下载文档原格式
银行网点存在问题及发展建议一、存在的主要问题1.网点经营亟待强化渠道网点经营还要继续强化，城区机构部总网点（除邮政外）123个，万元网点71个，万元网点达成率率57.72%；绩优网点达成6个，绩优网点达成率85.71%；星网平台达成6个。
网点建设还需不断完善强化2.队伍转型升级迟缓客户经理的网点日常经营能力严重不足，缺乏经营主任及柜员的能动性，过度依赖公司经营，离开会销等项目运作，网点日常基本没有产能，不利于渠道的持续经营。
理财队伍10年期及保障型产品销售不力，自展能力较差，转型速度迟缓，完成进度远远落后于序时进度。
3.新人育成体系不完备银保部自上而下没有人力发展岗的岗位设置；县支虽要求设立人力岗，但岗位不专、职责不明；新人育成体系执行落实有心无力，新人举绩和留存率偏低。
4.主管推动体系不健全主管推动缺乏具体举措，银保系统上下尚未形成基本法深耕机制，管理人员重企划轻面谈，重宣导轻训练，对主管的发动流于形式、面而不谈，在专题宣导、基本法常态研习、职训等方面落地不实，就主管数量谈主管，导致以抓主管、促增员的链条没有有效形成，增员功能组合辅导训练组尚未发挥实效。
5.岗位人员配置不强城区机构部1位分管银保经理，5位银保部经理及员工，再加上银保渠道本身的特殊性（渠网和保规工作方向和重点截然不同），精力有限，兼管不过来，顾此失彼。
保规岗位人员工作年限较短，如有的人力发展岗人员工作不足半年，工作经验不足，专业技能不高，能力和岗位要求不匹配。
有的岗位兼任，如保规平台经理和组训及人力发展岗是一个人，“千针一线”，工作忙乱无序，什么都抓，什么都抓不好，粗放式管理二、发展建议（一）认知升级一方面，与国际上保险业发展较好的发达国家相比，与国内南方先进省份相比，山东保险市场的保险深度和密度有待进一步提升，人们对保险的需求也不断上涨，特别是十九大及今年两会带来的利好政策，为行业发展创造了新的机遇。
另一方面，银行业对中收的重视程度日益提升，队伍自身发展也有迫切的需求。
银行网点转型：动因典型案例及策略选择1. 引言1.1 银行网点转型的背景银行网点转型是指银行为适应市场环境和客户需求的变化，通过改变业务结构、服务方式和管理模式等手段，提升网点服务效率和竞争力的过程。
银行网点作为银行与客户直接接触的重要窗口，其转型不仅关系到银行的运营效益，也直接影响到客户体验和品牌形象。
银行网点转型的背景主要包括以下几个方面：随着互联网和移动支付等新技术的快速发展，传统的银行网点在柜台业务量逐渐减少，面临着人员成本过高和经营效益下降的困境。
客户需求不断变化，他们希望能够更加便捷、高效地解决金融需求，因此银行需要通过网点转型提升服务体验和满足客户需求。
竞争日趋激烈，各大银行争相推出差异化的金融产品和服务，为了在激烈的市场竞争中占据一席之地，银行需要不断创新和优化网点运营模式。
银行网点转型是银行在适应市场变化、提升服务水平和保持竞争优势的过程中不可或缺的一环。
在转型的过程中，银行需要综合考量市场环境、客户需求和自身实际情况，积极探索创新路径，实现网点运营的可持续发展。
1.2 动因典型案例在银行网点转型的过程中，各大银行纷纷采取了不同的策略来适应市场变化和满足客户需求。
下面我们将通过几个动因典型案例来深入分析这些策略的具体实施情况。
1. ABC银行：ABC银行在面对客户对线上服务需求增加的情况下，积极推出了自己的手机银行APP，为客户提供了便捷的金融服务体验。
他们还对网点进行了智能化改造，引入了人脸识别技术和自助服务设备，提升了网点的服务效率和客户体验。
2. XYZ银行：XYZ银行在发现传统网点成本高昂，效率低下的情况下，开始将重心转向线上业务发展。
他们积极拓展线上渠道，推出了多种金融产品和服务，并针对不同客户群体进行了定制化推广，在一定程度上降低了网点运营成本。
3. 123银行：123银行为了适应年轻客户的金融消费习惯，开始在网点内引入了休闲娱乐元素，如咖啡厅、阅读角等，打造了轻松愉快的金融体验空间。
浅谈传统银行网点转型发展思路与对策范文(精选4篇)一、传统银行网点发展现状1.大型商业银行网点数量减少，临柜人员进一步压缩各银行2023年半年报及相关报道显示，四大行的传统网点正在进一步优化调整，整体数量有所下降，员工数进一步减少。
截至2023年6月末，工行物理网点16270家，比2023年末减少159家，与2015年同期减少的87家相比，也有加速“瘦身”之势；建行截至上半年末境内机构数14930个，比2023年末减少26个；中行截至6月末境内机构总数10674家，2023年减少36家，2015年减少6家。
在裁撤网点的同时，各大银行也在加速网点布局的优化，积极开展布局调整和迁址。
此外，四大行的员工数也在缩减。
据相关统计，上半年四大国有行员工数共减少2.56万人，其中工行减少7676人、农行7243人、建行6434人、中行4241人。
柜面人员则是各行压降重点，大型商业银行柜员减员规模超过10%。
在网点柜员数量减少的同时，网点营销人员仍在增加。
2.自助设备数量增设放缓，网点智能化布局提速为加速柜面业务电子化替代率，提高业务办理效率，降低业务成本，此前各商业银行重点加强银行自助设备的投放数量，2011年-2015年银行自助设备数量进入高速增长期。
今年上半年，除建设银行外，其他三大银行自助设备数量均首次出现下降（如下图所示）。
各商业银行网点智能化升级进一步加速。
中行智能柜台投放增势惊人，达到11245台，比年初激增4344.66%；农行同样大力推进网点标准化管理转型和智能化升级，截至6月末，在网点共投放“超级柜台”3.6万台，覆盖了90%的物理网点；建行深入推进智慧柜员机应用和智慧银行建设，2023年采购智慧柜员机近5万台。
3.面临金融互联网化和互联网金融的双重夹击作为银行处理业务和营销拓展的主要阵地，传统银行网点是承担品牌展示和交易型功能，受银行自身业务互联网化以及互联网金融的双重夹击，传统银行网点面临着急切的转型压力。
银行支行网点转型情况汇报
近年来，随着金融科技的迅速发展和用户需求的不断升级，银行支行网点转型
已成为行业发展的必然趋势。
本文将对银行支行网点转型情况进行汇报。
首先，银行支行网点转型的背景是什么？随着移动支付、互联网金融等新型金
融服务方式的兴起，传统银行网点的业务量和客流量逐渐下降，同时，用户对金融服务的需求也越来越多样化和个性化。
因此，银行支行网点转型势在必行，需要通过创新服务模式和提升服务质量来适应市场需求。
其次，银行支行网点转型的主要内容是什么？一方面，银行支行网点需要加大
科技投入，提升智能化服务水平，例如推出自助服务设备、智能柜员等，以提高效率和便利性。
另一方面，银行还需要拓展金融产品和服务，满足客户多元化的需求，比如增加投资理财、贷款审批、信用卡申请等服务项目，提升综合金融服务能力。
再者，银行支行网点转型的效果如何？通过转型，银行支行网点能够提升服务
效率，降低运营成本，提升客户满意度，增强市场竞争力。
同时，银行还可以通过数据分析和客户反馈不断优化服务，提升服务品质，实现可持续发展。
最后，银行支行网点转型的未来展望是什么？随着金融科技的不断创新和发展，银行支行网点转型将更加深入，智能化、个性化的金融服务将成为主流，同时，银行还将加大金融科技研发投入，推动金融科技与实体网点的深度融合，实现更高效、便捷、安全的金融服务模式。
总之，银行支行网点转型是银行业发展的必然选择，通过转型，银行支行网点
能够更好地适应市场需求，提升服务质量，实现可持续发展。
希望各位关注银行支行网点转型的同事们能够共同努力，推动银行业转型升级，实现更好的发展。
银行网点运营存在的问题和困难一、银行网点运营中的问题银行作为金融服务的重要机构，在社会经济发展中承担着重要的角色。
然而，随着科技的进步和金融业务的转型，银行网点运营面临着一些问题和困难。
本文将从人员需求、客户体验和安全隐患三个方面探讨现代银行网点运营中存在的问题，并提出相应的解决方案。
A. 人员需求不匹配由于互联网金融等新兴业务的出现，传统柜台业务逐渐下滑，导致大量传统柜员成为“闲置人力”。
另一方面，新兴业务对各类技术岗位的需求不断增加，例如信息技术岗位、数据分析师等。
这种人员需求不匹配带来了以下问题：1. 传统柜员能力无法适应新业务：原本经验丰富但缺少相关技能培训的传统柜员们在面对科技化操作和复杂系统时感到无所适从。
2. 技术人才供不应求：尽管新兴岗位使用先进技术进行操作，但市场上缺乏相关技术人才的情况普遍存在。
解决方案：- 为传统柜员提供全面的培训和转岗机会，提升其适应新兴业务的能力。
- 加大对金融科技、信息技术等领域人才的培养和引进力度，以满足新业务的发展需求。
B. 客户体验不佳随着移动支付、网上银行等新型金融服务方式的兴起，部分客户对实体网点的需求逐渐减少。
但仍然有许多客户习惯于通过银行网点办理业务，同时还有一些特定场景和操作需要客户亲自到现场解决。
然而，在银行网点运营中存在一些客户体验不佳问题：1. 等待时间过长：客户在银行网点排队等待办理业务所消耗的时间较长，特别是在高峰期或柜员稀缺时更为明显。
2. 柜员服务态度欠佳：少数柜员在面对复杂问题或者较长时间内无法解决的情况下，可能表现出不耐烦或者敷衍态度，给客户留下负面印象。
解决方案：- 引入智能化排队系统或者预约机制，精确控制客户等待时间。
- 加强柜员的服务意识和沟通技巧培训，提升服务质量和客户满意度。
C. 安全隐患问题银行网点运营中存在安全隐患是一个备受关注的问题。
特别是在金融业务发展过程中，不法分子利用破解、窃取信用卡信息等方式进行非法活动的风险日益增加。
中国银行业网点转型存在问题及解决方案篇一：中国银行业网点转型存在问题及解决方案中国银行业网点转型存在问题及解决方案【摘要】当前，世界经济复苏基础并不稳固，国际金融危机影响仍然存在，全球性挑战压力增大。
从国内环境看，经济回升态势明显，但结构性矛盾仍很突出，面对市场的激烈竞争，我国银行网点转型已成为必然，任重而道远。
通过对多家银行的实地调研，提出几点关于中国银行业网点转型的存在问题及对策思考。
【关键词】银行网点；转型；问题；策略一、我国银行在进行网点转型时遇到的问题1．网点经营模式不完善。
在商业银行经营管理加快与国际接轨的过程中，新产品层出不穷，新业务模式尚未形成。
大量地区性金融机构经营水平参差不齐，经营模式不够完善。
由此可见，现有银行体系对中高端客户争抢有余，对普通客户服务不足，导致金融供需的结构性矛盾。
2．服务对象定位不明确。
目前许多银行在这方面显然做的不够，一个新装修的网点，豪华程度不亚于五星级酒店，但不久发现周围的客户群体定位达不到这个理财中心服务层次。
在开展网点服务对象重新定位工作之前，有关目标规划区域的消费者研究必不可少，如果不知道目标网点为谁服务、你的客户来自哪里，你的客户有什么特征，就贸然地进行网点选址和内部功能设计，最后就会出现服务错位的情况。
3．网点理财功能不全面。
要实现网点的准确定位，就必须“一点一策、一点一型”，确定网点在银行渠道中的定位，明确网点定位的未来目标客户群。
在定位的基础上区分清楚哪些业务适合渠道和网点推广，研究现有的客户，了解客户结构，实现科学分流，进行科学的成本核算。
具体做法有：定位是网点转型的基础。
本文根据我国的社会结构将个人金融市场分为四个阶层：阶层1：高收入阶层。
银行可根据个人客户的资产状况和投资偏好，根据安全性、流动性和盈利性原则为客户提供富有个性化的一个或多个储蓄、保险、证券和房地产以及邮票、古董、字画等方面合理搭配的理财方案，使其资产得到最优组合，这种“量体裁衣”式的个人服务更适应客户要求的亲切和个性化。
51现代金融2021年第5期 总第459期基层聚焦摘要：长期以来，基层网点作为商业银行开展业务的前沿阵地和宝贵资源，对促进业务发展起着不可替代的重要作用。
然而，随着金融科技的不断更新和人们生活、消费习惯的不断改变，传统银行营业网点已不能满足客户日益变化的金融需求。
本文分析当前基层网点面临的严峻形势，提出商业银行网点转型发展的思路。
一、当前基层网点面临的严峻形势（一）银行同业竞争加剧。
一是银行产品同质化严重。
我国大型商业银行、股份制商业银行、城市商业银行、民营银行、农村商业银行、外资银行等各类金融机构产品同质化严重，缺乏独有的特色产品，更是缺乏独家产品的专利保护，头部效应不明显，其他银行的类似产品通过适当的优惠甚至可以赶超头部银行。
二是存贷利差收窄，盈利能力下降。
随着利率市场化的基本完成，政策性利差红利开始消失，加之金融业跨界竞争加剧，民营银行如雨后春笋般不断成立，纷纷加入揽储竞争中，推出可观的利率上浮政策，同时国家存款保险制度的出台，存款保险实行最高偿付限额为人民币50万元，为小金额储蓄存款提供制度保障。
另外为有效刺激经济，在政策引导下市场贷款利率在实质性下降。
以1年期的贷款基准利率为例，从2012年至今贷款基准利率经历数次调整，实际利率处于下降趋势。
（二）网点布局与经营要求存在不对称。
一是网点内部布局不合理。
随着银行净利润的下滑，单位用人成本的提升，租赁网点租金的上涨，传统注重柜面业务办理方式已无法维持，部分基层网点起初设计5-6个对外窗口，目前实际对外窗口仅2-3个，闲置的窗口造成内部空间的浪费，无法有效利用。
客户等候区、自助服务区、智能服务区布局陈旧，无法跟上网点转型的新要求，客户体验感差。
二是城市规划，中心转移。
随着城市建设加速发展及中心辐射的增强，出现了多个新经济商圈，一些基层网点周边的商圈结构也随之改变，网点未能及时转型，准确定位目标客户，同业竞争力下降。
（三）员工能力有待提升。
一是主动服务意识不足。
加快农业银行农村网点转型的对策建议农业银行的农村网点, 处于“支农”最前沿, 长期以来, 为农村经济发展和全行业务经营作出了巨大贡献。
但由于受区域经济、设备投入、人员素质等因素制约, 普遍存在服务功能单一、营销能力弱化、客户层次较低、风险隐患较多等突出问题。
前几年, 农业银行从集约化经营的角度考虑曾撤并了许多低效的农村网点。
近来年,农村金融体系改革不断深入, 特别是农行“面向三农”股改定位的确立后, 农村网点的重要性日益凸显, 因此, 迅速提升农村网点经营能力迫在眉睫。
随着金融监管的不断加强、银行电子化进程不断提高、金融竞争日趋激烈, 如果仍停留在传统的经营理念、经营方式、产品模式上力图发展, 定难有大的起色, 应加快转型发展步伐。
一、农业银行农村网点转型的必要性网点转型的目的在于打造先进的网点运作模式, 提高网点的差异化服务水平和主动冲击零售业务市场的能力, 是经营战略转型的重要组成部分, 是建立持续竞争优势的基本手段和关键所在。
1. 加快农村网点转型发展是农行服务“三农”的必然要求。
2006 年初中央确定农业银行面向“三农”的市场定位, 为农行确立独具特色的市场定位战略指明了方向。
在我国工业化、城镇化、市场化、国际化步伐加快的大背景下, “三农”建设已突破了传统的农业、农村、农民范畴, 有着更为广阔的外延和深厚的内涵, 全面涵盖县域内各种经济成分和越来越多的产业, 农村金融需求正在呈现出综合化、多样性的特征。
[1]农村网点如不能尽快适应“三农”发展的形势要求, 迅速调整经营思路, 创新服务品种, 加快转型发展, 其支持“三农”发展、服务经济建设的作用就会大打折扣, 和中央改革政策的初衷有一定差距。
2. 加快农村网点转型发展是农行迎接股改的必然要求。
在工、中、建三家国有商业银行相继完成股改走上发展快车道的时候, 当前农行的股改也进入了倒计时阶段。
对农行来讲, 面向“三农”的股改要求, 农村营业网点占其网点总数的近半现实, 对整个农行股改质量具有较大的影响。
银行网点转型的思考与建议网点转型是指网点的业务功能由核算交易主导型向营销服务主导型的转变。
具体来说，就是用统一的标准，规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，以提高产品销售能力，提升客户满意度。
网点转型的最终目标是实现“网点分类、功能分区、业务分流、服务分层和产品分销”，并达到品牌形象、操作流程、服务体验“三个一致”，显著增强网点的产品交叉销售与客户分层服务能力，不断提高零售银行业务的市场竞争力和价值贡献度，为建设最大零售银行的目标奠定基础。
根据功能定位的不同，现有网点转型为四类网点：自助网点，基础网点，精品网点，财富网点．转型后的网点实行大厅功能分区，客户分层次，柜员分等级，要针对不同的客户提供相应的服务。
随着社会的发展，经济的变化，客户群体也在不断地分化，既有高收入的贵宾客户，又有中等收入的普通客户，也有低收入的低端客户。
不同的客户创造的价值不同，对银行的服务也有不同的要求，这也要求我们必须要提供不同的服务。
而我们目前的状况远远达不到要求，主要表现在：硬件上，营业网点面积太小，根本无法分区；人员太少，连最低配置也达不到；软件上，人员的思想观念落后，业务素质提高缓慢，难以适应飞速变化客户要求．具体的表现为以下几方面：一，人员方面：1.网点人员缺，除个别网点人员外，大多数网点只有七个人：一个主任，一个副主任，一个会计主管，四个柜员，没有大堂经理，也没有客户经理．更不要说专职理财人员了．所有人上班都是连轴转，若是有人遇事，其他人就必须整天上班，根本谈不上什么休息了．2. 员工年龄平均偏大．每个网点的平均年龄都在四十以上，严重的青黄不接，断层现象着实堪忧！3. 员工文化素质低。
在全行所有员工中，全日制高等学校毕业的不多，中高级职称的极少．从整体上看，员工队伍的素质和能力结构参差不齐的现象也较明显，岗位业务能手及操作骨干结构性短缺的问题比较突出。
同时，专业人员缺乏，特别是理财师严重不足，素质高的客户经理比较缺乏，影响了财富中心、精品网点的人员配备。
中国银行业网点转型存在问题及解决方案篇一：中国银行业网点转型存在问题及解决方案中国银行业网点转型存在问题及解决方案【摘要】当前，世界经济复苏基础并不稳固，国际金融危机影响仍然存在，全球性挑战压力增大。
从国内环境看，经济回升态势明显，但结构性矛盾仍很突出，面对市场的激烈竞争，我国银行网点转型已成为必然，任重而道远。
通过对多家银行的实地调研，提出几点关于中国银行业网点转型的存在问题及对策思考。
【关键词】银行网点；转型；问题；策略一、我国银行在进行网点转型时遇到的问题1．网点经营模式不完善。
在商业银行经营管理加快与国际接轨的过程中，新产品层出不穷，新业务模式尚未形成。
大量地区性金融机构经营水平参差不齐，经营模式不够完善。
由此可见，现有银行体系对中高端客户争抢有余，对普通客户服务不足，导致金融供需的结构性矛盾。
2．服务对象定位不明确。
目前许多银行在这方面显然做的不够，一个新装修的网点，豪华程度不亚于五星级酒店，但不久发现周围的客户群体定位达不到这个理财中心服务层次。
在开展网点服务对象重新定位工作之前，有关目标规划区域的消费者研究必不可少，如果不知道目标网点为谁服务、你的客户来自哪里，你的客户有什么特征，就贸然地进行网点选址和内部功能设计，最后就会出现服务错位的情况。
3．网点理财功能不全面。
要实现网点的准确定位，就必须“一点一策、一点一型”，确定网点在银行渠道中的定位，明确网点定位的未来目标客户群。
在定位的基础上区分清楚哪些业务适合渠道和网点推广，研究现有的客户，了解客户结构，实现科学分流，进行科学的成本核算。
具体做法有：定位是网点转型的基础。
本文根据我国的社会结构将个人金融市场分为四个阶层：阶层1：高收入阶层。
银行可根据个人客户的资产状况和投资偏好，根据安全性、流动性和盈利性原则为客户提供富有个性化的一个或多个储蓄、保险、证券和房地产以及邮票、古董、字画等方面合理搭配的理财方案，使其资产得到最优组合，这种“量体裁衣”式的个人服务更适应客户要求的亲切和个性化。
银行支行网点转型情况汇报近年来，随着金融科技的快速发展和用户需求的不断变化，银行支行网点转型已成为行业发展的重要趋势。
本文将从多个角度对银行支行网点转型情况进行汇报。
首先，从网点服务模式转型方面来看，银行支行网点已不再局限于传统的柜台服务，而是逐渐向智能化、自助化方向发展。
通过引入智能柜员机、自助存取款机等设备，提升网点服务效率，满足客户多样化的需求。
同时，部分银行支行还推出了线上预约服务，为客户提供更便捷的金融服务体验。
其次，从网点空间布局转型方面来看，银行支行网点已经不再是单一的交易场所，而是转变为多功能、多元化的金融服务中心。
除了传统的柜台服务外，网点还增设了私人银行、理财中心、贵宾室等功能区域，为客户提供更全面、专业的金融服务。
同时，部分网点还引入了文化艺术展示、社区活动等元素，打造出更具人文关怀的金融服务场所。
再次，从网点员工素质转型方面来看，银行支行网点已经不再只是传统的柜员和客户经理，而是需要具备更广泛、更专业的金融知识和技能。
网点员工需要不断学习和提升自己的专业能力，以更好地适应金融市场的变化和客户需求的多样化。
同时，部分银行还注重员工的服务意识和情感管理能力培养，提升员工的服务质量和服务态度。
最后，从网点创新产品转型方面来看，银行支行网点已经不再只是传统的金融产品销售场所，而是需要不断推出创新的金融产品和服务。
网点需要根据客户需求和市场变化，推出更具竞争力和吸引力的金融产品，满足客户的多样化金融需求。
同时，部分银行还注重与第三方合作，引入更多的金融科技产品和服务，提升网点的服务水平和创新能力。
综上所述，银行支行网点转型已经成为行业发展的必然趋势，银行需要不断适应市场变化和客户需求，推动网点转型升级，提升服务质量和竞争力。
同时，银行支行网点转型也需要充分考虑员工培训、技术投入、产品创新等方面，以实现网点转型的全面升级和持续发展。
农业银行网点转型的难点和对策分析蒋雁、网点转型的意义网点转型是指网点的业务功能由核算交易主导型向营销服务主导型的转变。
具体来说，就是用统一的标准，规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，以提高产品销售能力，提升客户满意度。
目前各家银行都在积极推进网点功能的转变，虽然每家银行的方法和侧重点不太一样，但其目的是一样的，就是提高网点的营销和服务能力。
（）网点转型是增强市场竞争力的需要金融市场开放以后，农行面临着国际先进银行和国内股份制银行的激烈竞争。
从目前看，由众多网点构成的服务网络是农行的优势之一。
但显而易见的是，农行的网点主要集中于完成客户交易和业务核算，营销和服务能力及经验都明显不足。
网点转型主要是改进网点功能，解决服务标准化、规范化的问题，这也是服务差别化和专业化的重要前提，是提升商业银行零售银行业务竞争力的关键。
（）网点转型是提高产品销售能力的需要银行的零售业务与其他领域的零售业务并无两样，道理都是相通的，通过学习消费领域零售商的做法，可以为银行的零售业务提供最好的借鉴。
零售银行关键是营销能力，营销能力体现在什么地方？最重要的就是网点，网点就如同“卖场”和特许连锁经营店。
客户经理和电子渠道也很重要，但从国外先进银行看，通过银行网点销售的零售产品仍然占主导地位。
因此，快速提高网点的销售能力是我们做好零售银行业务的关键。
目前，我们没有专门的销售岗位、缺乏规范的销售流程和销售工具、对网点交叉销售的激励还不到位，这些都是我们的不足，只有通过转型才能得到较好的解决。
（）网点转型是提升客户满意度的需要目前农行的客户满意度还不高，导致客户不满意的因素有很多，比如网点环境、服务效率和服务态度等。
总的看来，可以归结为两个大的方面：一是服务的标准化；二是服务的差别化。
服务标准不统一，一个网点一个样，一个柜员一个样，参差不齐，客户就会觉得我们不像一家银行，而像几百家，甚至几千家银行。
网点转型是实现网点岗位合理分工，有效防范网点风险的客观需要。
ⅩⅩⅩⅩ基层网点转型问题第2章基层网点现状分析及转型的必要性2．1ⅩⅩ银行基层网点现状ⅩⅩ银行成立于1954年10月1日，是国务院用于办理基本ⅩⅩ投资拨款监督工作的专业银行。
在那个年代，ⅩⅩ银行内部流行着这样一句话，“哪里有重点工程ⅩⅩ，哪里就有ⅩⅩ银行"。
按重点工程设置专业机构的做法，作为ⅩⅩ银行机构设置的重要原则之一，在此后50年的岁月中一直被沿用。
在国家确立国有商业银行体制以后，建设银行为建立现代企业制度进行了不懈的探索，但其基层网点现状在很大程度上制约着它的发展。
2．1．1基层网点布局现状(1)管理架构按行政区划设置ⅩⅩ银行是以中国人民银行的专业部门为基础，分离组建成立的，组建初期，从纽织架构到经营管理模式，都套用了原来人民银行的现成模式，按照行政区域的划分来设置一级分行，网点多地理位置覆盖面广。
其中的弊病很快就显现出来。
一是基层嘲点数量庞大，管理架构层次复杂，不利于银行的经营管理需要，总行的决策意图在贯彻实施方面大受影响，单位效率低下；二是网点布局不是以经济发展程度为标准设置，而是按地域行政均衡分布。
银行是为经济金融服务的，在我国，不同地域的经济发展是非常不均衡的，对银行Hp的网点分布需求也一定是不均衡的。
而银行就是以为国民经济发展提供服务为宗旨的，现有网点的不合理分布会造成物力和人力资源的浪费，不符合现代化银行的资源有效配置原则。
(2)网点设置重数量轻效益受传统管理模式思想的影响，ⅩⅩ银行网点在设置上追求布局广、规模大、功能全，却忽视网点的综合效益。
此举在给客户带来便利的同时，却导致ⅩⅩ单个网点的平均利润率较低，而综合经营成本却居高不下。
(3)脱离客户实际需求在同一行政区域内，网点设置的密度不能针对不同区域的实际经济发展水平和真实的客户需求而定，而是依据上级行的相关文件规定设置。
导致一些地方网点数量明显不均，客户资源流欠到其他商业银行，而有些地方网点设置密度过大，投入成本过高，资源造成浪费。
2．1．2基层网点功能现状(1)交易结算功能为主，综合营销功能薄弱ⅩⅩ银行成立初期，网点功能和经营模式都比较甲．一，基层嘲点都只有存款结算等基础金融业务，缺乏更多的金融产品。
在这种情况下，必然导致基层网点在管理上重结算轻营销。
而国际上关于现代意义上的商业银行网点，应该是建立在结算产品基础上的金融产品综合营销中心，不同客户可以在网点购买和体验到不同的金融产品与服务。
到目前为止，ⅩⅩ银行基层网点仍然是以存贷款的基础结算交易功能为主，金融产品营销功能虽然有所提升，但与我国经济快速发展现状，和市场及客户日益增长的潜在需求相比，差距仍然明显。
(2)结算产品与金融服务同质化严重由于我国银行业在历史上，按不同经营范围划分为中、农、工、建四大国有制银行，形成了分业经营和利率政策不同的限制，国内银行业在结算和理财产品创新上鲜有突破，基层网点所提供的服务同质化非常严重，例如在国际结算、消费信贷、银行卡、基金代销等方面大致相同。
并且由于落后经营观念影响，和国内金融服务市场的不成熟，以及金融监管的不完善，导致长期以来金融产品创新和金融服务创新发展缓慢。
(3)银行利润增长点单一化到目前为止，ⅩⅩ银行各分支机构的主要利润仍然是靠存贷利差来产生，缺乏有效的金融衍生工具米拓展新的利润源。
随着经济的发展和金融环境的改善，各家商业银行都迫切需要寻求新的利润增长点，来实现自身不断发展壮大的目的。
2．1．3银行网点优化思科系统(中国)网络技术有限公司认为：未来银行业发展存在以下几大变化：一是从传统储蓄向个人金融转变：二是从以产品为主向以客户为主转变；三是从一般化服务向差异化服务转变；四是银行的销售方式将从传统的柜台运营向营销型战略和营销型人才转变。
∞因此，银行应将基层营业网点定位成多渠道的综合性门户并针对交易渠道的不同特点和客户的不同类型，提出最佳布局和组合，重点突出网点ⅩⅩ中的功能分区和视觉营销效果。
原有网点存在布局不合理、网点功能单一、利润增长点少等问题，需要对其进行优化。
从布局优化和功能优化两个方面米实现(一)布局优化调整如何结合所在城市的历史和现状，以及未来的发展规划，合理科学的进行基层金融嘲点布局，从而使有限的资源发挥最大的效益，这是当前摆在ⅩⅩ高层管理者面前所必须解决的战略问题，也就是说，首先要明确的是网点布局优化的基本理念：把合适的网点开设在合适的地点。
这就需要在综合深入分析银行战略目标和具体地区经济发展特征的前提下，制定科学合理的网点布局与优化方案，进行系统规划和实施。
一般来说，影响网点布局的主要因素有：本地区的未来城市发展规划，例如：大的产业区和开发区的ⅩⅩ。
银行目标客户群定位；本地区其他金融机构的网点分布情况，所设网点类型及其所提供产品、服务及经营策略等。
目标客户群体对网点的综合服务提升要求和主要资金结算及使用方式(1)调整与新增网点要科学、合理。
在网点选址方面，要结合科学的理论依据和模型进行全面客观科学的分析，确保每个网点的设置都建立在有一定规模只标客户群体或特定大型客户的基础之上。
以及客户潜在金融服务需求的类型和规模来确定网点的布局与功能配置，还要充分考虑该地区的同业竞争环境。
力求做到即不形成布局盲点，又不造成资源浪费。
(2)对银行网点实行分类设置网点分类管理就是把网点经营同当地资源紧密结合起来，银行可以根据业务实际需求把网点划分为不同的类别：以本地的市场和客户为主，主要开展零售银行业务的社区银行。
专注服务于某一类客户群，或某一产品系列，或只服务于某一特定范围市场的专业性银行。
如期货成、高新区、油田、电厂等专业支行。
根据经营资源和地理位置经营所有银行业务，为客户提供全面的金融服务的综合性全功能银行。
(3)将网点内部格局重新合理设置增加客户体验区、Vp理财室、电子银行区域、自助银行区域等。
国外银行业一般都是采用敞开式的面对面服务，而国内银行受传统因素的影响，一直都是柜台封闭式服务。
打破传统的柜台封闭式，转变为以功能分区而分别设置的开放式服务柜台，为客户营造一种与银行专属服务人员亲和自然、舒适安心的沟通模式，并通过不同功能区域的合理搭配，增加目标客户在网点的有效销售商机，更加有利于差异化服务和交叉销售的开展。
(二)功能优化转型基层网点是现代银行生存发展的重要资源。
众所周知，银行网点的开立，要投入巨额的费用(包括：房屋、设备、人力以及维护费用等)，如果从功能设置上不能做到合理，就是一种资源浪费。
如何对现有网点功能进行重新定位和调整，使其更好地与市场需求和客户需求相对接，从而实现网点价值最大化，对现阶段的ⅩⅩ银行发展显得格外重要。
对目标客户金融服务需求的准确定位，是决定我行此次基层网点转型能否成功的关键点之一。
从银行的角度出发，需要重点分析目标客户群的消费习惯和消费心理，从而发现其潜在的消费需求，梳理及调整我们的金融产品类型与服务模式，从而使服务更有目标性、针对性，才能深度发掘客户对银行的贡献程度，实现客户利益与银行效益的双赢目标。
服务和产品创新在竞争日益激烈的今天，银行经营要改变以前长期形成的以产品为中心的传统模式，建立以客户为中心的思想理念。
在研究了解客户需求的基础上，实现产品和服务的针对性，客户的资产配置不同，其对金融产品的需求也不同，在适合的时候，将适合的产品销售给适合的客户，实施细分客户，实现产品和服务个性化、差异化。
同时打破传统业务分二L模式，整合业务操作流程。
实行一体化流程服务，提高服务效率。
并根据市场的变化，积极地进行金融工具的创新。
2．2基层网点转型的必要性IBM商业价值研究院指出日益激烈的行业竞争，客户对于银行网点的不满和期望，以及目前网点运营效率的低下是巾国银行业网点转型的主要驱动力。
和众多领先的国际银行相比，中国银行业迫切需要将数量巨人的传统低附加值的交易型网点网络转型为高附加值的客户关系管理和服务网络，满足客户不断增加的需求，为客户提供更加细分和个性化的产品组合和服务，提升网点的运营效率和客户满意度，增加销售，提升银行业利润。
2．2．1行业竞争日益激烈随着国内银行市场的逐步对外开放，越来越多的外资银行加快了在国内的扩张步伐。
随着网点的不断扩张，外资银行的资产规模将高速增长。
并且外资银行在网点扩张发展过程中，首先主要瞄准经济发达地区的高端理财市场，国内银行已经面临高端客户逐步流失的现状。
在外资银行不断快速扩张的同时，国内众多的股份制中小银行在加快网点渠道扩张和ⅩⅩ速度的同时，增强对现有网点的升级改造力度。
在过去几年中，中小股份制银行金融机构的网点数量以每年平均10％以上的速度扩张。
而作为行业主导的四大国有银行也充分意识到网点转型的重要性，积极进行网点改造升级的．T作。
网点转型的成败决定这未来各家银行增加利润收入和扩大市场份额的成败。
2．2．2运营效率需要提升中国银行业的整体利润率水甲普遍较低，和国外先进银行存在一定差距。
随着我国经济的发展和银行企业逐步上市，就必须满足投资者对长期竞争优势的期望，从而在市场融资中获得更高估值。
具体到网点运营上，就意味着国内银行必须利用网点有效运营来增加客户数量深化客户关系，通过交叉销售和提升客户服务水平来实现销售增加利润率提升。
另一方面，通过简化前后台操作流程，优化网点布局来降低经营成本，实现开源节流。
当前存在的问题是，国内银行阙点用于创造价值的营销活动时间占比少，而且交易与后台处理效率较低，整体效率低下。
营业人员绝大部分时间都用于客服、交易、后台处理与行政管理等低附加值的业务上，加上国内银行业务在后台处理和复核方面耗时较多，网点的效率低下。
如果不从流程和运营上提升网点效率，将长期影响中国银行业的利润水平和市场价值。
2．2．3客户期望逐步提升82基层网点现状分析及转型的必要性日益提高的客户需求和国内客户对网点满意度的不足也要求银行网点进行转变。
尤其是高端客户更期望银行基层网点能提供多样化的理财产品、优质便捷的客户服务、舒适优美的网点环境等。
同时高端客户还希望银行能够提供专门的区域服务于重要客户，保持相应的私密性以及在网点内配备优秀合格的金融顾问以满足他们不同的需求。
如果客户需求不能在网点服务中得到体现和满足，则会导致客户忠诚度的降低和客户的流失，给银行带来臣大的潜在损失。
满足客户期望是国内银行的一项巨大挑战。
IBM一项针对国内个人银行客户的调查显示，客户希望银行能够在提高业务处理速度、简化业务处理环节、优化网点内部布局等方面对嘲点进行改造，从而提高客户满意度。
目前国内客户对银行网点的不满意程度高于网上银行、电话银行等其他电子银行渠道。
第3章ⅩⅩ基层网点转型的内容3．1基层网点转型的整体目标和内容基层网点综合化ⅩⅩ转型的整体目标：有效整合柜台资源及柜面人力资源，不断提升营业网点综合销售与服务能力，为客户提供更为优质、高效、便捷服务，打造统一的柜面营销服务平台，增强营_k网点核心竞争力。
