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读《战略节奏》有感范文虽然只是匆匆浏览了一遍，但《战略节奏》还是给我带了重大的启发。
企业，尤其创新型企业必须把握用户和市场的节奏，找到资的结构洞，借助资本洼地，走出企业转型之路，并适时调整企业战略及其实施节奏。
此书跨越了波特静态的竞争理论，作者尤其聚焦于动态、不确定的市场环境，譬如快速发展的新兴市场，这与斯坦福谢德荪教授的《创新》一书有异曲同工之妙；站在中国情境下，作者分析了典型的中国企业如何面向变化中未不确定的、纷繁复杂的市场，用户以及资、资本，如何适时并适度地跟上用户节奏、市场节奏，作出适势、及时的资配置与资本运作，促成可持续的、动态调整的战略转型。
当然，在瞬息万变的市场中砥砺前行的我们，很难预测将会遇到什么样的挑战，因此我们更要重视每个市场阶段的战略管理。
作者指出快速的变化使得战略所涉及的两个重要的维度——长期性和全局性，越越难以把握。
企业在时间维度上要应对现在和未，而现在和未之间是一个线性和指数逻辑交替的过程，在任何市场都如此，从而增加了未的不确定性；此外，企业还要应对自产品市场、资市场和股权市场的挑战，结构性的变化在这三个市场的相互影响，使得企业所面对的`变数增多，给企业家带了挑战。
而战略节奏理论正是希望帮助企业家应对这一挑战。
在原静态的世界里，节奏可能不那么重要，但是在越越动态的商业环境下，节奏感对企业家说就不可或缺了。
企业家可以通过思考如下三个问题，形成与外部环境相协调的企业自身的节奏：产品市场的结构性变化在哪儿？这一变化传导到资市场，会使什么要素短时间供不应求，形成结构洞？资市场上的结构洞体现在股权市场上，会有什么估值洼地？不同的市场，主流客户不同，市场的规模和成长速度各异，市场需求图景更是天壤之别。
有的市场阶段需求相对一致、相对清晰，有的市场阶段，需求纷繁多样。
在不同的阶段我们应该采取不同的战略战术。
当下的中国汽车市场，汇集了全球所有品牌和绝大多数车型，早已经进入"分众市场"阶段，已经或者即将进入"杂合市场"阶段，我们应为此主动迎战，自觉实施以下的制造业转型：1、科学细分、精准定位。
目录引言：好战略的力量第一部分、好战略与坏战略的差异第1章好战略可遇不可求第2章好战略之转换视角创造优势第3章坏战略防不胜防第4章为什么坏战略普遍存在第5章好战略的核心第二部分、战略的力量之源第6章发挥杠杆作用第7章制定近似目标第8章强化链条-环节系统第9章运用设计的思维第10章找准焦点战略第11章保证有效的增长第12章发挥竞争优势第13章秉持动态的视角第14章利用惯性第15章运用多种有利的因素第三部分像战略家一样思考第16章战略的科学含义第17章塑造战略思维和判断能力第18章保持冷静的头脑引言一、推荐序（战略的重要性）1、管理三要素（柳传志）：建班子、定战略、带队伍。
2、在班子既定的情况下，定战略是组织的头等大事。
战略对头，即便执行力弱些，成功只是早一些、晚一些的问题；战略错误，失败就是必然的。
3、制定战略时的错误做法：一是把战略目标当成战略的全部，只有目标没有打法；而是不坚持战略，实际上坚持战略和制定战略同等重要，多数情况下不花上十二分力气、不突破耐力极限是不可能达成目标的，并不是战略有问题，而是成功本就需要坚持再坚持。
二、好战略的力量：征服各种挑战第8章强化链条-环节系统当一个系统的性能受到最薄弱的亚单元，或者说最薄弱的环节制约时，这就体现出了链条-环节逻辑。
存在薄弱环节时，无法通过强化其他环节来强化整个链条。
要保证一个链条系统不失灵，仅仅强化部分环节是没有意义的，因为在这些情形中，亚单元的质量发挥着重要作用。
当数量无法充分取代质量时，质量的重要性就凸显出来。
如果你在消除限制性因素方面有特殊技能或眼光，那你就可能非常成功。
很多组织都受到薄弱环节的制约，如果进行管理时将各个环节相互割裂开来，整个系统就会陷入一种低效的状态，之所以会出现这种问题，就是因为“品质匹配”不一致。
也就是说，当你负责整个链条的一个环节时，如果你投入大量资源强化你负责的那个环节，而其他环节的管理者不这么做，那你的做法也没有什么意义。
《好战略,坏战略》读后感第一篇：《好战略,坏战略》读后感《好战略，坏战略》读后感看完理查德.鲁梅尔特的《好战略，坏战略》后，本书告诉我们任何企业管理都是对资源的发现、控制、分配、利用的过程，在这个过程中，抓住有利契机发挥自身长处是任何企业管理者所面临的共同课题---战略，它包含了企业的管理指导、行动纲领与蓝图、优势与变革、战略调整机制等内容。
没有好战略的企业像是一个没有灵魂的人，始终会被时间遗忘，我想简单的从以下四个方面来分析它。
一、好的战略对企业的各项具体管理工作、目标、计划等起着权威性的指导作用，它以整个企业的筹资、投资和收益分配的全局性工作为基础，根据企业长远发展需要从总体资源利用上所作的各项工作指标部署，如目标、计划等，并且一经制定就会对企业未来产生重大影响，它能成为“企业的杠杆”，使企业统一思想、目标、集中力量并将其发挥最大的效用。
（也就是企业的战略蓝图）二、好的战略是企业蓝图和行动纲领，它规划了企业未来长时期发展的方向、目标以及实现目标的基本途径和策略，是企业一切行动决策的指南，企业的一切工作都应该围绕它实施和开展（也就是企业蓝图）；同时也规定企业所有的领导都有一个重要职责，就是弱化问题的复杂性和模糊性，并根据社会责任、社会定位、市场定位、目标客户群定位，把握好外部环境所提供的机会，增强企业对外部环境的适应性，使企业要实现蓝图的顺利完成，这就是行动纲。
三、好的战略能发挥竟争优势与质的变革。
它深化了企业的竞争优势，拓展市场，强化阻隔机制，在企业受到外部环境造成危机时，能拔乱扶正，使竞争对手无法轻易复制或模防。
在书中也告诉我们战略早期的形成来自于军事的谋略，只有制定出好的谋略军事目标才能成功，企业也是一样，只有好的战略才能强化内部机制的连动性，增强综合，以企业自身条件，形成竟争优势，质的变革才能成功。
四、好的战略必须具有一个好的战略调整机制，如果没有这个机制也就没有一个完善的执行战术，那么战略在实施过程中将其偏离正确轨道，也将导致企业出现失败的结果。
好战略，坏战略因为自己现在做创业产品，人少时间紧，选择往哪个方向走很重要。
好战略的核心战略的核心内容是分析当前形势、制定指导方针来应对重大困难，并采取一系列连贯性的行动。
指导方针简要列出了为克服在局势分析中凸显出来的障碍而采取的总体策略。
指导方针之所以具有“指导”意义，是因为它虽然指导人们朝着某些方向采取行动，却没有明确界定行动内容是什么。
一个好的指导方针通过创造优势因素或利用现有的优势因素来克服局势分析中显现出来的障碍。
实际上，战略的核心元素就是调动优势。
好的指导方针产生优势的手段包括：•预见到竞争对手将要做出哪些举动和应对之策；•弱化当前局势的复杂性和不确定性；•指导企业将主要精力集中到某个或某些关键性或决定性的方面；•指导人们做出连贯性的决策，采取连贯性的行动，而且这些行动应该相互依赖而非相互排斥战略是针对整体行动的，不是针对具体的某一件事情。
战略的核心必须包括行动。
战略不需要明确指出为应对事态变化而采取的全部措施，但必须足够清楚地指出落实各种理念的行动。
为了获得良好的结果，各种行动应该相互协调、相互促进，使各方面的资源得到集中利用。
战略首先就是要确定各种任务的轻重缓急，只有做好了这个工作之后，才能采取行动。
发挥杠杆作用好战略通过集中智慧资源和行动来获得力量。
这种力量称为“杠杆作用”。
战略的杠杆作用来自一下几方面的协同：•战略预测、对行驶中最关键的因素有深刻见解，•并找准支点、•集中力量解决关键问题。
战略预测在竞争性战略中，关键的预测往往围绕着买方需求和竞争对手的反应进行。
最关键的还是对手的行为。
进行预测时，要么以史为鉴，要么根据固有趋势，要么根据可以预测的经济动态或社会动态，要么根据他人所遵循的惯例。
战略预测不需要有超能力，只需要考虑其他人的习惯偏好和方针，妨碍变革的惯性因素和瓶颈因素。
找准着力点要发挥杠杆作用，需要有深刻的洞察力，找到一个着力点。
找准了着力点，就会事半功倍。
•未能得到充分满足的市场需求•一种背景下形成且可以应用于其他形式下的强大竞争力•对手目前的处境或者力量配置与其潜在能力之间的失衡•对手的主张与现实之间的失衡集中力量集中精力实现较少的目标时，会有更大的收益。
裴中阳：《好战略、坏战略》书评理查德·鲁梅尔特(Richard Rumelt) ，美国加州大学洛杉矶分校、欧洲工商管理学院教授；被《经济学人》誉为“当今25位对管理理念和公司行为最具世界影响力的思想家之一”，麦肯锡公司则称其为“战略中的战略家”。
《好战略坏战略》一书（中信出版社2012年）上市以来，虽谈不上风靡一时，但的确引发了一个非常重要的话题：什么是好战略、坏战略？什么样的战略才能有效落地？在相当程度上，这可视作为一贯“高大上”、但饱受非议的战略“正名”之作。
“战略的真正含义，是为了应对重大挑战而做出的连贯性反应”。
所谓见仁见智，作者首先认为战略本质上是一种“应对策略”。
“好战略”可遇不可求，“坏战略”却防不胜防。
在此基础上，对该书进行认真解读并予以阐发、探讨，共同受益岂不快哉？一、什么是“坏战略”？作者单刀直入，指出“坏战略”具有如下特征：“空话；不能直面挑战，无法识别或找出真正的挑战；错把目标当战略，泛谈美好愿望，没有就如何克服困难提出具体应对计划；糟糕的战略目标，无法解决关键问题，或者各项战略目标之间互相冲突。
”无疑，夸夸其谈、避重就轻、简单问题复杂化，都不可能真正解决战略问题。
出人意料是，“错把目标当战略”被作者同样视为“坏战略”。
别忘了，侧重目标分解的“战略解码”可谓长盛不衰啊。
原因何在？众所周知，“战略地图”和“战略解码”密切相关。
简而言之，前者侧重提出战略目标，并在各运营维度上做路径分解，包括财务、客户、组织成长、流程效率；后者擅长通过会议讨论、责任书签订等形式，将战略指标在不同层级之间宣贯下去，含组织使命、企业愿景及关键业绩指标KPI等。
实际上，不论是战略地图还是战略解码，都是重在战略计划的分解和执行，但问题在于究竟如何正确、合理地制订战略计划？这才是大前提。
而其所谓战略目标，往往不过是企业（股东）追求的长期经营计划、甚至是业绩指标而已。
不难发现，“错把目标当战略”之所以属于“坏战略”，因为它不符合“应对重大挑战而做出的连贯性反应”之战略定义。
《好战略，坏战略》摘录1、好战略不仅能敦促我们实现某个目标或愿景，还能清楚认识到当前的挑战，并提供应对挑战的途径。
2、战略工作的核心基本相同：发现关键问题，设计出一个合理的方案，并集中力量采取行动处理这些关键问题。
3、领导者最主要的职责是确定未来前进道路上的主要障碍，并制定连贯性的方案来克服。
4、好战略应该认识到挑战的本质，并提供一个应对挑战的途径。
一味地怀有远大抱负不能称之为战略。
5、坏战略通过提出一些宏伟的目标、抱负、愿景和价值观来掩盖无法提供有效指导的事实。
6、1966年，我刚刚开始研究商业战略的时候，与这个课题有关的书只有3本，相关的论文根本找不到。
今天，我的个人藏书书架上有大量关于战略的书，有的公司专门从事战略咨询工作，大学里设立了战略学方面的博士学位，关于战略的文章也数不胜数。
但“战略”的概念并没有因为资料这么多而变得更加清晰。
相反，这个概念被使用得越来越滥，专家们甚至将战略与各个领域联系到了一起，从乌托邦式的愿景到领结与衬衣的搭配方式，都与战略扯上了边儿。
更糟糕的是，对很多商业、教育和政府部门的人来说，“战略”这个词已经成了时髦的口头禅。
商业演讲把营销说成是“营销战略”，把数据处理行业说成是“IT 战略”，把企业兼并说成是“增长战略”。
如果你降低了产品价格，观察人士就会说你在实行“低价战略”。
7、如果把战略视为成功的同义词的话，战略就不能发挥应有的作用。
如果将战略同抱负、决心、具有启发意义的领导与创新混淆起来，战略也无法成为一个有效的工具。
8、抱负是促使自己出类拔萃的内在动力和热忱，决心代表着敬业与毅力，创新就是发现和设计出新的做事方法，具有启发意义的领导促使人们为了实现自我利益和共同利益而作出牺牲。
而战略的目的是选择一条推动创新、实现抱负的道路，确定领导力和决心应该服务于哪些目标、采用哪种方式以及为什么要服务于这些目标。
9、“战略”的真正含义是为了应对重大挑战而作出的连贯性反应。
36氪领读对于公司来说，什么是好战略，什么是坏战略？36氪专门为读书设立了新的栏目【36氪领读】，筛选一些值得读的书，并提供一些书摘。
希望你手边有一本称心的书，让读书这场运动继续下去。
内容简介《好战略，坏战略》是一部厘清近20年“战略”管理思想的重要作品。
十几年来，关于战略的图书汗牛充栋，概念泛滥，混淆不清。
本书重新将“战略”回归本质，分析了构成一个好战略的基本逻辑，即三个核心要素：调查分析、指导方针、连贯性活动，并围绕这个基本逻辑，从9个方面阐述了制定好战略的思路。
《好战略，坏战略》运用最热门的企业案例与最熟悉的热点事件，深入浅出地分析好战略与坏战略的区别，并给出具体制定方案。
1997年乔布斯如何成功让苹果公司起死回生？沃尔玛店面的分散经营到集中统一管理，如何决定了它日后的成功？这些都是好战略在起作用。
这些案例的分析深入浅出，包含了IBM、星巴克、宝马、戴尔等诸多企业这几年的成败，非常具有可读性与参考价值。
作者简介理查德·鲁梅尔特，《经济学人》评他为“当今25位对管理理念和公司行为最具世界影响力的思想家之一”。
麦肯锡公司则将其形容为“战略中的战略家”。
他是加州大学洛杉矶分校约翰·安德森管理学院教授，在著名的欧洲工商管理学院任教多年。
他为全球知名跨国公司担任管理咨询，以其多年的企业管理咨询和研究经验，提出关于战略管理的深刻见解，帮助企业理清思路，迎接挑战。
书籍摘录做战略不是简简单单，一拍脑门就定下来的。
一直以来，我们认为成功最重要的就是努力、勇气、斗志和全力以赴的决心，好像只要设定了目标并且为此全力以赴，目标就能实现。
因此很多人制定年度战略，就是喊出“今年我们要增长20%”，然后驱动所有的员工一起努力去实现。
如果实现不了，那就是努力不够，或者员工能力不强。
但战略工作的本质并不是“设定目标”，而是“解决问题”，是需要通过一系列的调查分析，发现问题的薄弱环节，调用自身优势，并且用连贯性的行动去解决，而非简单的设置目标和鼓动行动。
《好战略，坏战略》读后感看完理查德.鲁梅尔特的《好战略，坏战略》后，本书告诉我们任何企业管理都是对资源的发现、控制、分配、利用的过程，在这个过程中，抓住有利契机发挥自身长处是任何企业管理者所面临的共同课题---战略，它包含了企业的管理指导、行动纲领与蓝图、优势与变革、战略调整机制等内容。
没有好战略的企业像是一个没有灵魂的人，始终会被时间遗忘，我想简单的从以下四个方面来分析它。
一、好的战略对企业的各项具体管理工作、目标、计划等起着权威性的指导作用，它以整个企业的筹资、投资和收益分配的全局性工作为基础，根据企业长远发展需要从总体资源利用上所作的各项工作指标部署，如目标、计划等，并且一经制定就会对企业未来产生重大影响，它能成为“企业的杠杆”，使企业统一思想、目标、集中力量并将其发挥最大的效用。
（也就是企业的战略蓝图）二、好的战略是企业蓝图和行动纲领，它规划了企业未来长时期发展的方向、目标以及实现目标的基本途径和策略，是企业一切行动决策的指南，企业的一切工作都应该围绕它实施和开展（也就是企业蓝图）；同时也规定企业所有的领导都有一个重要职责，就是弱化问题的复杂性和模糊性，并根据社会责任、社会定位、市场定位、目标客户群定位，把握好外部环境所提供的机会，增强企业对外部环境的适应性，使企业要实现蓝图的顺利完成，这就是行动纲。
三、好的战略能发挥竟争优势与质的变革。
它深化了企业的竞争优势，拓展市场，强化阻隔机制，在企业受到外部环境造成危机时，能拔乱扶正，使竞争对手无法轻易复制或模防。
在书中也告诉我们战略早期的形成来自于军事的谋略，只有制定出好的谋略军事目标才能成功，企业也是一样，只有好的战略才能强化内部机制的连动性，增强综合，以企业自身条件，形成竟争优势，质的变革才能成功。
四、好的战略必须具有一个好的战略调整机制，如果没有这个机制也就没有一个完善的执行战术，那么战略在实施过程中将其偏离正确轨道，也将导致企业出现失败的结果。
