项目三销售定额分配(终审稿)
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建设工程定额工期核定方法及依据公司内部档案编码:[OPPTR-OPPT28-OPPTL98-OPPNN08]建设工程定额工期核定方法及依据(兴化市建设局)一、工期定额的选定:发包方将全部内容进行发包,应执行单项工程工期;若发包方将工程的结构、装修等分段进行发包时应执行单位工程工期。
单项工程工期是指单项工程从基础破土开工(或原桩位打基础桩)起至完成建筑安装工程施工全部内容,并达到国家验收标准之日止的全过程所需的日历天数。
单位工程分结构工程和装修工程:其中±以下结构工程工期包括:基础挖土、±以下结构工程、安装的配管工程内容;±以上结构工程工期包括:±以上结构、屋面及安装的配管工程内容。
装修工程工期包括:内装修、外装修及相应的机电安装工程。
二、工期计算方法:无地下室工程:按首层建筑面积计算;±以下工程:有地下室工程:按地下室建筑面积总和计算;±以上工程:按±以上部分建筑面积总和计算;总工期:按±以下与±以上工期之和计算;影剧院、体育馆工程:不分±以下、以上,按整体建筑面积总和计算; 装修工程工期:不分±以下、以上,按装修部分建筑面积和计算。
三、定额工期的调整:[省建设厅苏建定(2000)283号文]单项工程:±以下工程按2000年国家定额工期调减5%;±以上工程中,住宅、综合楼、办公楼、教学楼、医疗、门诊楼、图书馆均按2000年国家工期定额执行,不作调整;宾馆、饭店、影剧院、体育馆按定额工期调减15%。
单位工程:±以下结构工程,按定额工期调减5%;±以上结构工程、宾馆饭店及其他建筑的装修工程均按定额工期调减10%。
四、工期定额对群体工程的规定:一个承包方同时承包2个以上(含2个)单项(位)工程时,工期的计算:以一个单项(位)工程的最大工期为基数,加其他单项(位)工程工期总和乘相应系数计算:加一个乘系数;加2个乘系数;加3个乘系数;4个以上的单项(位)工程不另增加工期。
销售与策划指标分解办法一、项目团队指标1、半月度指标(XX年年*月*日—*月*日)2、月度指标的设定(XX年年*月*日—*月*日)3、年度度指标的设定(XX年年*月*日—*月*日)二、销售组团队指标1、半月度指标(XX年年*月*日—*月*日)2、月度指标的设定(XX年年*月*日—*月*日)3、年度度指标的设定(XX年年*月*日—*月*日)三、销售员个人销售指标1、半月度指标(XX年年*月*日—*月*日)2、月度指标的设定(XX年年*月*日—*月*日)3、年度度指标的设定(XX年年*月*日—*月*日)XX项目进场销售执行要点一、人员安排◆项目经理1名,总控整个项目的销售工作;分销经理1名,组织分销团队,管理安排分销工作;◆销售经理2名,分2组,各带3人,执行日常现场销售,并管理自己的团队。
◆销售主管1名,主要为配合分销经理的日常工作的执行;策划经理1名,总控项目的策划推广执行。
◆市场策划经理1名,配合策划经理工作,同时主要负责分销相关的策划推广活动的执行工作;◆现场销售人员6人,执行日常销售,包括分销上客的洽谈与销售工作;分销拓客顾问12名,主要在全市范围内通过派单、活动、巡演、截客等拓展客户,包括常规的call客的组织与执行。
◆以上人员即日到场,现场原先的销售人员10人先进行约谈交流,考核,然后调整进入各销售组中,对于多余的人员可动员其进入到分销队伍中去;◆同时在整个泗洪市场组织大规模的挖人、招聘人员,计划在3周内组织起来分销团队,该部分工作由刘总具体管控推进。
二、分工要点项目经理负责现场销售的所有管理、衔接、流程执行、培训、外部关系。
分销经理负责分销团队的组建、培训、管理、任务分配、监督。
销售经理负责自身小组的日常销售工作的实现,销售能力提升、销售管理。
策划经理负责各类方案的组织,策划与推广工作的组织与执行落实,包含所有渠道推广。
市场策划经理专职负责外部渠道推广、活动和乡镇推广的组织与执行。
三、销售调整1、管理制度的确定;2、案场接待流程的确定;3、销售说辞的调整;4、销售百问的调整;5、十大卖点的组织;6、客户回顾会议的突击完成;7、客户跟踪维护办法的确定;8、各类销售政策的明确与要点讲解确定;9、各类针对性说辞的组织确定;10、三会(日、周、专题)的确定;四、阵地包装1、案场内包装(8副展架、围合销控区、顶部组合旗帜、LOGO墙、大背景、墙面旗帜、大事记等)2、销售道具(形象销海、DM、价值白皮书、客通)3、外场包装:围挡(围挡更换、核心围挡大牌化、围挡上面加字、门口南向与东向围挡的特殊处理)堡垒(多块组合系列化、现有的立柱修正)道旗(加长加大、板式色块化,字号大小搭配设计)车身(所有商务车进行特殊形式的包装)五、价格调整1、把对方现行的底价表进行锁定确认;2、在底价表基础上上调5%作为最新销售底价,为合同附件;3、所有的销售表价表做2个版本,合同附件表加10-13%作为表价表(先弄清对方的表价底价的关系)合同附件表上调8个点作为另一个版本。
建设部、国家计委关于印发《关于⼯程项⽬建设标准编制⼯作暂⾏办法》的通知⽂号:建标字第519号颁布⽇期:1990-10-25执⾏⽇期:1990-10-25时效性:现⾏有效效⼒级别:部门规章根据国家计委、建设部计投资〔1990〕442号《关于标准定额⼯作分⼯意见的通知》的精神,为加强⼯程项⽬建设标准编制⼯作的管理,现将《关于⼯程项⽬建设标准编制⼯作暂⾏办法》印发给你们,请遵照执⾏。
开展⼯程项⽬建设标准⼯作,是建设管理⼯作的⼀项新的基础⼯作,对于加强建设项⽬全过程管理,提⾼项⽬决策的科学化⽔平,合理确定建设规模,严格控制建设投资,推进技术进步,提⾼投资效益,具有重要作⽤。
请各有关部门按照《暂⾏办法》的要求,切实加强对⼯程项⽬建设标准编制⼯作的组织领导,认真搞好编制⼯作。
关于⼯程项⽬建设标准编制⼯作暂⾏办法第⼀条为了使⼯程项⽬建设标准(以下简称建设标准)的编制⼯作制度化、规范化,保证建设标准编制的质量,提⾼⼯作效率,根据国家计委计标〔1987〕2323号《关于制订⼯程项⽬建设标准的⼏点意见》,制定本暂⾏办法。
第⼆条本办法所称的建设标准是为项⽬决策服务和控制项⽬建设⽔平的全国统⼀标准,是编制、评估⼯程项⽬可⾏性研究报告和编制、审批设计任务书的重要依据,也是有关部门审查⼯程项⽬初步设计和监督检查整个建设过程建设标准的尺度。
第三条建设标准的对象,可以是整个建设项⽬,也可以是单项⼯程。
第四条建设标准的内容应包括影响⼯程项⽬投资效益的主要⽅⾯,其具体内容应根据各类⼯程项⽬的不同情况确定。
⼯业项⽬⼀般包括:建设条件、建设规模、项⽬构成、⼯艺与装备、配套⼯程、建筑标准、建设⽤地、环境保护、劳动定员、建设⼯期、投资估算指标和主要技术经济指标等;民⽤项⽬⼀般包括:建设规模、建设等级、建筑标准、建筑设备、建设⽤地、建设⼯期、投资估算指标和主要技术经济指标等。
建设标准的内容深度,应能满⾜编制可⾏性研究报告、设计任务书的要求,以利于控制初步设计和项⽬的建设⽔平;能定量的应给出指标,不能定量的应作出定性的要求。
第1篇一、背景随着市场竞争的加剧,企业对销售团队的要求越来越高。
为了提高销售业绩,优化销售流程,确保销售目标的实现,制定一套科学、合理的销售任务分配方案至关重要。
本方案旨在明确销售任务分配的原则、方法及实施步骤,以提高销售团队的执行力,促进公司业务的持续发展。
二、销售任务分配原则1. 公平公正原则:根据员工的岗位、能力、业绩等因素进行分配,确保任务分配的公平性和公正性。
2. 量才录用原则:根据员工的特长和优势,合理分配销售任务,发挥员工的最大潜能。
3. 目标导向原则:以销售目标为导向,将销售任务与公司整体战略相结合,确保销售目标的实现。
4. 灵活调整原则:根据市场变化和团队实际状况,适时调整销售任务分配,以适应市场变化。
三、销售任务分配方法1. 销售目标分解:将公司年度销售目标分解到各个销售团队和销售人员,确保目标的可实现性。
2. 销售区域划分:根据产品特性、市场分布、竞争对手等因素,合理划分销售区域,明确每个销售人员的负责范围。
3. 销售任务分配:结合销售人员的能力、业绩和岗位要求,将销售任务分配到各个销售人员。
4. 销售指标设定:根据销售任务,设定相应的销售指标,包括销售额、客户数量、回款率等。
四、销售任务分配实施步骤1. 制定销售目标:根据公司发展战略和市场需求,确定年度销售目标。
2. 设计销售岗位:根据销售目标和公司业务需求,设计相应的销售岗位。
3. 确定销售人员:通过招聘、内部调岗等方式,确定销售人员,并进行岗位培训。
4. 划分销售区域:根据市场分布、竞争对手等因素,合理划分销售区域。
5. 分配销售任务:根据销售区域、销售人员的能力和业绩,将销售任务分配到各个销售人员。
6. 设定销售指标:根据销售任务,设定相应的销售指标。
7. 实施销售任务:销售人员按照分配的任务和指标,开展销售工作。
8. 跟踪与反馈:定期跟踪销售进度,及时了解销售人员的工作状况,对销售任务分配进行调整。
9. 评估与激励:对销售人员的业绩进行评估,对表现优秀的员工给予奖励,激发团队活力。
定额综合解释(终审稿)定额综合解释公司内部档案编码:[OPPTR-OPPT28-OPPTL98-OPPNN08]河南省2008建筑⼯程定额综合解释及综合解释(续)及勘误总说明1.《08综合单价》各分部说明中涉及到相应定额或⼦⽬乘以系数时,综合⼯⽇是否随之变化答:依据豫建设标〔2009〕1号⽂,涉及到相应定额或⼦⽬乘以系数,即该⼦⽬的综合单价乘以系数,组成综合单价的定额⼯⽇(⼈⼯费)、各材料消耗量(材料费)、机械台班(机械费)、综合⼯⽇均随之变化,按综合⼯⽇计取的管理费、利润也随之变化。
2.《08综合单价》定额中所有材料是否均可按实调差价定额材料消耗量也可以调整吗答:除了以⾦额“元”表⽰的其他材料外,所有以消耗量表⽰的材料,均可以按市场价格直接进⼊综合单价或者按市场价格调整与定额取定价的差异。
依据《08综合单价》编制招标控制价时,⼈⼯、材料和机械的定额消耗量不能调整(定额规定允许调整的除外)。
参加投标的施⼯企业可以⾃主确定投标价格,在确保施⼯符合设计要求和⼯程质量的前提下,分部分项⼯程的⼈⼯、材料和机械消耗量可参考定额执⾏,也可在定额消耗量的基础上适当浮动。
3.《08机械台班定额》中的“燃料动⼒费”是否允许调整“养路费及车船使⽤税”包括的养路费如何处理答:《08机械台班定额》中的“燃料动⼒费”允许按市场价格直接进⼊综合单价或者按市场价格调整与定额取定价的差异,该差异应进⼊取费程序中的机械费差价内。
《08机械台班定额》中的“养路费及车船使⽤税”现更名为“其他费⽤”,内容包括车船税、交强险等,该费⽤可随市场价格在合同中约定调整。
依据《国务院关于实施成品油价格和税费的通知》[国发(2008)37号],养路费已考虑在成品油价格内。
4.以“Y”为⾸编码的项⽬是否可以作为独⽴的清单项⽬⽤于发布⼯程量清单答:可以。
招标⼈可直接依据《08综合单价》附录六的项⽬编码、名称、计量单位、计算规则计算⼯程量和发布⼯程量清单。
分配销售定额的方法
分配销售定额的方法有多种,以下是其中几种常见的方法:
1. 根据历史销售额分配:根据过去销售额的表现,将销售定额按比例分配给各个销售人员或销售团队。
这种方法认为过去的销售表现可以反映未来的销售能力。
2. 根据地区或市场潜力分配:根据不同地区或市场的潜在销售机会和增长潜力,将销售定额分配给各个销售人员或销售团队。
这种方法考虑了市场的差异和销售机会的不均衡。
3. 根据销售人员能力分配:根据销售人员的能力和表现,将销售定额分配给每个销售人员。
这种方法认为销售人员的个人能力和表现对销售额的贡献有重要影响。
4. 根据产品或服务分配:根据销售人员所负责的产品或服务的销售额,将销售定额分配给各个销售人员或销售团队。
这种方法考虑了不同产品或服务的销售特点和销售需求。
5. 根据团队合作分配:将销售定额设定为整个销售团队的目标,然后由团队成员协作合作,根据每个人的贡献分配定额。
这种方法鼓励团队合作和协作。
以上方法可以单独使用,也可以结合使用,根据实际情况和需求选择最合适的方法。
分配销售定额的原则简述
销售定额分配是企业营销活动中一个至关重要的环节,直接关系
到企业的利润与销售成果。
为了使销售定额分配公正、合理、有效,
企业需要根据一些准则来进行操作。
首先,销售定额分配应按照公司的战略目标进行。
企业的战略目
标应该是有计划、有针对性,紧密结合市场需求和销售状况。
在此基
础上,将销售定额分配给各个销售团队或者销售人员,以实现最大化
的销售业绩。
其次,销售定额分配要根据各级别的销售阶段来进行。
在一般情
况下,各个销售阶段的定额分配如下:初级销售人员圈定潜在客户;
中级销售人员确认客户需求,推销产品或服务;高级销售人员与客户
签定合同,并追踪售后服务情况。
根据销售人员所处的不同阶段,定
额分配也会有所不同。
再次,销售定额分配应考虑到销售人员的个人表现。
销售人员的
能力水平和业绩表现不同,应该给予不同的销售定额分配。
在这样的
基础上,落实激励政策,促进销售人员争创业绩。
最后,销售定额分配应该注重紧密配合营销工作,落实分配策略。
有效的销售定额分配有益于增强企业的领导力,并能使公司快速适应
市场环境及时制定策略。
总之,销售定额分配需要遵循多个原则,在这个过程中,企业需要根据公司的实际情况灵活运用各项原则,使得销售团队发挥出最大的作用。
只有这样,企业的销售业绩才能不断提高,赢得更广泛的市场份额。
分配销售定额的原则简述分配销售定额的原则简述销售定额是企业在制定年度销售计划时,为了实现销售目标而制定的一种量化指标。
在实际操作中,如何合理地分配销售定额,是企业决策者需要面临的重要问题。
本文将从以下几个方面对分配销售定额的原则进行简述。
一、基本概念1. 销售定额:指企业为了实现年度销售目标而制定的一种量化指标。
2. 分配:是指将整体销售定额按照不同的部门、产品、区域等进行划分和分配。
3. 原则:是指在确定具体分配方案时应遵循的基本准则和规范。
二、影响因素1. 市场需求:市场需求是影响分配销售定额的重要因素。
如果市场需求较大,则可以适当增加各部门、产品、区域等的销售定额;反之,则需要适当减少。
2. 产品结构:不同产品之间具有不同的市场份额和竞争力,因此,在分配销售定额时应考虑产品结构对各部门、区域等销售能力的影响。
3. 区域因素:不同区域的市场需求和竞争环境也不同,因此,在分配销售定额时应考虑各区域的销售能力和潜力。
4. 战略目标:企业的战略目标也是影响分配销售定额的重要因素。
如果企业要实现快速增长,则可以适当增加各部门、产品、区域等的销售定额;反之,则需要适当减少。
三、原则1. 公平原则:在分配销售定额时,应尽量保证公平性,即各部门、产品、区域等的销售定额应该相对平衡,避免出现过度集中或过度分散的情况。
2. 灵活性原则:在制定分配方案时,应考虑到市场变化和企业战略变化等因素,保持一定的灵活性,在必要时进行调整。
3. 有效性原则:分配方案应尽可能地提高整体销售效率和利润率,避免出现低效率或亏损情况。
4. 可操作性原则:分配方案应具有可操作性和可执行性,在实际操作中易于落实和监控。
四、分配方法1. 市场份额法:按照各部门、产品、区域等在市场中的份额比例来分配销售定额。
2. 增长率法:根据各部门、产品、区域等的历史增长率来确定销售定额。
3. 动态调整法:根据市场变化和企业战略变化等因素,随时进行动态调整,保持一定的灵活性。
分配销售定额的原则简述分配销售定额的原则简述引言:在销售和市场营销领域,分配销售定额是一项重要的管理任务。
通过制定销售定额,企业可以激励销售人员,监控业绩,推动销售增长。
然而,如何合理公正地分配销售定额一直是个挑战。
本文将简要介绍一些常见的分配销售定额的原则,以帮助企业制定有效的销售目标和激励措施。
主体:1. 经济原则:- 历史数据分析:利用历史销售数据和市场趋势,将销售定额分配给销售人员。
这种方法基于过去的业绩和经验,能够预测未来的销售机会和潜力。
- 市场份额分配:根据各销售团队或个人在市场中的份额、竞争优势和增长潜力,分配销售定额。
这个原则注重市场与竞争情况的综合评估,旨在确保销售资源的最大化利用。
2. 公平原则:- 平等分配:将销售定额平均分配给所有销售人员,确保每个人都有同等机会实现销售目标。
这个原则适合于销售团队成员之间能力差异不大的情况。
- 个人绩效分配:根据销售人员的个人能力、过去的业绩和潜力,分配不同的销售定额。
这种方法鼓励高绩效和激励低绩效的销售人员,有助于提高整体销售团队的表现。
3. 目标导向原则:- 目标分解法:将整体销售目标分解为每个销售人员的个人目标,按照个人能力和贡献程度进行分配。
这种方法将销售目标与个人发展和能力相结合,旨在激励销售人员实现个人和团队目标。
- 推动市场增长:将销售定额分配给销售团队或个人,根据他们对市场增长的贡献程度。
通过激励销售人员扩大市场份额和开发新客户,这个原则能够推动企业整体销售增长。
总结和回顾:在分配销售定额时,企业可以从经济原则、公平原则和目标导向原则中选择一个或多个原则进行组合使用。
根据不同的市场环境、销售团队和个人能力,合理分配销售定额有助于激发销售人员的积极性、增加销售业绩和提高市场竞争力。
观点和理解:对于分配销售定额,我认为应该综合考虑经济原则、公平原则和目标导向原则。
经济原则能够基于数据和市场趋势,做出准确的预测和分配;公平原则能够确保销售团队内外的公正和平等;目标导向原则则能够将销售目标与个人能力和发展相结合,激发销售人员的动力和潜力。
分配销售定额的原则简述销售定额是指企业在制定销售预算时预先确定的销售目标数额。
分配销售定额是指根据企业的销售策略和经营目标,将销售定额分配给不同的销售渠道、销售人员或产品线,从而实现企业销售业绩的最大化。
在分配销售定额时,需要遵循以下原则:1.市场潜力原则市场潜力原则是指根据不同市场的潜力和发展前景,分配销售定额。
对于市场潜力大、前景广阔的市场,可适当增加销售定额,以便更好地开拓市场;而对于市场潜力小、发展前景不明朗的市场,则应适当降低销售定额,避免过度投入资源。
2.销售人员能力原则销售人员能力原则是指根据不同销售人员的销售能力和业绩水平,分配销售定额。
对于销售能力强、业绩优秀的销售人员,应适当增加销售定额,以鼓励他们更好地发挥自己的能力;而对于销售能力较弱、业绩一般的销售人员,则应适当降低销售定额,以避免过高的业绩压力。
3.产品生命周期原则产品生命周期原则是指根据产品的生命周期阶段,分配销售定额。
对于新产品或市场份额较小的产品,应适当增加销售定额,以便更好地推广产品;而对于成熟产品或市场份额较大的产品,则应适当降低销售定额,以避免过度的资源浪费。
4.销售渠道贡献原则销售渠道贡献原则是指根据不同销售渠道对企业销售业绩的贡献程度,分配销售定额。
对于对企业销售业绩贡献较大的销售渠道,应适当增加销售定额,以鼓励更多的销售;而对于对企业销售业绩贡献较小的销售渠道,则应适当降低销售定额,以避免过度的资源投入。
5.绩效考核原则绩效考核原则是指根据销售人员的绩效表现,分配销售定额。
对于绩效表现优秀的销售人员,应适当增加销售定额,以激励他们更好地发挥自己的能力;而对于绩效表现不佳的销售人员,则应适当降低销售定额,以鼓励他们更努力提高自己的销售能力。
分配销售定额应遵循市场潜力原则、销售人员能力原则、产品生命周期原则、销售渠道贡献原则和绩效考核原则。
只有在遵循这些原则的基础上,才能更好地实现企业销售业绩的最大化。
项目三销售定额分配文稿归稿存档编号:[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-项目三销售定额3.1 项目布置销售计划,关键在落实。
销售经理要把计划目标分解到每一个销售单位和个人,也就是销售定额的分配,使每一个下属都清楚自己的责任与目标,当计划期结束时,保证计划目标的实现。
项目:讨论解决某公司销售定额分配中存在的实际问题,给了一个具体的解决方案。
3.2 项目分析分配销售定额是销售经理的一项重要职能,是计划工作的重要环节。
制定了销售计划,有的销售单位或个人不清楚自己的具体目标,也有的知道但不理解,甚至表现出抵触情绪。
这些问题的存在,必然影响组织绩效及最终目标的实现。
解决这一问题,就要充分认识销售定额分配的重要性,掌握销售定额的内容,按一定的程序和方法将销售定额分配给每一个下属单位和个人,使他们时刻处于清醒状态,清楚自己的目标并知道如何实现这一目标。
知识点:销售定额的作用销售定额的特征销售定额的内容技能点:销售定额分配的程序销售定额分配的方法分配销售定额应注意的问题3.3 资料准备1.销售定额的特征销售定额对销售单位及销售人员提供了一种绩效目标、一种工作标准、一种控制手段、一种行为指南。
设计和分配销售定额时必须注意以下几点:(1)公平性。
(2)可行性。
(3)灵活性。
(4)可控性。
(5)可接受性。
2.销售定额的内容销售定额不只是销售量定额,一般包括:销售量定额、财务定额、销售活动定额、综合定额。
(1)销售量定额。
销售量定额是最常用、最重要的销售定额。
目前经常使用的设置销售量定额的方法是以当地过去的销售量、销售潜力和市场预测为基础,以销售成长率来确定当年的销售定额。
销售经理在设置销售量定额时,必须综合考虑以下因素:①区域市场状况,包括区域人口数量、当地收入状况及增长潜力等。
②竞争者地位,包括竞争者的类型、竞争者市场占有率、竞争者的市场定位状况等。
③现有市场占有率,包括市场占有率和相对市场占有率。
④市场涵盖的客户数量和质量,包括客户类型、客户数量、客户满意度和忠诚度等。
⑤过去的销售业绩。
⑥新产品推出的效果、价格政策及预期的经济条件。
(2)财务定额。
销售量与利润相比,企业重视更多的是利润。
财务定额包括费用定额和利润定额。
①费用定额。
提高利润率的关键在于对销售费用的控制,费用定额规定了销售人员销售一定数量的产品所需的最高费用限额。
设置费用定额的目的是控制销售人员的费用水平,增加销售利润。
所以销售经理在设置费用定额时,一定要注意以下问题:一方面,注意费用限制不能阻碍销售业绩的提高,必须保证销售人员有相对充足的经费来开发新的客户,维持销售业务的正常进行。
另一方面,销售经理要注意将费用定额与销售量定额、销售人员的薪酬挂钩,通过一定的经济手段来鼓励销售人员节约费用开支。
②利润定额。
利润是企业生存的前提,销售经理和销售人员必须创造能为企业带来利润的销售额。
利润定额具体可分为两种类型:毛利润定额和净利润定额。
(3)销售活动定额。
销售人员的销售活动定额,包括以下几项内容:①日常性拜访(日拜访次数)。
②吸引新客户,获得订单(每月开发新客户数量、日订单数量)。
③产品展示(演示频次)。
④宣传企业及其产品情况(如发放宣传资料数量、客户接受程度)。
⑤为客户提供服务、帮助和建议。
⑥培养新的销售人员。
(4)综合定额。
综合定额是对销售量定额、财务定额、销售活动定额进行综合而得出的定额。
综合定额以多项指标为基础,可以全面反映销售人员的工作情况,因此更加合理。
3.分配销售定额的方法销售量定额是最重要的销售定额,这里仅以销售量定额为例列举分配销售定额的方法。
如何才能确定公正、合理,而且具有挑战性和激励性的销售定额呢?企业通常以区域为基础来确定各区域的目标销量,然后再把区域目标销量分解到每一个人。
所以,确定区域销售定额是一个关键。
通常,确定不同区域销售定额的方法有三种:目标市场占有率法、销售构成比法、市场指数法等。
(1)目标市场占有率法,就是以目标市场占有率为基础确定销售定额的一种方法,具体步骤如下:首先,确定各区域市场需求构成比(各区域市场容量占行业市场总量的百分比)和目标市场占有率(本企业在该区域市场上的目标占有率)。
其次,求出不同区域的市场构成比与目标市场占有率的乘积,即可得到区域实际占有率。
再次,把各“区域实际占有率”相加即可得到“企业实际占有率”,再以“区域实际占有率”除以“企业实际占有率”,计算出各“区域市场定额指数”。
最后,以“区域市场定额指数”为基准,把目标销售额或销量按区域进行分解。
以目标市场占有率确定区域销售定额的方法,如表3-4所示表3-4 根据目标市场占有率确定销售定额如果企业目标销售额为1000万元,则甲区域的目标销售定额=1000×61%=610(万元),乙区域的目标销售定额=1000×29%=290(万元),丙区域的目标销售定额=1000×10%=100(万元)。
(2)销售构成比法,就是根据各区域近年来销售构成比的变化趋势来推测下一年度各区域的销售构成比,并以此百分数为基准将目标销售额分解到各区域的一种分配方法。
这是企业实际最常用的一种方法,但是这种方法尽管考虑了历史及变化趋势,它还是具有很大的主观性,对销售经理的经验要求较高。
以销售构成比来确定销售定额的方法,如表3-5所示表3-5 根据销售构成比确定销售定额按照表3-5中的数据,如果企业2009年全年的目标销售额为1000万元,则:甲区域的目标销售定额为290万元,乙区域的目标销售额为240万元,丙区域的目标销售额为470万元。
(3)市场指数法,就是以各区域市场实际因素为基础来计算市场指数,从而确定分配额度的一种方法。
常见的区域市场因素包括常住人口、工资收入、区域零售额等。
市场指数法是一种比较理想的定额分配方法,具体可分为单一因素法和组合因素法。
①单一因素法,是以单一市场因素为基准来计算市场指数的方法。
这种方法比较简单,假如只选择“人口数量”这一市场因素,则各区域的市场指数就是各区域市场的人口数占所有区域市场人口总数的百分比。
某区域市场人口700万,市场总人口13亿,则该区域市场指数5%,如果企业目标销售额1000万元,该区域的销售定额就是50万元。
②组合因素法,是通过多项市场因素的组合来计算个区域市场指数的一种方法。
这种方法相对比较复杂,具体又分为评分法、构成比法两种。
如果企业考虑人口数量、区域平均工资水平、区域零售额三个因素,如表3-6所示表3-6 组合因素法举例评分法分配销售定额的方法,如表3-7所示表3-7 评分法计算表评分法的基本步骤如下:首先,求出各要素的合计值。
其次,求出各区域要素值占该要素总值的百分比。
再次,计算出不同区域各要素百分比的合计,然后对各区域的合计值求和。
最后,把各区域合计的百分比值与总计百分比值相比,所得值即为各区域的市场指数,即定额指数。
甲区域的定额指数=162.1÷300×100%=54%,乙区域的定额指数=71.7÷300×100%=23.9%,丙区域的定额指数=66.2÷300×100%=22.1%。
构成比法的基本步骤如下:首先,求出各要素的不同区域的构成比。
其次,以区域构成比乘以各因素的权数。
最后,将区域构成比与权数的乘积进行加总,并计算出不同区域占该加总的百分比,即可得到定额指数。
如果人口、工资、零售额三种市场因素的权重分别为0.2、0.5、0.3,那么,甲区域的三种“市场因素构成比”分别是:人口因素构成比 =(58 000÷130 000)×100%×0.2=8.9%工资因数构成比 =(3 900÷65 000)×100%×0.5=30%零售额因素构成比 =(4 600÷8 000)×100%×0.3=17.3%合计:56.2%,即甲区域的定额指数为56.2%。
同理,可以知道乙区域的定额指数为6%+9.6%+6.75%=22.35%,丙区域的定额指数为5.08%+10.4%+6%=21.48%。
销售定额下达到了各销售区域,接下来需要各区域经理将销售定额以同样方法分配给属下的销售人员。
4.分配销售定额应注意的问题对销售经理而言,每年令人头疼的一个问题就是销售定额的分配,因为各区域经理、销售人员无一不想少接任务、多接费用,从而会精心准备当地市场的困难和问题,拼命夸大竞争对手的规模和实力,竞争对手投放了多少导购员,投放了多少促销品,上了多少新产品,客情关系如何如何好,等等。
所以,在销售定额的分配工作中,一定要注意以下问题:(1)突出重点,切忌平均分配。
一是要突出市场重点,切忌销售定额在各区域之间的平均分摊。
有的销售经理在分解销售定额的时候,因为涉及的产品多、区域也多,本着哪个区域都要分一点,哪个区域都不能少的原则,最后形成了销售定额在各区域的均摊局面。
然而,这种分解,表面上看有论有据,但很容易失去企业的战略意图,导致重点市场不突出,资源不能集中,让企业陷入“撒胡椒面”的陷阱之中。
二是要突出资源在销售旺季的集中利用,切忌在12个月的平均分摊。
区域层面的任务分配完了,接下来区域经理就该把每个区域的任务按月分解。
然而,很多区域经理往往把定额总量除以12,便得到每月的定额指标。
这种做法很简单,但却是非常错误的做法。
因为,对不同的产品来讲,销售的淡旺季、货品囤仓与消化的时间规律及其它相关因素是不同的,对每月的定额要求也是不同的。
如果不考虑这些问题,就很容易陷入“旺难热淡难卖”的尴尬境地。
(2)着眼于全局,着手于局部,把定额分配工作做细做透。
一要做好宣传发动工作,以良好的沟通说服人。
在销售定额的分配过程中,销售经理一定要定额的来龙去脉讲清楚,让销售人员明白企业的战略重点是什么,明年销售目标的来历是什么,要达到这个目标重点要做哪些事情,做到这些事情的质量标准是什么,又需要多少资源的支持。
二要解决好“自上而下”与“自下而上”的矛盾。
在目标的制定过程中,有一个自下而上的申报过程,但如果仅以销售人员上报的目标销量为依据分配定额,结果会怎样呢肯定会出现少、漏的问题。
因为他们的心态是:恨不得不卖产品就能拿薪水,多报岂不是自作自受吗?另外,销售人员没有足够的市场研究,他们无法认清市场的真正走势,他们所看见的只是“树木”,甚至是“树叶”,而不是“森林”。
所以,目标的制定还有一个自上而下的过程,需要企业在分析市场环境和竞争环境的基础上来确定整体的战略目标,在此过程中,销售人员的意见只能参考而不能作为依据。
三要设计三个层面的目标:保底目标、标准目标和挑战目标。
保底目标是做得最差情况下要完成的目标,是红色警报线;标准目标是没有特殊情况下必须完成的目标;而挑战目标则是超额完成的目标,为绿色警报线。