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整合汇丰–环球支柱我们的客户–优质服务我们要活出品牌精神，带给客户优质的服务体验，致力令汇丰成为客户最喜爱的银行。
在我们所选定的客户层和服务渠道中，如获得当地或国际客户赞赏，有关的管理层将获奖赏。
我们的品牌–“环球金融，地方智慧”我们致力使汇丰成为全球最佳的金融服务品牌。
我们会将非财资收入净额的2%投资于所有业务范畴内的品牌与市场推广工作。
要令股东对我们的行业加深了解，是当前的要务。
这样，亦可令各个经营地区，有更多人愿意成为我们的股东。
我们并会继续向全球各地的政府和监管机构努力说明我们所秉持的崇高商业道德标准。
我们的企业文化–最佳雇主为了使汇丰成为全球最受尊重的雇主和以客为尊的环球金融服务机构，我们会以进取、敏锐、反应敏捷、尊重和公平的态度去处理员工的事业发展、报酬和管理、多元文化、长期雇用的机会，以及社区参与等。
管理层的薪酬将与雇员投入感的提升程度直接挂钩。
我们的全球网络–我们的环球优势汇丰的全球网络是我们在业内的主要优势。
不论在地域层面、分销渠道和客户群等范围内，我们都必须更有效地整合起来。
为促进此目标，我们会对赚取直接或间接收入的部门给予奖励。
在个人理财业务和中小企业务范畴内，我们会重视高盈利能力的核心产品的销售额。
我们如能满足客户的需求，自然可以稳步扩大市场占有额。
我们的业务–以持续增长为目标我们会继续致力增长，不但集中吸纳存款，还会有秩序地增持优质的风险加权资产。
为实现此目标，我们可藉证券化来支持资产的质素，更要恪守经营资金自给自足的原则。
我们将清楚界定营商地域和业务范畴的先后次序，并会加强发展保险和退休计划业务。
我们的科技–整合组织我们会善用科技,方便客户与我们往来交易。
我们会改善核心产品的自动化运作,并减少低流量/重复的产品和支持系统,从而继续重整业务流程。
我们会按客户需要决定分行的营业时间,并提供更多自助服务。
我们还会扩展环球业务处理功能,并逐步加入总部职能和支持服务。
我们的架构–以智慧领导、以信心放权各经营地区的总部都要发挥示范作用,展现最佳的业务水平,以享优质业务中心之称誉,而员工的素质也应充分反映汇丰的国际化本质及多元特色。
汇丰银行客户关系管理案例与分析摘要：汇丰集团是世界上最大的银行金融服务机构之一，它的客户关系管理实施方法以及客户经理制有许多我国的商业银行可以借鉴的地方。
在我国商业银行面临日趋激烈的竞争的今天，商业银行亟需把客户关系管理提升到一个战略高度，来加强竞争力.关键词：客户关系管理案例分析供应商汇丰银行我国商业银行案例正文引言:光收集大量的客户信息还远远不够。
成败关键取决于利用这些信息针对个体客户制定出量身订做的服务政策。
汇丰银行简介：汇丰集团是世界上最大的银行金融服务机构之一，在全球拥有超过1亿1千万的顾客，汇丰银行以“从本地到全球,满足您的银行业务需求”为其独有的特色，使其在众多同行业竞争者中脱颖而出。
汇丰银行大部分重要的客户都由汇丰银行设立的专门的客户关系管理团队为其服务。
无论何时他们需要任何个性化的服务和帮助，他们的客户关系经理在电话的另一头随时待命。
如果他们寻求更专业的建议或者解决特定问题的方法,他们的客户关系经理会转向其他人征求更完善的建议,或者将另外的更合适的专业团队介绍给客户。
行业背景：汇丰银行近年来大力发展电话银行中心、网上银行、电视银行等电子银行体系,为客户提供随时随地的银行服务。
银行的产品开发不是银行自身的需要,而是为满足客户的需要，因此汇丰银行强调产品开发不能从银行自身发展出发,而要从客户需要出发。
汇丰银行根据客户分类和不同客户的特点，以“量身定做”的方式开发适合不同客户群需要的产品，更好地满足客户需要。
银行一般都致力于成为客户的关系银行，相应地客户就成为银行的关系客户,关系银行是客户的首选银行，与客户有密切的联系，一个银行甚至一个分支机构就能满足客户所有或绝大部分的金融服务需求。
为此银行都大力加强产品开发,努力为客户提供全方位、多品种和“一站式”的金融服务。
面临的问题：现在，人们要求的银行业务比传统银行服务在过去提供的要多很多。
他们会想希望银行为他们提供财务建议以满足自己的需求。
通过客户忠诚度和客户价值定义你的最佳客户作者: 李翊玮前言最近我去上海襄阳市场买手表。
在去之前，咨询了一些行情，知道店主的底线是标价的30%左右，而我最喜欢的那款手表标价是500元，目标成交价也就是150元。
有一天，我就到了那家店，假装随便逛逛，却漫不经心的多看了这块手表几眼。
当店主问我心里价位时，我已知道游戏规则——先开一个离谱的价格然后再开始讨价还价最后成交。
所以我说100元，并起身开始离开，不出三秒店主就把我叫回去并以100元成交！我有何感想？这个价格比我的预算低，理应感到很满意,但实际上却是相反,为什么？1、客户期望与客户体验有时候我们会发现，虽然为客户提供了优质的产品及服务(比如说上面买手表案例中比预算低的价格)，但他们并没有预期中那么满意。
问题出在哪里？原来在这个满意度等式中缺少了一个元素：客户期望值。
它是由你如何服务客户以及你的竞争对手所创造。
而且值得注意的是，客户期望值是不断提高的。
事实上，客户体验值并不仅仅取决于产品和服务的客观质量，而要达到客户满意度则需要客户期望值与体验相一致。
那么应该如何计算客户满意度?1.1 三角定律根据三角定律,客户满意度= 客户体验- 客户期望值。
如下图所示,若结果为正数,即客户体验超过客户期望，是满意的,这个正数数值越大,客户满意度越高。
相反，当差值为负数时，即客户体验低于客户期望，数值越大，客户满意度也越低。
在接下来的几个简例中,将说明体验与期望值的差距所带来的不同满意度。
1.2 襄阳市场买手表讨价还价的期望以买手表为例，虽然我以比目标价便宜50元成交，但并不感到满意，觉得开价100元还是太高，或者怀疑那块表有什么瑕疵等等。
但如果经过不断的讨价还价并最后以150元成交说不定会令我更满意。
为什么？多花时间又多付50元反而令我更满意，就是因为后者满足了我讨价还价的期望。
我之所以不满意这次便宜50元的交易，就是因为客户体验低于客户期望。
1.3 中欧国际商学院的师生集体照我们曾为中欧国际商学院组织过课程，中间安排学员与教授一起拍集体照，地点安排在学校的入口处，背景是中欧的标识和横幅，学员非常满意，除了因为中欧优秀的教学质量，也因为其形象与品牌，学员都把这张照片挂在了他们自己的办公室。
银行客户等级划分标准
（1）A类客户
A类客户是银行最重要的客户群体，资产规模最大，属于金融行业的高质量客户，具备权威性、优质性以及持久的信男性价值，以及稳定的财务状况。
（2）B类客户
B类客户银行中的第二类客户，资产规模大，有良好的信用记录，具备良好的财务报表，有完备的风险评估流程，表现出较高的信用素质和专业性。
其本质是，账户具有较高收益、较低风险且可轻松达到财务目标。
（3）C类客户
C类客户银行中的第三类客户，资产规模较大，有一定的信用记录，有一定的财务报表，但较A类及B类客户的风险评估流程与评估结果较为模糊，显示出中等的信用素质与专业性。
其本质是，账户具有一定的收益，较高的风险，但仍可达到有限的财务目标。
（4）D类客户
D类客户银行中的第四类客户，资产规模较小，信用状况不佳，财务报表不完整，风险评估流程不足，信用保证书较差，银行认为其风险最大。
其本质是，账户具有较低的收益和较高的风险，可能无法达到财务目标。
客户关系案例精粹二十例案例一：移动通信行业客户挽留（数据挖掘）高价值客户流失预测我国的移动通信企业经过前几年的高速发展，同时随着国内外运营商经营力度的逐步加大，现在正步入企业生存的关键时期。
由于运营商寡头局面的形成，移动通信客户有了越来越多的选择，移动通信注册客户数动态增长，即在大量客户入网的同时，又有大批客户离网流失；每月注册客户数与在网活动客户数相差悬殊，涌现大批零次话务客户；业务与收入总量增长相对趋缓，出现‚增量不增收‛因此，分析客户流失原因，吸引潜在客户入网，增加现有客户满意度，减少客户流失几率，提高客户消费水平，充分占有市场是移动通信企业在激烈市场竞争中制胜的关键。
客户流失分析作为经营分析系统中的一个重要主题。
主要任务是根据流失客户和没有流失的客户性质和消费行为，进行挖掘分析，建立客户流失预测模型，分析哪些客户的流失率最大，流失客户的消费行为如何，客户流失的其他相关因素，如竞争对手的优惠政策、业务系统事故国家政策和现行经济运行环境等。
为市场经营与决策人员制订相应的策略、留住相应的客户提供决策依据，并预测在该策略下客户流失情况。
通过建立客户流失预测模型，使企业能够预测客户离网的可能性，并通过对客户离网原因的分析，提出相应的挽留政策，从而使客户保留在自己的网上，降低客户离网率，从而减少企业的运营成本。
因此，该模型的建立对企业来说有着极为重要的意义。
1.商业问题目标化随着电信企业之间竞争的加剧，电信运营商不断推出新的套餐和新的业务，希望能够争取到更多的市场份额。
但同时，这也在很大程度上加大了客户的不稳定性，使得客户离网现象频繁发生。
客户流失情况也逐渐凸现出来。
客户的流失对企业来说有着重要的影响，与企业利润是息息相关的。
客户流失问题已经成为移动通信运营商必须尽快解决的问题。
针对这种客户流失的情况进行分析，并制定如下的商业目标：首先，通过对预测出的可能流失的客户进行挽留服务，降低总的客户流失率。
银行大客户标准银行作为金融机构，对于大客户的服务标准一直备受关注。
银行大客户标准是指银行在对待大客户时所遵循的一系列规定和标准，旨在为大客户提供更加专业、高效的金融服务。
银行大客户标准的制定和执行，对于银行的发展和大客户的满意度有着重要的意义。
首先，银行大客户标准需要明确大客户的定义。
大客户通常是指在银行业务中拥有较高存款额或贷款额的客户，他们通常是企业或个人财富较为庞大的客户。
因此，银行需要根据客户的存款额、贷款额、交易频次等指标来明确大客户的范围，以便针对性地制定服务标准。
其次，银行大客户标准需要明确服务内容和服务标准。
银行需要根据大客户的需求和特点，量身定制相应的金融服务产品和服务方案。
例如，针对大企业客户，银行可以提供专属的贷款产品和资金结算服务；针对个人大客户，银行可以提供私人银行服务和财富管理服务。
同时，银行还需要规定服务标准，包括服务响应时间、服务质量要求、服务流程等，以确保大客户能够得到高质量的金融服务。
再次，银行大客户标准需要建立相应的管理机制。
银行需要建立起一套完善的大客户管理体系，包括大客户管理团队、客户经理制度、服务评估机制等。
通过建立管理机制，银行可以更好地对大客户进行分类管理和个性化服务，提高服务效率和客户满意度。
最后，银行大客户标准需要不断完善和提升。
随着金融市场的变化和大客户需求的不断变化，银行需要不断地对大客户标准进行调整和优化。
银行可以通过定期的客户满意度调查和市场需求分析，不断改进大客户服务标准，提升服务水平，保持竞争优势。
总之，银行大客户标准的制定和执行对于银行和大客户都具有重要意义。
银行需要根据大客户的需求和特点，明确大客户的定义、服务内容和服务标准，建立管理机制，并不断完善和提升大客户标准，以实现银行与大客户的双赢局面。
客户分级分类体系在个人理财版块，汇丰银行以客户的“全面理财总值”为依据，也就是说，我们依据客户和银行之间现金流的总数为标准进行分割。
并通过对CRM系统中庞大的客户信息和销售数据进行分析，引入客户的活跃度、客户资产和客户生命周期等维度对他们进行分类，最终得到精准的客户分级分类。
汇丰银行通过对客户的持续研究和跟踪调查，把她的客户主要分为以下七类：顶级客户这个类别中的客户的全面理财总值超过10亿港元。
他们是汇丰银行卓越理财客户，也是占汇丰银行个人理财部门客户总数5%的那部分价值最高的客户。
他们一般有汇丰银行有许多活跃的帐户（使用频率高，近期使用频繁）；使用了汇丰银行一系列的产品和服务；愿意支付贴水费, 把产品推荐给其他人；正处在职业生涯的上升期，他们为银行创造的收入要大于银行为此付出的成本。
大型客户这个类别中的客户的全面理财总值超过100万港元。
他们也是汇丰银行的卓越理财客户，客户价值位于顶级客户之后，占总人数的15%。
他们在汇丰银行有一些活跃的帐户（使用频率低，近期使用不频繁），使用了汇丰银行一些的产品和服务，他们愿意支付的价格极富弹性，正处在职业生涯的上升期，他们为银行创造的收入要大于银行为此付出的成本。
中型客户这个类别中的客户的全面理财总值超过2万港元。
他们是汇丰银行的运筹理财客户，占总人数的60%，是个人理财部门比例最大的一个客户群。
他们在汇丰银行有一些活跃的帐户（使用频率低，近期使用不频繁），他们使用了汇丰银行一系列的产品和服务，他们创造的边际利润不尽如人意，他们不会和汇丰银行发生大笔交易。
小型客户这个类别中的客户的全面理财总值在2万港元以下。
他们是个人理财部门的常规客户，占总人数的20%。
他们在汇丰银行有一些活跃的帐户（使用频率低，近期使用不频繁），他们使用了汇丰银行一系列的产品和服务，他们仅和汇丰银行做小笔交易，他们未来很难创造更高的价值。
非活跃客户这些客户的帐户处于“休眠”或者“结清”状态。
银行大客户标准银行大客户是指在银行业务中具有较高价值和影响力的客户群体，通常包括大型企业、跨国公司、金融机构等。
银行大客户的标准对于银行的经营和发展具有重要意义，因此银行需要建立一套科学合理的大客户标准，以便更好地服务这一群体，提升客户满意度，实现双赢局面。
首先，银行大客户标准应该包括客户的经济实力和信用状况。
银行需要对大客户的资产规模、盈利能力、偿债能力等方面进行全面评估，以确定其在金融市场中的地位和影响力。
同时，客户的信用状况也是银行考量的重要因素，包括客户的信用记录、还款能力、债务水平等。
这些信息可以帮助银行更好地了解客户，为其提供更合适的金融产品和服务。
其次，银行大客户标准还应考虑客户的行业地位和发展潜力。
不同行业的大客户在经济实力和信用状况上可能存在较大差异，因此银行需要根据客户所处行业的发展情况和前景，对其进行分类和评估。
对于处于新兴行业或具有较高发展潜力的客户，银行可以给予更多的支持和倾斜，以促进其业务发展，实现共同成长。
此外，客户的合作历史和潜在需求也是银行大客户标准的重要考量因素。
银行需要了解客户与银行的合作历史，包括其在银行的存款、贷款、投资等方面的业务情况，以及客户对银行的满意度和忠诚度。
同时，银行还需要通过市场调研和客户沟通，了解客户的潜在需求和未来发展规划，以便为其量身定制金融解决方案，提高客户粘性和忠诚度。
综上所述，银行大客户标准是银行业务发展和客户服务的重要基础，其科学合理的建立对于银行和客户双方都具有重要意义。
银行应该根据客户的经济实力和信用状况、行业地位和发展潜力、合作历史和潜在需求等方面的综合情况，建立起一套全面有效的大客户标准，以更好地满足客户需求，提升服务质量，实现可持续发展。
银行客户分级标准
银行客户分级标准通常是为了对不同类型的客户进行分类和管理，以便为他们提供更加个性化和专业化的银行服务。
这些标准通常是根据客户的风险程度、业务活跃度、资产规模以及其他相关指标等因素来确定的。
以下是一般性的银行客户分级标准：
1. 高净值客户（HNW）：通常指个人资产较高的客户，可能拥有大量投资、财产和资金。
一般来说，他们的资产规模在一定的高额数值以上，他们对金融产品需求及财富管理服务相对较强。
2. 中等净值客户（MNW）：通常指个人资产规模处于高净值客户和普通客户之间的客户，他们对金融产品和投资服务的需求程度介于两者之间。
3. 普通客户：即普通个人或家庭客户，没有特别大规模的资产，通常需要基础的银行账户、储蓄、贷款、信用卡等普通金融服务。
4. 企业客户：涵盖各种不同规模的企业和商户，包括中
小企业、大型企业以及跨国公司等，他们通常有着不同的对冲需要，以及融资需求。
客户分级标准的设立可以帮助银行更好地了解和管理客户需求，提供个性化服务。
同时，也可以更精准地管理风险和资源配置。
值得注意的是，各家银行的客户分级标准可能存在差异，具体标准还需要结合银行自身的情况来确定。
