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第1章制定销售计划一、单项选择题1、（）是销售管理的基石。
AA、销售计划B、销售预测C、销售配额D、销售预算2、销售管理过程就是（）的制定、实施和评价过程。
AA、销售计划B、销售预测C、销售配额D、销售预算3、销售计划是指在进行（）的基础上，设定销售目标额，进而为具体地实现该目标（B）而实施销售任务的分配，随后编制销售预算，来支持未来一定期间内的销售目标的达成。
（A）销售分配（B）销售预测（C）销售定额（D）销售预算4、在销售预测实践中，（）常用于产业用品、中高档耐用消费品的销售预测。
DA、时间序列分析法B、经理意见法C、销售人员意见汇总法D、购买者意见调查法5、下列选项，（）不属于销售人员意见汇总法的优点。
（C）（A）简单明了，比较容易进行（B）预测值可靠性较高，风险较小（C）销售人员对企业的总体规划充分了解（D）适应范围广6、（）是最常用、最重要的配额。
AA、销售量配额B、财务配额C、销售活动配额D、综合配额7、最容易、最经常使用的设置销售量配额的方法是（）CA、以该地区现在的销售量为基础，以市场可能增长的百分比来确定当年的配额B、以该地区过去的销售量为基础，以市场应该降低的百分比来确定当年的配额C、以该地区过去的销售量为基础，以市场应该增长的百分比来确定当年的配额D、以该地区现在的销售量为基础，以市场应该降低的百分比来确定当年的配额8、（）不属于财务配额。
AA、收入配额B、费用配额C、毛利配额D、利润配额9、（）强调企业应更重视利润而不是销售量。
BA、销售量配额B、财务配额C、销售活动配额D、综合配额10、（）不属于销售预算的主要作用。
（A）A、激励作用B、计划作用C、协调作用D、控制作用二、多项选择题1.企业制定销售计划的依据包括（）。
（ABC）(A)社会经济发展现状(B)行业发展现状及动态(C)企业的总体计划(D)竞争者的销售管理能力2.定性预测的方法主要有（）。
（AB）(A)经理意见法(B)购买者意见调查法(C)时间序列分析法(D)回归分析法3.销售定额的类型的有（）。
《销售管理》课程标准课程名称：销售管理课程代码：A3060081课程性质：专业技术课基准学时：40学时适用专业：工程机械技术服务与营销一、前言1 .1课程性质1.1.1 课程的性质《销售管理》课程是工程机械技术服务与营销专业的一门核心课程，是校企合作开发的基于销售经理岗位职责的理实一体课程。
本课程以管理学、市场营销学理论为基础，从销售经理的角度，介绍了企业销售管理所涉及的主要理论与实务，是集理论性与实践性为一体的专业课程。
1.1.2 课程的作用本课程解决销售经理在销售管理工作中的知识储备和技能操作问题，对本专业学生综合职业能力的培养起主要支撑作用。
本课程由大学英语、计算机基础等公共能力模块与经济法、商务礼仪、管理学原理、市场营销等专业基础能力模块提供基础理论平台，由服务营销、现代推销技术、商务谈判等专业课程提供技术平台，同时也为服务管理等课程提供技术支持。
1.1.3 与其他课程的关系本课程以管理学、市场营销学、推销技巧等先行课程为基础，在课程的实施过程中，与市场营销学、推销技巧、商务谈判等课程相互衔接与协调，形成以培养目标为导向的课程体系。
1.2 课程的基本理念《销售管理》课程以建构主义学习理论、多元智能理论和情境学习理论等教育理论作为实施课程设计的理论基础；遵循高等职业教育教学规律，以学生为主体，注重培养学生职业能力发展的可持续性；以项目为载体，以工作任务与职业能力分析为依据，负载销售经理岗位对应的知识、能力和情感目标，承接多元化社会对人才的需求，实现课程培养目标。
1.3 课程的设计思路1.3.1 课程设计思路图《销售管理》课程设计，是运用DACUM 职业分析方法，以职业课程的结构观为理论基础，在对销售管理工作进行系统分析的前提下，按销售经理的岗位职责设计了三个学习项目，按销售经理的具体工作任务设计了十六个学习单元，以销售经理的岗位职责、工作任务为主线，形成了一个完整的销售管理课程体系，如图所示：《销售管理》课程设计思路图1.3.2 课程内容确定的依据《销售管理》课程是校企合作开发的课程，是专业负责人、课程负责人与行业企业有关专家共同研讨的基础上，根据企业销售经理所提供的岗位职责、工作任务描述，按课程教学目标的要求，设计了三个学习项目、十六个学习单元。
销售方案模板十篇销售方案篇1方案背景面对复杂多变且竞争日益激烈的证券业，我司经纪业务正面临"佣金收入下降"与"营业成本扩张"的双重压力，新增客户增长缓慢，存量客户流失风险加大，营业部营销人员生存困难，在这种艰难的市场环境下并结合公司的现状，我部拟开展《"扬帆起航"主题营销竞赛活动》，将以"分段净新增"的概念引导营业部强化内部管理、提升客户服务水平，留住老客户、吸引新客户，持续稳定地扩大客户规模;同时总部加强过程的精细化管理，推动营业部转换思路，尽快实现经纪业务的转型，提升营销一线的战斗力与竞争力.竞赛宗旨以服务带动营销，突出团队协同作战，推动营销转型，提升公司品牌.竞赛目的全面提高客户服务质量，做大存量客户资产规模，促进新增客户的开发，提升公司市场占有率;推动营业部转换思路，尽快实现经纪业务的转型，提升营销一线核心竞争力;提升一线投顾、理顾与营销团队协同作战能力，激发所有一线员工热情及战斗力;在竞赛过程中，促进营销管理总部、营业部的精细化管理和精细化服务.竞赛目标力争户数及资产净增积分增长率达到3-5%.竞赛组织1、竞赛组委会营业部:各营业部总经理和营销负责人、营业部指定联络人2、竞赛组委会职责:(1)策划并完善本次营销活动方案，制定评审规则和具体实施细则;(2)组委会负责审核参赛者的参赛资格;(3)解决组织工作中的重大问题;(4)审核获奖名单;(5)开展日常工作;(6)其它未尽事宜.竞赛安排1、竞赛时间:7月9日-12月31日2、参赛对象:营业部:45家新老营业部销售方案篇2第一章总则第一条目的为充分调动公司全体员工的工作用心性、创造性，发挥每一位员工的智慧和才能，塑造高效率、高绩效、高目标的优秀团队，建设适应公司发展需要的优秀人力资源队伍，提高公司可持续发展的核心竞争力，加强员工与公司领导之间的沟通，特制定本制度。
销售人员薪酬制度5篇销售人员薪酬制度（篇1）一、薪资构成底薪＋提成＋绩效＋电话补贴＋交通补贴二、底薪发放办法1、销售人员试用期内，试用期为三个月。
第一个月为1000元，第二个月为1200元，第三个月为1500元，三个月工资挂帐暂不发放。
三个月试用期满后按三个月的任务完成情景一次发放。
2、对于在试用期第一月没有完成定额业绩的，按第一月的50%按月发给生活费。
对于在试用期第二个月没有完成定额业绩的，按第一月试用工资＋第二月试用工资的50%发给生活费。
对于在试用期第三个月没有完成定额业绩的，按第一、二月试用工资＋第三月的50%按月发给生活费。
按业绩决定销售人员走留。
3、试用期后，对于连续第二个月没有完成额定业绩的，从第三个月起底薪按试用期的相反顺序递减。
4、销售人员每周上报业务进展情景（联系人、电话、地点等情景），公司每月核准业绩完成情景。
三、提成发放提成个人收入＝（当期销售额－销售定额）×提成率”。
销售定额、提成率由公司根据市场情景制定。
四、电话补贴＋交通补贴试用期满后发放电话补贴100元和交通补贴100元。
五、绩效年度完成全年任务的，公司奖预以现金奖励。
奖励办法另行制定。
又与销售成果挂钩；既有提成的刺激，又给员工供给了相对固定的收入基础，使他们不至于对未来收入的情景心里完全没底。
正因为基本制兼具了纯薪金制和纯提成制两者的特点，所以成为当前最通行的.销售报酬制度，在美国约有50％的企业采用。
用公式表示如下：将销售人员的收入分为固定工资及销售提成两部分资料，销售人员有必须的销售定额，当月不管是否完成销售指标，都可得到基本工资即底薪；如果销售员当期完成的销售额超过设置指标，则超过以上部分按比例提成。
基本制实际上就是混合了固定薪金制和纯提成制的特点，使得销售人员收入既有固定薪金作保障，个人收入=基本工资+（当期销售额－销售定额）×提成率”或“个人收入=基本工资+（当期销售额－销售定额）×毛利率×提成率。
项目三销售定额3.1 项目布置销售计划，关键在落实。
销售经理要把计划目标分解到每一个销售单位和个人，也就是销售定额的分配，使每一个下属都清楚自己的责任与目标，当计划期结束时，保证计划目标的实现。
项目：讨论解决某公司销售定额分配中存在的实际问题，给了一个具体的解决方案。
3.2 项目分析分配销售定额是销售经理的一项重要职能，是计划工作的重要环节。
制定了销售计划，有的销售单位或个人不清楚自己的具体目标，也有的知道但不理解，甚至表现出抵触情绪。
这些问题的存在，必然影响组织绩效及最终目标的实现。
解决这一问题，就要充分认识销售定额分配的重要性，掌握销售定额的内容，按一定的程序和方法将销售定额分配给每一个下属单位和个人，使他们时刻处于清醒状态，清楚自己的目标并知道如何实现这一目标。
知识点：●销售定额的作用●销售定额的特征●销售定额的内容技能点：●销售定额分配的程序●销售定额分配的方法●分配销售定额应注意的问题3.3 资料准备1.销售定额的特征销售定额对销售单位及销售人员提供了一种绩效目标、一种工作标准、一种控制手段、一种行为指南。
设计和分配销售定额时必须注意以下几点：（１）公平性。
（２）可行性。
（３）灵活性。
（４）可控性。
（５）可接受性。
2.销售定额的内容销售定额不只是销售量定额，一般包括：销售量定额、财务定额、销售活动定额、综合定额。
（１）销售量定额。
销售量定额是最常用、最重要的销售定额。
目前经常使用的设置销售量定额的方法是以当地过去的销售量、销售潜力和市场预测为基础，以销售成长率来确定当年的销售定额。
销售经理在设置销售量定额时，必须综合考虑以下因素：①区域市场状况，包括区域人口数量、当地收入状况及增长潜力等。
②竞争者地位，包括竞争者的类型、竞争者市场占有率、竞争者的市场定位状况等。
③现有市场占有率，包括市场占有率和相对市场占有率。
④市场涵盖的客户数量和质量，包括客户类型、客户数量、客户满意度和忠诚度等。
⑤过去的销售业绩。
⑥新产品推出的效果、价格政策及预期的经济条件。
（２）财务定额。
销售量与利润相比，企业重视更多的是利润。
财务定额包括费用定额和利润定额。
①费用定额。
提高利润率的关键在于对销售费用的控制，费用定额规定了销售人员销售一定数量的产品所需的最高费用限额。
设置费用定额的目的是控制销售人员的费用水平，增加销售利润。
所以销售经理在设置费用定额时，一定要注意以下问题：一方面，注意费用限制不能阻碍销售业绩的提高，必须保证销售人员有相对充足的经费来开发新的客户，维持销售业务的正常进行。
另一方面，销售经理要注意将费用定额与销售量定额、销售人员的薪酬挂钩，通过一定的经济手段来鼓励销售人员节约费用开支。
②利润定额。
利润是企业生存的前提，销售经理和销售人员必须创造能为企业带来利润的销售额。
利润定额具体可分为两种类型：毛利润定额和净利润定额。
（３）销售活动定额。
销售人员的销售活动定额，包括以下几项内容：①日常性拜访(日拜访次数)。
②吸引新客户，获得订单（每月开发新客户数量、日订单数量）。
③产品展示（演示频次）。
④宣传企业及其产品情况（如发放宣传资料数量、客户接受程度）。
⑤为客户提供服务、帮助和建议。
⑥培养新的销售人员。
（４）综合定额。
综合定额是对销售量定额、财务定额、销售活动定额进行综合而得出的定额。
综合定额以多项指标为基础，可以全面反映销售人员的工作情况，因此更加合理。
3.分配销售定额的方法销售量定额是最重要的销售定额，这里仅以销售量定额为例列举分配销售定额的方法。
如何才能确定公正、合理，而且具有挑战性和激励性的销售定额呢？企业通常以区域为基础来确定各区域的目标销量，然后再把区域目标销量分解到每一个人。
所以，确定区域销售定额是一个关键。
通常，确定不同区域销售定额的方法有三种：目标市场占有率法、销售构成比法、市场指数法等。
（１）目标市场占有率法，就是以目标市场占有率为基础确定销售定额的一种方法，具体步骤如下：首先，确定各区域市场需求构成比（各区域市场容量占行业市场总量的百分比）和目标市场占有率（本企业在该区域市场上的目标占有率）。
其次，求出不同区域的市场构成比与目标市场占有率的乘积，即可得到区域实际占有率。
再次，把各“区域实际占有率”相加即可得到“企业实际占有率”，再以“区域实际占有率”除以“企业实际占有率”，计算出各“区域市场定额指数”。
最后，以“区域市场定额指数”为基准，把目标销售额或销量按区域进行分解。
以目标市场占有率确定区域销售定额的方法，如表3-4所示=1000×61%=610（万元），乙区域的目标销售定额=1000×29%=290（万元），丙区域的目标销售定额=1000×10%=100（万元）。
（２）销售构成比法，就是根据各区域近年来销售构成比的变化趋势来推测下一年度各区域的销售构成比，并以此百分数为基准将目标销售额分解到各区域的一种分配方法。
这是企业实际最常用的一种方法，但是这种方法尽管考虑了历史及变化趋势，它还是具有很大的主观性，对销售经理的经验要求较高。
以销售构成比来确定销售定额的方法，如表3-5所示甲区域的目标销售定额为290万元，乙区域的目标销售额为240万元，丙区域的目标销售额为470万元。
（３）市场指数法，就是以各区域市场实际因素为基础来计算市场指数，从而确定分配额度的一种方法。
常见的区域市场因素包括常住人口、工资收入、区域零售额等。
市场指数法是一种比较理想的定额分配方法，具体可分为单一因素法和组合因素法。
①单一因素法，是以单一市场因素为基准来计算市场指数的方法。
这种方法比较简单，假如只选择“人口数量”这一市场因素，则各区域的市场指数就是各区域市场的人口数占所有区域市场人口总数的百分比。
某区域市场人口700万，市场总人口13亿，则该区域市场指数5%，如果企业目标销售额1000万元，该区域的销售定额就是50万元。
②组合因素法，是通过多项市场因素的组合来计算个区域市场指数的一种方法。
这种方法相对比较复杂，具体又分为评分法、构成比法两种。
如果企业考虑人口数量、区域平均工资水平、区域零售额三个因素，如表3-6所示表3-6 组合因素法举例评分法分配销售定额的方法，如表3-7所示首先，求出各要素的合计值。
其次，求出各区域要素值占该要素总值的百分比。
再次，计算出不同区域各要素百分比的合计，然后对各区域的合计值求和。
最后，把各区域合计的百分比值与总计百分比值相比，所得值即为各区域的市场指数，即定额指数。
甲区域的定额指数=162.1÷300×100%=54%，乙区域的定额指数=71.7÷300×100%=23.9%,丙区域的定额指数=66.2÷300×100%=22.1%。
构成比法的基本步骤如下：首先，求出各要素的不同区域的构成比。
其次，以区域构成比乘以各因素的权数。
最后，将区域构成比与权数的乘积进行加总，并计算出不同区域占该加总的百分比，即可得到定额指数。
如果人口、工资、零售额三种市场因素的权重分别为0.2、0.5、0.3，那么，甲区域的三种“市场因素构成比”分别是：人口因素构成比 =（58 000÷130 000）×100%×0.2=8.9%工资因数构成比 =（3 900÷65 000）×100%×0.5=30%零售额因素构成比 =（4 600÷8 000）×100%×0.3=17.3%合计：56.2%，即甲区域的定额指数为56.2%。
同理，可以知道乙区域的定额指数为６%+9.6%+6.75%=22.35%,丙区域的定额指数为5.08%+10.4%+6%=21.48%。
销售定额下达到了各销售区域，接下来需要各区域经理将销售定额以同样方法分配给属下的销售人员。
4.分配销售定额应注意的问题对销售经理而言，每年令人头疼的一个问题就是销售定额的分配，因为各区域经理、销售人员无一不想少接任务、多接费用，从而会精心准备当地市场的困难和问题，拼命夸大竞争对手的规模和实力，竞争对手投放了多少导购员，投放了多少促销品，上了多少新产品，客情关系如何如何好，等等。
所以，在销售定额的分配工作中，一定要注意以下问题：（１）突出重点，切忌平均分配。
一是要突出市场重点，切忌销售定额在各区域之间的平均分摊。
有的销售经理在分解销售定额的时候，因为涉及的产品多、区域也多，本着哪个区域都要分一点，哪个区域都不能少的原则，最后形成了销售定额在各区域的均摊局面。
然而，这种分解，表面上看有论有据，但很容易失去企业的战略意图，导致重点市场不突出，资源不能集中，让企业陷入“撒胡椒面”的陷阱之中。
二是要突出资源在销售旺季的集中利用，切忌在12个月的平均分摊。
区域层面的任务分配完了，接下来区域经理就该把每个区域的任务按月分解。
然而，很多区域经理往往把定额总量除以12，便得到每月的定额指标。
这种做法很简单，但却是非常错误的做法。
因为，对不同的产品来讲，销售的淡旺季、货品囤仓与消化的时间规律及其它相关因素是不同的，对每月的定额要求也是不同的。
如果不考虑这些问题，就很容易陷入“旺难热淡难卖”的尴尬境地。
（２）着眼于全局，着手于局部，把定额分配工作做细做透。
一要做好宣传发动工作，以良好的沟通说服人。
在销售定额的分配过程中，销售经理一定要定额的来龙去脉讲清楚，让销售人员明白企业的战略重点是什么，明年销售目标的来历是什么，要达到这个目标重点要做哪些事情，做到这些事情的质量标准是什么，又需要多少资源的支持。
二要解决好“自上而下”与“自下而上”的矛盾。
在目标的制定过程中，有一个自下而上的申报过程，但如果仅以销售人员上报的目标销量为依据分配定额，结果会怎样呢？肯定会出现少、漏的问题。
因为他们的心态是：恨不得不卖产品就能拿薪水，多报岂不是自作自受吗？另外，销售人员没有足够的市场研究，他们无法认清市场的真正走势，他们所看见的只是“树木”，甚至是“树叶”，而不是“森林”。
所以，目标的制定还有一个自上而下的过程，需要企业在分析市场环境和竞争环境的基础上来确定整体的战略目标，在此过程中，销售人员的意见只能参考而不能作为依据。
三要设计三个层面的目标：保底目标、标准目标和挑战目标。
保底目标是做得最差情况下要完成的目标，是红色警报线；标准目标是没有特殊情况下必须完成的目标；而挑战目标则是超额完成的目标，为绿色警报线。
如果某销售区域或销售人员每月的销量低于红色警报线或高于绿色警报线时，企业就要研究其原因并采取措施，以便目标的进一步调整及年度总体目标的顺利完成。
四要责权利同时分配。
比如，完成了定额目标，费用标准是多少，还会有什么奖励，享有哪些权利，如果没有完成定额，会有什么处罚等等。
