个质 量 管理 很 任 仍 停 留在 对 ＱＣ 老七 种 工 具 的 感性 认 识 之 中 ，问今 是何 世 ，乃 不 知 “ 标准贯彻 的好 的组织 ， 它要求填写的质量记录是非常多的， 大量的质 有汉 ， 无论魏晋 ”更谈不上质量管理 方式方法的正确应用 了。 ， 对质量 量信 息都是从记录中提炼出来 的，如果没有大量 的质量活动记录作 管 理 工 具 的 了 解 、 用 知 之 甚 少 ， 仅 能 够 制 作 一 个 因果 图 、 制 一 应 仅 绘 为基础 ，质量管理又何 从谈起呢？质量改进的依据 岂不成 了无米之 幅． Ｎ图，并不能证明组织 已经能够熟练地应用 ＱＣ工具来控制质 １ ． ＝ Ｉ Ｆ 炊！ 量 了 。 小企 业质 量 管 理 方 式 、 中 方法 的缺 失也 是 制 约 其 质 量 管理 水 平 当然 了， 即使一个组织都具备 了上述条件 ， 组织 的质量管理水平 提 高 的 一个 重 要 因素 。 也不一定 保证 能够做好 ，这也涉及到很多中小企业不愿意提及 的问 １ 对于质量 管理仅仅 限于纸上谈兵 ，质量 管理 的理论 与实践 ． ４ 题， 就是关于质量专业人 员的待遇 问题 ， 这跟所有人 的思维一样 ， 大 脱节。 一些中小企业虽然也有一部分懂质量管理的人员， 但是这部 分 家都希望驾驶百公里油耗低而性 能又卓越的汽车一样 ，如果组织在 人员缺 少实战能力 ， 他们仅对质量 管理 的理论理 解 ， 但在运用质量管 这一方面不能正确对待和处理组织与成员的利益，就不会出现双赢 理工具 方面却停留在事后 、 汇总阶段 ， 使得质量管理工具的应用对过 的局面 ， 只会 出现质量 人员待遇低、 质量管理水平落后最终领导不重 程控制不能起到很好的预防作用 ， 造成这种状况的原 因有 多种 ， 主要 视质量和质量 管理 ，使得质 量机构在组织 内成为了名副其实的 “ 鸡 是这部 分人 员对产品、 技术等方面缺少深入的了解 ， 以及缺少强有力 肋 ” 陪衬。 和 的权力支持
中小企业财务管理的问题与对策分析
中小企业财务管理的问题与对策分析中小企业财务管理是整个企业管理中不可或缺的部分，直接影响着企业的生存与发展。
然而，在中小企业财务管理中常常会出现一系列的问题，如如何控制成本、如何进行风险评估、如何提高利润率等。
本文将从中小企业财务管理的问题与对策进行分析，并提出一些解决方案，希望对中小企业的财务管理有所帮助。
一、问题1.资金短缺。
资金短缺是中小企业财务管理中最常见的问题之一。
中小企业往往没有足够的资金去支撑日常运营，更不可能投入额外资金去开发新产品或扩大市场份额。
2.缺乏成本控制。
中小企业往往忽略成本控制，导致生产成本过高甚至超预算。
这可能影响企业整体利润率，在竞争激烈的市场中陷入困境。
3.风险管理不当。
中小企业常常面临各种风险，如市场竞争、金融风险、法律风险等。
企业没有足够的风险管理机制和预防措施，很容易受到不可预料的损失和打击。
4.管理信息不完善。
中小企业往往缺乏高效的财务信息管理工具，这使得管理层无法及时准确地获得财务信息，从而不能及时做出决策。
5.财务人员素质不高。
中小企业的财务人员大多没有接受过专业的培训，缺乏相关经验和知识。
这使得财务工作不能有效地进行，容易导致误操作或者遗漏重要信息。
二、对策1.加强资金管理。
中小企业应该加强资金管理，建立健全的预算和资金流动控制机制，确保资金的有效利用。
还可以通过与银行建立稳定关系、发行债券等形式来安排资金，确保企业的资金宽裕。
2.建立成本控制机制。
中小企业应该建立成本控制系统，制定成本预算，并对各项费用进行控制。
要注重效益分析，避免浪费和不必要的支出，合理分配资源，提高生产效率。
3.加强风险管理。
中小企业要建立完善的风险管理体系，对公司各项风险进行评估，并根据风险评估结果，制定相应的风险管理计划和预案。
同时，要注重聘请专业的风险管理人员，以保证企业的风险管理工作能够得到专业化和系统化的处理。
4.完善管理信息系统。
中小企业要注重完善财务信息管理系统，建立科学、高效、规范的财务信息管理模式，使财务信息能够及时、准确地反映企业经营状况。
中小企业员工激励机制的常见问题
中小企业员工激励机制的常见问题中小企业作为经济发展的重要力量，其员工激励机制的建立与完善对于企业的长期发展至关重要。
由于资源有限和管理经验不足，很多中小企业在员工激励机制上存在着一些常见问题。
本文将从几个常见问题角度进行分析，并提出解决办法，以期帮助中小企业建立更加完善的员工激励机制。
一、激励目标不清晰很多中小企业在制定员工激励机制时，对于激励的目标并没有明确的认识。
他们往往采取模糊的方式，将激励的目标定为“提高员工积极性”、“增强员工归属感”等抽象的目标，而没有具体的量化指标。
解决方案：中小企业在制定员工激励机制时，应该明确激励的目标，并将其量化。
可以将激励的目标定为提高员工绩效达标率、降低员工流失率、提高员工满意度等具体的指标。
只有明确了激励的目标，企业才能有针对性地制定合理的激励措施，达到预期的效果。
二、激励措施单一另一个常见的问题是中小企业的员工激励措施比较单一，往往只依靠薪酬激励来激发员工的积极性，而忽视了其他形式的激励。
解决方案：中小企业应该在员工激励机制中，采用多种激励手段，除了薪酬激励外，还可以考虑引入员工培训、晋升机会、工作环境改善、员工关怀等多种形式的激励措施。
这样不仅可以更好地满足员工多样化的激励需求，也可以提高激励的效果，增强员工的工作积极性。
三、激励措施不公平很多中小企业在员工激励方面存在着激励措施不公平的问题，即同等的员工在工作表现上有所差异，但得到的激励待遇却是相同的。
这样会导致员工对企业的激励措施失去信心，影响员工的工作积极性。
解决方案：中小企业应该建立公平的员工激励机制，对员工的工作表现进行公正的评价，并根据不同的绩效水平给予相应的激励措施。
这样可以激发员工的工作动力，提高工作效率，同时也可以增强员工的认同感和归属感，从而提高员工的忠诚度和稳定性。
四、激励机制与企业战略不匹配有些中小企业建立的员工激励机制与企业的战略发展方向不匹配，导致员工激励的效果并不理想。
解决方案：中小企业在建立员工激励机制时，应该充分考虑企业的战略发展方向，将员工激励的目标与企业战略目标相统一。
中小企业内部招标管理常见问题及对策
腐 败 ； 有 ， 不 断 通 过 招 标 实 践 ， 现 问题 ， 找 对 策 ， 实 从 制 再 要 发 寻 切
度 上依 法 规 范 招 标 活 动 ， 止违 法 行 为 的发 生 。 防
■ 结 束 语
中小 企 业 通 过 内部 招 标 管 理 ， 实 引入 竞 争 机 制 ， 照 公 平 、 切 按
公 正 、 开 的 原 则 ， 现 “ 中 的 权 力 分 散 化 ， 蔽 的 程 序 公 开 化 ” 公 实 集 隐 。 才 能有 效 的 降低 成 本 、 加 效 益 ． 高 企 业 的核 心 竞 争 力 ！ 增 提 （ 任 编 辑 ： 旭ｌ ） 责 刘 华
【： 【亘 ＝
效难以管控 、 业 资产大量流失 …… ， 了这些亟待解决 的问题 ， 企 为 企 业是 在 这 样 的背 景 下 迫 切 引 进 了 招 标 管 理 ，并 希 望 通过 这 种 先
时 ， 正 视 招 标 工 作 存 在 的 问题 ， 高 防 腐 意 识 ， 于 揭 露 和 治 理 要 提 敢
在 实 际 执 行 过 程 中 出 现许 多 中标 结 果 与 合 同要 求 履 行 结 果 不 一 致 甚至大相径庭的情况 。 招标 结 果 出来 以后 ， 订 的 技 术 协 议 中往 往 签
目 ， 基 建 类 ， 必 要 由 招 标 项 目验 收 工 作 组 负 责对 中标 项 目的实 如 有
中 遇 见 漏 洞 有 一 个 再 堵 一 个 。 针 对 招 标 管 理过 程 中 出现 的批 量 小
成 充 分 的 竞 争 环 境 ，避 免 了 “ 箱操 作 ” “ 底 交 易 ” 对 企 业 降 低 ， 暗 、桌 ， 采 购 成 本 起 到 积 极推 动作 用 ， 企业 节 约 大量 资金 。 标 投 标 制 正 为 招 在 成 为 一 种 国 际 贸 易 的 惯 例 ， 已在 我 国 各 行 各 业 中 广 泛 运 用 ， 目 前 。 标 管 理 工 作 在 中 小 企 业 也 有 了较 快 发 展 ， 是 ， 招 但 中小 企 业 由 于受 体 制 和 自身 规 模 等 条 件 的 限制 ，内部 招 标 管 理 工 作 运 作 难 度 大 ， 别 是 多 品 种 小 批 量 的 生产 模 式 ， 标 管 理 流 程 难 以规 范 ， 特 招 其 招 标 管 理 控 制 中 还存 在一 些 普 遍 的 问题 ： １ 欠 缺 有 力 的组 织保 障 。 、 由于 企 业 规 模 小 或 人 手 紧 ， 的单 位 有 组 织机 构 不 健 全 、 人员 配置 不 到位 ： 的 招标 工 作 或 是 多 头 管理 或 有 是 管 理 松 懈 ；有 的 单 位 虽 成 立 了招 标 办 ， 招 标 管 理 职 能 设 在 供 但
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中小 企 业 通 过 内部 招 标 管 理 ， 实 引入 竞 争 机 制 ， 照 公 平 、 切 按
公 正 、 开 的 原 则 ， 现 “ 中 的 权 力 分 散 化 ， 蔽 的 程 序 公 开 化 ” 公 实 集 隐 。 才 能有 效 的 降低 成 本 、 加 效 益 ． 高 企 业 的核 心 竞 争 力 ！ 增 提 （ 任 编 辑 ： 旭ｌ ） 责 刘 华
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时 ， 正 视 招 标 工 作 存 在 的 问题 ， 高 防 腐 意 识 ， 于 揭 露 和 治 理 要 提 敢
在 实 际 执 行 过 程 中 出 现许 多 中标 结 果 与 合 同要 求 履 行 结 果 不 一 致 甚至大相径庭的情况 。 招标 结 果 出来 以后 ， 订 的 技 术 协 议 中往 往 签
目 ， 基 建 类 ， 必 要 由 招 标 项 目验 收 工 作 组 负 责对 中标 项 目的实 如 有
中 遇 见 漏 洞 有 一 个 再 堵 一 个 。 针 对 招 标 管 理过 程 中 出现 的批 量 小
成 充 分 的 竞 争 环 境 ，避 免 了 “ 箱操 作 ” “ 底 交 易 ” 对 企 业 降 低 ， 暗 、桌 ， 采 购 成 本 起 到 积 极推 动作 用 ， 企业 节 约 大量 资金 。 标 投 标 制 正 为 招 在 成 为 一 种 国 际 贸 易 的 惯 例 ， 已在 我 国 各 行 各 业 中 广 泛 运 用 ， 目 前 。 标 管 理 工 作 在 中 小 企 业 也 有 了较 快 发 展 ， 是 ， 招 但 中小 企 业 由 于受 体 制 和 自身 规 模 等 条 件 的 限制 ，内部 招 标 管 理 工 作 运 作 难 度 大 ， 别 是 多 品 种 小 批 量 的 生产 模 式 ， 标 管 理 流 程 难 以规 范 ， 特 招 其 招 标 管 理 控 制 中 还存 在一 些 普 遍 的 问题 ： １ 欠 缺 有 力 的组 织保 障 。 、 由于 企 业 规 模 小 或 人 手 紧 ， 的单 位 有 组 织机 构 不 健 全 、 人员 配置 不 到位 ： 的 招标 工 作 或 是 多 头 管理 或 有 是 管 理 松 懈 ；有 的 单 位 虽 成 立 了招 标 办 ， 招 标 管 理 职 能 设 在 供 但
中小企业内部控制存在的问题及对策
中小企业内部控制存在的问题及对策随着经济的发展，中小企业逐渐成为国家经济的支柱，而中小企业内部控制的重要性也逐渐被重视。
中小企业内部控制不仅是企业稳步发展和健康运营的保证，也是中小企业在外部经济环境变化中所面临的各种挑战的应对机制。
但是，中小企业在内部控制方面依然存在许多问题，以下是一些常见的问题及对策：问题一：缺乏对企业内部控制的认知和重视中小企业缺乏对内部控制的认知和重视是一个普遍存在的问题，这也使得很多企业无法建立有效的内部控制机制。
因此，企业应该加强对内部控制的培训，引导员工认识到内部控制的重要性，让他们认识到内部控制并非只是财务人员或者内部审计人员的事情，而是所有员工的责任。
问题二：缺乏完善的管理制度和程序中小企业通常缺乏完善的管理制度和程序，这也会影响企业的内部控制水平。
因此，企业需要建立明确的管理制度和程序，对各个方面的工作进行规范和约束。
问题三：缺乏清晰的岗位职责和分工中小企业的员工数量相对较少，很多人需要承担多个职责和任务。
如果企业没有明确的岗位职责和分工，那么可能会出现一些业务活动领域的混淆，从而影响企业运营的高效性。
建立明确的岗位职责和分工是企业内部控制的基础，可以帮助企业更好地实现业务过程的规范化和标准化。
问题四：缺乏有效的内部控制制度中小企业在内部控制制度方面存在很多不足，例如财务管理制度不够完善、采购、销售等流程不够规范等。
因此，企业需要建立完善的内部控制制度，包括财务管理制度、采购制度、销售制度等，通过规范流程和标准化操作，增强企业内部的控制力。
问题五：缺乏有效的信息管理和监督机制中小企业通常缺乏有效的信息管理和监督机制，这也是导致企业出现内部控制问题的原因之一。
因此，企业应该加强对信息管理的监督和控制，建立健全的信息管理制度，以保证信息的准确性、及时性和机密性。
总之，中小企业在内部控制方面还存在很多问题，企业应该加强对内部控制的认知和重视，建立明确的管理制度和程序，明确岗位职责和分工，建立有效的内部控制制度，加强对信息管理的监督和控制。
关于中小企业财务管理中存在的问题分析和解决措施探讨
关于中小企业财务管理中存在的问题分析和解决措施探讨【摘要】中小企业是我国经济中不可或缺的一部分，但在财务管理方面存在着一系列问题。
本文旨在分析这些问题，并提出解决措施。
资金周转困难是中小企业常见的问题之一，影响了企业正常运转和发展。
财务报表不完整导致企业管理者无法准确把握企业资金状况，难以做出正确的决策。
风险管理不足和缺乏专业财务人才也是制约企业健康发展的障碍。
针对这些问题，本文在结论部分提出了建议，希望能够帮助中小企业有效解决财务管理问题，实现更好的发展。
展望未来，随着企业环境的变化，中小企业财务管理将迎来新的挑战，需要不断探索新的解决方案。
【关键词】中小企业、财务管理、问题分析、解决措施、资金周转困难、财务报表、风险管理、财务人才、总结、展望、建议。
1. 引言1.1 研究背景中小企业是一个国家经济发展中不可或缺的重要组成部分，它们在促进就业、增加税收、推动科技创新等方面发挥着重要作用。
由于中小企业自身规模较小、资源有限等特点，导致其在财务管理方面面临诸多挑战和困难。
研究中小企业财务管理中存在的问题并寻找有效解决措施，对于促进中小企业健康发展和提升其竞争力具有重要意义。
当前，随着市场竞争日益激烈和经济环境不断变化，中小企业在资金周转、财务报表、风险管理以及人才储备等方面面临着众多挑战。
针对这些问题，研究者需要深入分析问题的根源，探讨解决的有效途径，为中小企业提供财务管理方面的可行建议和支持。
通过对中小企业财务管理问题的研究，可以为相关政府部门和企业提供参考，推动中小企业的可持续发展和健康成长。
探讨中小企业财务管理中存在的问题及解决措施具有重要的研究意义和实践价值。
1.2 研究意义中小企业财务管理是一个非常重要的课题，在当今经济发展的背景下，中小企业在推动经济发展和就业创造方面发挥着重要作用。
而财务管理是中小企业健康发展的重要保障，因此研究中小企业财务管理存在的问题及解决措施具有重要意义。
深入研究中小企业财务管理存在的问题，有助于更好地了解当前中小企业经营状况，找准问题所在，进而有效提升管理水平和决策效果。
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中小企业管理常见问题一个企业从成立到成长发展，再到成熟要经历一个艰难、痛苦而危险的过程。
任何一家企业都会在不同时期遇到各种发展的问题与瓶颈，这些瓶颈往往是企业发展的拐点，成功突破则可进入更加广阔的发展空间，反之，则可能被残酷的市场淘汰出局，甚至在被市场淘汰前先自己垮了下来。
大企业遇到发展瓶颈或问题时因其组织严谨，经验丰富，往往能够从容面对，成功突破。
而中、小企业，尤其是刚刚起步，甚至还在襁褓中的企业，往往对发展中出现的问题比较茫然，对其背后的危险性也认识不足。
如今全球的中、小企业平均寿命在逐年缩短。
我国企业更是如此，企业生存危机问题越发严重，而危机及问题也多在企业遇到发展瓶颈时开始出现。
中、小企业常遇到的发展中的瓶颈与问题有哪些？企业应该如何应对与突破呢？笔者有如下浅见。
中、小企业发展中常遇到的12 种问题一、抱残守缺，不能与时俱进18 世纪西方发明了汽车，逐步对之前的交通工具——马车构成了严重的威胁。
有两家马车生产企业面对威胁做出了不同的选择，其结果也截然不同。
A 马车厂在马车的外观与舒适性上大做文章；B 马车厂则转向生产汽车。
最终A 马车厂随着马车退出历史舞台，也慢慢销声匿迹，而B 马车厂则随着汽车的发展生意越做越大。
这两个马车厂家的兴衰命运是由企业主对问题的不同理解决定的。
A马车厂老板认为自己是生产马车的，汽车的出现对自己是个严重的威胁，是马车的竞争对手，A马车厂老板就想出各种办法对抗汽车；而B 马车厂老板则认为自己是生产代步工具的企业，汽车取代马车，将是社会进步的必然结果，所以就果断放弃马车的生产，转为生产汽车，避免了被市场淘汰的厄运，并取得了跳跃式的发展机会。
随着社会的发展与进步，不断创新与淘汰是不可避免的，能够像B 马车厂老板那样，抓住威胁背后的机遇，借势突破发展，将会获得成功。
但在我国中、小企业中能够这样看问题的企业主很少，多数像A 马车厂老板那样，守着昨日的辉煌，不肯顺应时代的发展，更不会发现其背后的机遇。
违背市场发展的规律就如逆水行舟，终将被市场淘汰。
二、成也萧何败也萧何，过于依赖过往的经验输在过分相信曾经成功经验上的大企业很多，中、小企业就更多。
中、小企业多是靠抓住机遇，果断行动，敢打敢拼，机动灵活，获得了最初的成功与原始积累。
但随着企业的发展壮大，市场情况更加复杂，没有系统科学的战略决策体系，依然仅靠老板拍脑瓜做决策，难免出现决策失误。
而对于中、小企业而言，一个重大决策的失误就可能是致命的。
那些靠经验主义失败的大企业我们都清楚，就不去说他们了，拿一个我们身边的小企业为例：在市场中积累的经验与直觉是非常珍贵、有价值的，在市场中具有很强的指导性，但若不能结合现代管理营销中的科学手段，进行客观科学的决策，在杂多变的市场中，仅靠经验与直觉难免失误。
三、人无远虑，必有近忧，短视行为让企业步履为艰中、小企业多是什么赚钱就做什么，东方不亮西方亮，这行不赚钱马上改行，依靠船小好掉头，机动灵活而获取利润。
但随着企业越做越大，这样以投机的心态做企业，必然要面临企业发展的瓶颈，没有长期的战略规划企业必然无法做大做强。
但着眼长远，就要做出痛苦的选择，割舍一些眼前的利益，放弃一些机会，这对于靠机会起家的中、小企业来说无疑是很痛苦的，但没有宏图大志，长远规划，小企业将永远在小企业阵营中徘徊。
四、战略的迷失——混淆战略与战术的概念。
这一点与上面讲的相反，这里讲的是企业有长远的战略规划，但问题是常把战略与战术搞混，其结果是这样永远也达不到战略目的，在战略中迷失。
导致这一情况的原因有：战略模糊，比如有些企业把战略目标定为“做国际一流企业”等，这样的战略目标太宽泛了，无法去具体执行，战略要目的明确，可量化，这样才好去制定具体的战术。
2、过分强调手段（战术）而忘记了目的（战略），有时在一个战术的细节上下工夫，过分投入，逐渐偏离了战略，最终赢得了局部，输掉了整体。
战略是一个中、长期的目标，而战术则是为了达到这一目标而采取的手段，手段自然以目的为导向。
而战略也非一层不变，要根据市场情况实时监控或进行调整，时刻保持战略的正确性，如第一段中提到的马车的案例，因重大变革导致市场情况发生质变，这时就要顺应市场，调整战略。
五、组织扩大，原有模式管理力不从心一个很小或刚起步的企业通常是人员很少，老板下达指令员工直接执行，而执行结果老板马上就可以看到，快速有效。
而企业发展到一定时期，组织扩大，部门增加、细化，此时再由老板亲自抓所有部门，就显得力不从心了。
而随着发展企业原有的规章制度也无法有效管理扩大后的企业，生产、采购、人力资源等管理方式都要更加科学、严谨，否则企业自身一团糟，怎样参与激烈的市场竞争，并获得胜利呢？而很多企业主只关心市场，只关心怎么能赚更多的钱，怎样发展的更快。
往往忽视了企业自身的管理。
就好像一个高性能的火车头却带着一列破旧的车厢一样。
企业发展时管理跟不上发展，是中国中、小企业最容易遇到的问题之一。
六、盲目市场多元化——打开了潘多拉的盒子很多中、小企业本行业地位还没有稳固就开始觊觎一些高利润的行业，急于将企业所谓的做大，而高昂的经验成本与资源不足的风险往往让盲目扩张的企业付出沉重的代价。
一些行业的高利润蛋糕看起来的确诱人，但不见得适合所有人来吃，经验的门槛、渠道的门槛、人才的门槛、资金的门槛、人脉的门槛⋯⋯初进一个行业的企业生命力是最脆弱的，任何一个方面的短板都可能带来致命的后果，而高利润的行业竞争也是最激烈的。
强如联想集团，在当年的多元化发展之路上也付出过惨痛的代价。
笔者以为，要采取多元化发展策略时要参考以下几条：1、在原有行业中市场地位处于前三名，而份额又很难继续提升；2、原行业未来前景不乐观；3、原行业与新行业之间有关联，互补性强，可以资源共享，甚至是互补；4、新行业中具有核心竞争力七、忽视财务管理，资金链之痛小企业中基本是老板管钱，企业再大一点就设一个出纳和会计，而似乎出纳的工作就是对进出的钱做下收、发与记录，会计则是应付税务机关的。
企业再大些，设立了财务部，而这个部门似乎和企业没什么相干，开会中很少见财务经理发言，也很少有老板去征求他们的意见，财务部成了很多企业的“冷宫” 只有企业资金出了问题，才急忙找财务部，而到了这个时候公司的损失已经不可避免，甚至是更加严重的问题。
上个世纪90 年代风光无限，销售网络遍步全国，营销队伍达到15 万人的三株集团，其失败的表面原因是一篇负面报道，而背后的真正原因则是资金链的断裂。
三株在市场营销上取得了成功，却忽视了人员管理、财务管理、产品质量等问题。
企业蓬勃发展时掩盖了这些问题，当出现危机时，这些弊端则暴露出来。
三株负面报道见报后，三株帝国的臣民都以为大势已去，很多员工大捞公司钱款，携渠道资金潜逃，经销商截留货款。
一时间三株集团资金处于真空状态，资金没有回流，自然无钱采购原材料进行生产，银行的贷款到期⋯⋯最终资金链断裂，三株帝国轰然倒下。
如果当初有严格的财务制度和风险预警，一个小小的负面报道不至于使三株这样的大企业彻底失败。
垮在财务问题上的企业很多。
我们该以此为鉴，在把主要精力放在市场的同时，关注一下财务问题，比如企业老版要看得懂财务中对企业经营活动影响最大的几个报表——资产负债表、损益表、现金流量表、利润分配表。
这样可以经常了解、把握企业的资金流向和动态，不至于出现大的偏差。
而对财务部也应重视起来，生产营销会议都要财务部门参加，以便在涉及资金问题时能及时提出意见，免得到了执行阶段，财务部才告诉你没钱可以调用。
八、组织扩大，高管能力不足中、小企业多是由几个人合伙或家族式经营起家的，企业成长壮大后，这些开国元勋多任要职，但这些人因为多是在市场一线出身，科学管理营销能力较弱，导致企业混乱，阻碍了企业发展及市场竞争力，而一些家族企业任人唯亲，弄权挡贤更是企业成长的大患。
奉军领袖张作霖当初是土匪起家，后来独揽了军政大权后，将当初和自己一起打天下的兄弟均委以重任。
但那些人也多是打家劫舍出身的土匪、武夫，没有管理能力，当了大官后鱼肉百姓，军纪散漫，后来和直军作战时，屡屡失利。
后张作霖痛下决心，削减没有能力的下属，起用如郭松龄、杨宇亭等拥有新思想、新观念，掌握先进、科学作战技能的新人，奉军的作战能力才逐渐提高。
我们现在的一些中、小企业和这个历史故事中的情况很相似，但能像张作霖那样果断地裁减一起出生入死的兄弟，大胆起用新人的企业就不多了。
顾及感情，情面，持有公司股份等因素，不能大义灭亲，最终把企业拖下深渊。
出现这样问题时要果断抉择，将不称职的员工调离重要岗位，如果是股东，可采用明升暗降的方法，给其一个不重要的虚职或岗位，而后招聘具有专业能力的职业经理人，制定严谨科学的计效考评体系，注重人才的挖掘与培养等，不要忘记，人才永远是企业发展的根本。
九、缺乏核心竞争力，陷入低层次同质化泥潭微软的软件一套卖几千元依然可以供不应求，而我们的产品比别人的贵一分钱就无人问津，这就是差异化及核心竞争力的差别；沃尔玛年销售额过千亿，而我们的一些商超却在亏损的边缘挣扎，这就是成本优势与核心竞争力的问题。
所谓核心竞争力就是企业拥有别人没有或很少人拥有并且很难模仿的能力，核心竞争力的构成主要有以下两方面：1、差异化，就如微软一样，很难模仿的差异化让他们的产品想卖多少钱就卖多少钱。
2、成本领导，像沃尔玛一样，产品并不特殊，但却比别人都便宜。
虽然我们没有微软那样尖端的技术或沃尔玛那样的规模，但同样可以拥有核心竞争力。
如依云矿泉水，凭借其独特的地理位置和水源，做出了别人无法模仿的差异化优势，一瓶要几十元，并卖到了全世界。
一家很小的模具生产厂家抓住了大厂家生产小批量产品价格很高的机会，专门满足小需求量的客户，可小量生产，成本及价格远低于大厂家，获得了相对的成本优势。
中国的中、小企业多数在低层次，同质化价格战中拼杀，利润低，抗市场风险能力也很低，长此以往必将被市场所淘汰。
其实所谓的核心竞争力不是绝对的竞争优势，只要在你的行业中拥有相对的竞争优势就可以，而一个企业只要努力挖掘，总能开发出相对的核心竞争优势的，有时缺点和弱势也可以转化为优势。
如一家企业投入大量资金来开发一种强力胶，可开发出来的胶粘度非常低，眼看着投入要打水漂，老板灵机一动——为什么不能卖不粘的胶呢？不干胶由此诞生了。
这就是用逆向思维找到的差异性卖点，并形成了产品的核心竞争优势。
而企业的核心竞争力则来自多方面，技术、成本、管理、生产等。
在营销活动中发现、挖掘独特的，自己所擅长的东西，发散性地思考，也许你的核心竞争优势就在其中。
十、不可缺失的企业之魂——企业文化企业在很小的时候，老板掌控企业所有事物，此时老板的思想就可以理解为这个企业的文化，当企业不断扩大，人员增加，老板无法事必躬亲，去抓每一个细节的时候，企业就该形成自己的文化了。