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索象酒类营销策划案例：劲酒【特别提醒】本文由索象（中国）营销策划机构提供。
索象「sosign」是亚洲最具穿透力的顶级整合营销策划公司，素以引领实战营销策划与严谨的项目管理著称，为中国顶级的商业品牌提供尖端的营销整体解决方案。
随着消费者健康消费意识的形成和提升，人们越来越重视养生，健康、绿色消费观念逐渐深入人心；保健酒消费也逐渐回归理性。
高知名度、高美誉度和高品质度的“三高”保健酒成为商务和精英人士的首选。
高档名酒的品牌价值、定价权优势奠定了其在激烈的市场竞争中的强势地位。
如今的高端保健酒市场已经显现出垄断迹象；椰岛鹿龟酒，张裕、竹叶青、致中和、宁夏红等五大品牌在高端保健酒市场的占有率高达80%。
垄断将使这些企业具备直接提价的能力。
而且，由于高端保健酒产量有限，企业产品供不应求，高档品牌保健酒的需求仍存在较大的缺口，供需缺口越大，提价空间就越大。
一、深度市场分析1、国际资本将把保健酒业竞争带到新的层面劲酒开创保健酒历史先河，与洋品牌合作，带动其出口业务大幅度增长。
剑南春也在先后与法国轩尼诗和瑞典国有制酒公司vin＆sprit集团开展了合作。
四川剑南春集团携手V＆S集团开发的高端保健酒“天成祥”正式亮相。
保健酒行业发展迈向国际化与多元化的趋势已经明朗，洋酒发力国内高端保健酒市场已是大势所趋。
随着国际资本的不断进入，保健酒业的竞争将会上升到新的层面。
2、保健酒品类竞争领域细分化竞争加剧和营销创新促使保健酒品类继续细分。
·香型更加多元化：全国上下“浓香”一片的情况已经不复存在。
清香、酱香发展势头迅猛，茅台的强势自不必说，汾酒、衡水老白干、红星二锅头等清香型保健酒市场份额也逐渐扩大。
·度数细分加剧：高度保健酒与低度保健酒都得到了快速发展，高档酒追求高度化，而低度酒则是消费的主流。
洋河蓝色经典的“绵柔”、古井、衡水老白干的“淡雅”，都受到不同消费群体的喜爱。
目前很多市场消费者都偏好淡爽型的保健酒。
中国劲酒营销策划方案一、背景分析1.1 市场概况中国劲酒是中国的一家知名白酒品牌，成立于1987年。
中国劲酒以其独特口感和浓郁的香气而闻名，深受消费者的喜爱。
然而，随着人们生活水平的提高和消费观念的转变，市场竞争日益激烈，中国劲酒也面临市场份额的挑战。
1.2 品牌定位中国劲酒的品牌定位是“国民饮品，带有浓厚的中国传统文化气息”。
中国劲酒以自身独特的文化底蕴和优质的产品质量吸引消费者，为他们带来愉悦的消费体验。
1.3 目标市场目标市场主要是35岁以上的中年消费者和40岁以上的老年消费者，他们对传统文化有一定的认同感，更容易被中国劲酒所吸引。
二、竞争环境分析2.1 竞争对手分析2.1.1 奥美酒业奥美酒业是中国白酒市场的领导者之一，以其庞大的市场份额和强大的品牌影响力而著名。
2.1.2 古井贡酒古井贡酒是中国白酒市场中的一颗新星，其独特的产品风格和年轻化的品牌形象吸引了许多年轻消费者。
2.1.3 茅台集团茅台集团是中国最知名的白酒品牌之一，以其稀缺性和高质量的产品享有盛誉。
2.2 竞争优势分析中国劲酒的竞争优势主要体现在以下几个方面：2.2.1 产品质量中国劲酒以其独特的制作工艺和优质的原料而著称，产品质量得到了消费者的认可。
2.2.2 传统文化内涵中国劲酒将传统文化融入产品中，赋予产品更多的情感和文化内涵，吸引更多具有文化情怀的消费者。
2.2.3 宣传力度中国劲酒在宣传上投入较大，通过电视广告、户外广告等多种渠道进行品牌推广，增加了品牌的知名度。
三、营销策略3.1 产品策略3.1.1 优化产品品质中国劲酒可以通过提升产品制作工艺和原料质量，进一步优化产品品质，提高消费者的满意度。
3.1.2 拓展产品线中国劲酒可以根据市场需求和消费者喜好，推出更多系列的产品，满足不同消费群体的需求。
3.2 价格策略3.2.1 调整价格结构中国劲酒可以根据市场需求和竞争情况，适当调整产品价格结构，提供不同档次的产品，满足消费者的不同购买能力和消费需求。
中国劲酒营销策划方案【5篇】中国劲酒营销策划方案篇1宏观环境我国白酒业无论是在规模上，还是在产品产量及企业数量上，都可称之为”世界之最”。
白酒作为我国特有的、具有悠久历史的传统酒种，在世界烈性酒类产品中散发着熠熠光彩，在消费者的心目中占有十分重要的地位。
我国有五千年的文明史，就有了五千年的酒文化。
婚丧嫁娶、佳节喜庆、友人小聚、拜访亲友，都要以酒为敬，以酒为贺。
酒在溶入人们日常饮食生活的同时，酒文化也在人们的看念中根深蒂固。
随着人们生活水平的提高，人们在饮食方面更加注重营养和科学，更加讲究品位和个性。
在盲目消费被理性消费所取代的今天受众，白酒业也从普通市民到社会高层，从小型城市到大中城市，从丰富餐桌到精品馈赠，具有着更深远和难以割舍的民族意义和文化意义。
微观环境面对众多的白酒品牌充斥的酒类市场，消费者在选购时变得不再盲目，许多人留意产品本身所能为他们提供的实际需要的同时，逐渐开始注意品牌的精神需要。
因此，注意品牌经营的同时，拥有一个实际而个性的销售主张，是扩大和提升终端销售力量的获胜法宝，也是白酒生产企业未来发展的战略重点。
机会分析__白酒品牌的优势：a.以特色文化作后盾;b.走特色营销的路子;c.品牌的亲和力;d.包装具有特色;e.整合资源f.谋划深远营销策略一、我们的核心思维是以量取胜，在量的基础上占控商脉，抢占终端致高点。
先赚取应得的利润空间，尽快回收运作成本!任何企业都需要利润来支撑日常运作，所以先做销量，再做品牌的指导思想绝对正确!主推核心商品，以促销来做量，薄利多销，如果能把量做大，那么利润跑不了!稳步经营，稳中求胜，一步一个脚印的拓展市场。
二、超大型的商场、超市、量贩、购物广场上市期间采用捆绑销售的方式，买二送一，配合海报、POP、排面或端架，场内应派综合素质和技术经验丰富、靓丽、表达能力好的促销小姐各一名，现场引导，诱发购买!场外举行免费试饮，派发相关宣传资料和介绍商品特色。
三、中型卖场全部上市不给予任何海报费、POP费、排面、端架方面的费用，只同意其他促销活动给予配合!当然，第一步运作成功，第二步方能创造效益。
劲牌的产品力营销劲牌的产品力营销2012年06月12日湖北阳新枫林镇樟桥村，翟湾泉口芦苇随风荡起，一条溪水直泻而下，水中鱼虾嬉戏，泉口山上长满了樟树。
其中，有一棵樟树已有两千多年历史，树大如冠，该地因此得名樟桥村。
12年前，劲牌的技术员和聘请的地质专家、水文专家发现这口泉时，欣喜异常。
为了寻找合适的水源，劲牌当时定下四个铁规：水源一定是四季稳定的自流井，不能是人工井；附近山体必须厚实、植被丰茂、无人为破坏；周边必须无化学、物理、生物等有害污染源；物流交通必须便利。
“从我们对水源的要求就可以看出，从健康出发，向健康进发，永无止境。
这就是劲牌成功的奥秘。
”劲牌副总裁王楠波说。
而这背后，除了对保健酒为主的战略方向坚定不移，还包含着劲牌对科技创新铸就产品力的不懈追求。
不断提高的市场渗透率不断提高的市场渗透率酿酒行业发展到如今，各酒类占有的市场格局已逐渐清晰。
而劲牌锁定的是保健酒市场。
但保健酒行业究竟有多大的发展空间？“保健酒虽是一个小酒种，但近年来销售量增长十分快。
”王楠波说。
中国酿酒工业协会发布的数据显示，2011年，白酒和啤酒两大酒种占有整个饮料酒市场近90%的份额，而包括保健酒在内的“其他酒种”仅占2.84%。
虽然保健酒在“其他酒种”中占绝大部分，但目前保健酒仍然只是一个小酒种。
但对近8年酒类市场销售数据进行分析可以看出，在饮料酒市场，除白酒外，表现最为突出的就是“其他酒种”，同2003年相比，其销售额增长达6倍之多，年均增幅26%以上，高于整个饮料酒市场年均增幅4.62个百分点。
白酒增幅虽然也很突出，但结合其产量数据可以看出，白酒销售增幅很大程度上在于其单位价格上涨所致。
因此，在“其他酒种”中占有绝大比例的保健酒，近几年的发展非常快。
这方面，央视的传播力功不可没。
自1987年劲牌就开始在央视投放广告，2005年11月第一次参加央视招标，2006年元月开始进入央视黄金时段。
借助央视强势、权威的传播平台，使劲酒在消费者心目中的地位和形象更为丰满和完善，“劲酒，保健酒”及健康饮酒理念逐渐被更多的消费者认知并留下深刻印象。
【案例】移动营销云平台——打造劲酒的精细化营销利器随着移动互联网热潮的冲击，传统企业却是阵阵寒意。
有关颠覆传统的各类案例不绝于耳，传统企业都纷纷坐不住了……业绩压力日益增加，各种转型的探讨和尝试都在讨论是等死还是找死的问题。
难道传统企业真的没有出路吗？有这么一家传统企业，并没有自乱阵脚，因为真正优秀的企业能够引领行业发展，能落地的本事还是靠精细化管理。
互联网时代的本质是提高效率，无论是技术效率，还是商业模式效率、组织效率等，都可为传统企业所用。
劲酒做为保健酒行业的领导企业，多年在销售通路上精耕细作，依托移动互联网技术，2013年携手AMT打造了移动营销云平台，突破了日常管理中的瓶颈，实现了让企业直接贴近市场、精细化管理直接落地，极大地促进了渠道拓展和销量增长。
劲牌有限公司创建于1953 年，历经六十年的稳步发展，已成为一家专业化的健康食品企业。
产品从单一的白酒发展成为以保健酒、健康白酒和生物医药为三大核心业务的健康产业结构。
拥有面积350 亩的保健酒工业园和930 亩的原酒生态园，年生产保健酒的综合能力达到16 万吨。
2013 年，劲牌实现销售额近67 亿元，成为中国保健酒行业当之无愧的领导企业。
劲牌公司在营销系统IT建设中已经实现了对企业营销过程中人、财、物的管理，具体落地的系统有销售管家系统、营销费用投入系统和货物流向系统，同时劲牌信息中心经过多年的探索也建立了企业基础信息门户系统（EIP）。
但随着企业的高速增长，对信息化支撑体系的要求也越来越高。
信息化方面也面临着一系列问题：三系统由不同厂商建设，基础数据方面整合度较差；服务支持程度及业务理解、系统开发能力各厂商差别大，采用的技术及架构在升级上问题诸多，导致信息系统跟不上业务发展；目前销售管家、货物流向对多事业部支持比较难；数据准确性差难以支持决策分析。
在这种环境下，AMT从2010年参与了劲牌公司的营销费用投入系统的建设，协助劲牌公司进行了营销体系的全面规划，从营销费用的预算、立项到申请、变更，以及费用的督导、核销及费用相关的决策分析，实现了营销费用PDCA闭环管理。
营销案例丨去保健化的保健酒营销——劲牌劲酒营销模式浅析——劲牌劲酒营销模式浅析或是因为中国药酒的古老悠久，或是因为上个世纪80、90年代“保健酒”“包治百病”广告的狂轰滥炸，保健酒，这种脱胎于古老的中国药酒，作为一种新的酒水品类仍然不时被消费者误认为“治病”的药酒。
而我们在探讨文章主题前必须首先搞明白的一件事就是“保健酒”与“药酒”的根本区别——保健酒是以保健为目的，在维护和预防，其主要功能是抗疲劳，提高免疫力；而药酒则是以治病为目的，突出疗效，重在功效。
早期的药酒与补酒在一定程度上影响着消费者对新兴保健酒的认知。
我们从历史上看，保健酒的发展之路大概经历了以下几个阶段：①自然生存阶段——七O、八O年代传统药酒（壮骨酒、虎骨酒、鹿茸酒），基本没有营销，靠的就是口碑；②概念炒作阶段——九零年代，商业意识、广告意识的觉醒，厂家以大量的广告对消费者进行地毯式轰炸，强行灌输“药效”理论。
（如九十年代风靡一时的贵州长寿长乐补酒、的确神、鸿茅药酒等）。
③品牌导入阶段——进入21世纪，保健酒企业针对消费者保障健康等实际需求，以养生为宣传突破口，通过情感牌、送礼牌、文化牌等方式树立企业良好的形象，打造品牌。
④群雄纷争阶段——2001年以来，保健酒市场以25%以上年复合增长率迅速扩张，传统强势白酒企业、知名医药企业及农业企业纷纷进入，群雄逐鹿，纷争四起，这是一个群雄争霸的时代。
注：按照国际保健酒、营养酒等在酒水市场占比12%左右相比，中国6000亿规模的酒水市场现在仅有200亿左右是保健酒，占比不足4%，发展空间巨大。
据研究显示，2013年中国保健酒企业已经超过5000家，每年新增企业数量约为200家，在目前市场上的实际生产并投放市场的品牌大约1000个，但是有健字号的保健酒生产厂家尚不足500家，市场相对混乱，而市场近50%份额被中小企业瓜分。
目前，国内保健酒市场形成了三大主力梯队，但整体竞争格局尚不稳定：劲牌劲酒（以下简称“劲酒”）一家独大，成第一梯队，椰岛鹿龟酒、五粮液黄金酒及汾酒竹叶青构建第二竞争梯队，传统养生保健酒品牌如张裕三鞭酒、古岭神酒、致中和、宁夏红、龟龄集等构建第三梯队，其他品牌瓜分剩余市场。
劲牌公司劲酒系列全国营销策划书一.前言中国酿酒已有几千年的历史,在酿酒工艺、酒品质上均可傲视世界同行，但在巨大的中国白酒市场却无几家极具领军作用的企业中国酒更无几家立足世界市场。
中国酒业市场混乱，据有关部门统计，全国共有2万多家酒厂，20多万个品种的白酒，96年至今白酒产量却连年下滑。
随着人们消费水平的提高，高浓度白酒需求还将萎缩，此时如果有口味强于口味散淡的啤酒的另类酒进入市场，将极具竞争力。
在这种情况下，以强身健体为特点的保健酒正健步进入市场，成为中国酒业发展的亮点。
中国劲酒正是以“养生”为基本概念，以提高消费者身体素质和生活质量为使命的低度保健酒，自1997年被国家卫生部认定为“保健食品”以来，2000年“劲.JING”商标又被国家工商局定为中国重点保护商标，成为中国保健酒第一品牌，公司的发展空间广阔。
随着人们生活水平的提高，保健品行业已成为世界的朝阳行业，已是不争的事实，这更为保健酒的巨大潜力作了诠释。
保健酒和纯白酒一样历史悠长，但长期以来不具规模生产，在消费者心目中认知程度并不高。
中国劲酒作为保健酒的第一品牌，应负起引领中国保健酒同白酒，啤酒的市场竞争的重任，以求中国保健酒同白酒，啤酒三分天下，在保健酒的发展中沉淀劲酒品牌，长足发展自己。
为求合理利用公司资源，做到有的放矢，就有了此次的全国营销策划。
二.市场背景1.市场前景据相关资料显示，中国城乡的恩格尔系数各为52.9%和56.8%，正处于温饱向小康的过度阶段，这一阶段正是保健品风行之时人们开始享受生活注意养生保健，中国劲酒作为保健酒第一品牌，具有一定的优势。
2.竞争对手分析：在酒类市场，白酒产量连年下滑，啤酒，葡萄酒产量有所上升，以各类鞭为原料的保健酒正趋萎缩，以“养生”为概念的保健酒正悄然崛起，以总体情况看，中国劲酒的主要竞争对手是啤酒和白酒，劲酒将联合各保健酒与白酒,啤酒抢占市场分额.就全国范围看,劲酒消费市场应集中在粤,浙,江,沪沿海经济发达地区,鉴于白酒市场混乱,品牌不突出,劲酒第一步可选定各地区竞争力较差品牌,为竞争对手以强力宣传和营销相结合,淘汰部分经营不佳的酒厂.3.品牌姿态保健酒不同于保健药品和纯白酒,单方面强调酒的一面或保健功能的一面都可能割裂保健酒的竞争优势,使之两面不能兼顾并两面皆失,劲酒在品牌运作中沉积其双重品质,并巩固其保健酒第一品牌形象.4.市场占有率中国酒类市场混乱,白酒中的龙头老大五粮液在酒类市场占有率也仅为7%,劲酒的近期目标是提高其知名度,市场占有率目标是挤进酒类市场占有率的前30强. 5.市场分析总结作为新兴的酒类品种,劲酒将联合其他保健酒挤压地方性教低档次白酒的发展，淘汰一部分酒厂，分享其市场份额，发展保健品酒业规模，限制啤酒和白酒的发展。
中国劲酒营销策划分析1998 年 5 月，湖北劲酒厂正式改制为湖北劲牌酒业有限公司，完成了由向现代公司制的转变。
2001 年 3 月，公司以 1.04 亿元的注册资本在国家工商局改注为劲牌有限公司，去掉了“湖北”二字。
从湖北大冶的一个地方小企业，一个区域品牌，至今劲牌已经发展成为全国知名品牌、行业领导品牌。
劲牌有限公司是目前国内保健酒最大的生产经营厂家之一。
劲酒秉承了中国传统药补酒的一贯特色，以优质白酒为酒基，配以山药、枸杞子、淫羊霍、黄芪、当归等中药材，采用现代生物工程技术提取其有效活性成份技术精心酿制而成。
属于保健酒，喝后对人体有保健作用的酒，是传统药酒的分支，是普通白酒的延伸。
劲牌匀速度2005 年，销售额 9.2 亿元，上缴税金1.45 亿元；2010 年，销售额36.68 亿元，上缴税金 7.07 亿元。
“十一五”期间，劲牌公司用一组组数据再次证明了它的睿智和实力，实现了科学、稳健的发展：销售收入翻了 4 倍，上缴税金翻了近 5倍。
“十一五”期间，劲牌公司销售额顺次为12.06 亿元、 18.35 亿元、24.51亿元、 29.37 亿元、 36.68 亿元，五年，劲牌用一种快而稳的方式跑出个“劲牌匀速度”。
明确的战略定位及发展规划劲牌公司在“十一五”初期制定的发展规划是：“未来五年的战略定位是：劲牌公司继续专注于保健酒业务，抓住保健酒行业的发展机遇，不搞多元化，将其做精、做强、做大。
”具体到每一年，劲牌公司发展目标也是明确的，“ 2010 年的战略目标是：确立劲牌在中国保健酒行业中的领先地位，产品品质与技术水平第一，市场份额第一，效益第一；总体销售额达到15 亿元人民币，力争达到18亿” ,, 五年来，“十一五”规划中制定的思路、举措一一变成了现实，唯一发生变化的是， 2010 年最终完成的销售额却高达 36.68 亿元，比当年的规划额整整多出了一倍！高质量产品“像做药一样酿酒” ，“十一五”以来，劲牌公司运用中药现代化技术、大手笔投资，以健康为主题，把绵延千年的中药文化与酿酒古业完美融合，引领着中国保健酒业的发展潮流。
远景咨询劲酒整合营销案例一、项目综述2008年基于实现劲酒中高档保健酒品牌——参茸劲酒的市场推广突破，双方达成合作。
通过合作，项目组顺利找到了阻碍参茸劲酒良性发展的主要原因，并实施了一系列的调整，使参茸劲酒在重点市场取得了根本性的突破。
在此基础上，双方扩大合作领域，分别选择在中国劲酒战略市场运作、渠道第一品牌塑造、营销组织的全面构建三个领域开展合作。
经过双方的共同努力，使劲酒在资源投入模式变革、多产品协同推广、营销组织优化、白酒业务单元发展等方面实现了优化和突破，整体销售规模从服务前的25亿元一举跃升至36亿元，捍卫中国保健酒行业王者的卓然地位。
二、项目背景2008年劲牌的销售规模已经突破20亿，成为中国保健酒行业的第一品牌。
在过去的十几年，劲酒保持了快速的增长，但发展过程中，企业在营销层面遇到了瓶颈。
为了实现劲牌的持续健康发展，这些营销瓶颈必须解决，否则很可能几年之后企业就会遇到发展的天花板。
在这样的背景下，劲牌经过多家比稿，最终选择了远景咨询公司作为战略合作伙伴来帮助解决其在营销层面的瓶颈问题，并选择在“参茸劲酒推广模式”和“劲牌多产品协同推广模式”两个块面展开合作。
三、关键问题进入企业后，项目组通过市场调研及与企业内部人员访谈等手段，对企业的情况进行了全面的了解，并分阶段对两个块面的问题进行了梳理。
通过调研分析，项目组发现劲牌问题的症结在于陷入了经验主义沼泽，过于守旧，创新不够。
出现以上问题的主要原因有以下三点：第一，企业经过多年发展，在总结经验和吸取教训基础上而构建的营销模式和体系已经趋于成熟，企业所有营销工作均是按章办事，规章制度繁多，缺乏灵活性，由此束缚了企业营销工作的发挥空间。
第二，企业组织多为内部发展和培养，人员在企业就职多年，受企业文化影响，思维定势固化严重，很难实现自我突破。
第三，企业每年均保持一定的增长，企业发展尚未到达非变革不可的地步，因此企业内部无人敢于担当“第一个吃螃蟹的人”来打破这种平衡和定势。
正是基于以上三点原因，企业营销工作始终处在一个优化和改良的“量变”状态中，无法实现根本性的“质”的突破，企业营销瓶颈也在于此。
因此项目组认为，劲牌要实现持续健康发展必须要进行彻底的变革，打破定势，重新构建。
但这无疑会面临较大的风险，通过综合考虑，项目组最终选择了此次合作的两个块面作为变革试点，以期推动企业变革。
四、参茸劲酒的解决方案（一）参茸劲酒概况参茸劲酒是劲牌保健酒事业部的一个独立的保健酒子品牌，市场定价高于中国劲酒，在保健酒品类内属于中高档保健酒产品。
产品自上市以来，市场推广工作一直徘徊不前，没有取得很大突破。
除个别市场外，产品基本处于自然动销和不动销的状态。
（二）参茸劲酒的主要问题通过市场调研及与内部人员访谈，项目组发现了参茸劲酒推广不得力的症结所在：第一，对于参茸劲酒是否要作为一个战略子品牌去发展，企业高层一直处于战略摇摆状态，加之产品推广效果不理想等因素，参茸劲酒废止与否一直在企业内部有较大争议，其中不主张重点发展的声音更为强烈。
第二，基于战略的考虑，任何对中国劲酒销售产生影响的产品都必须为中国劲酒让路，因此在保健酒产品群中，参茸劲酒和中国劲酒在身份上虽然一样，但地位却不如中国劲酒。
劲牌企业出于如果大力发展参茸劲酒会对中国劲酒产生不利影响的考虑，对参茸劲酒的发展不够重视，支持力度也相对较小。
第三，在推广模式方面，企业是以推广中国劲酒的模式来推广参茸劲酒，没有建立一套适合定位中高档保健酒的推广模式。
（三）参茸劲酒的解决方案1、参茸劲酒推广模式构建在了解了企业的实际情况及参茸劲酒的推广现状后，项目组通过和企业协商，首先选择了试点市场进行新的推广模式的导入。
新的推广模式从品牌建设、产品梳理、终端建设、组织配置和消费者推广五个层面构建了新的中高档保健酒市场推广模式。
第一，在品牌建设方面，项目组首先通过品牌识别的差异来解决参茸劲酒与中国劲酒的区隔认知问题，其次，加大了参茸劲酒的品牌传播力度，建立参茸劲酒独立的品牌认知。
第二，在产品梳理方面，项目组首先对目标人群进行了清晰的界定，避免出现和中国劲酒争夺消费者的情况。
其次，对参茸劲酒的产品特点进行了梳理，给消费者一个愿意支付更高价格消费的理由。
第三，在终端建设方面，调整对市场覆盖率的一味追求，而是依据终端目标人员的分布特点，有选择的进行目标终端的进入，同时强化终端的氛围等基础工作建设。
第四，在组织配置方面，为了加速参茸劲酒的推广进度和市场有效维护，在组织层面，建立了参茸劲酒的终端专职人员，同时强化了总部产品部门的规划和指导职能。
第五，在消费者推广层面，项目组在汲取中高档白酒消费者推广模式经验的基础上，充分考虑到保健酒品类的特殊属性，调整原有的消费者推广形式，而是选择了“终端平台”和“联谊活动”两个基本平台来强化与消费者的直接沟通。
当全新的中高档保健酒营销模式确定后，项目组向劲牌公司进行了提报，针对项目组分析的参茸劲酒存在的主要问题及制定的全新参茸劲酒营销模式得到了企业方的高度认可，并要求在几个试点市场推行并总结经验。
项目组在企业方的协助下，对试点市场进行了新模式的导入和辅导，经过近两个月的市场运作，新的营销模式得到了经销商的认可。
伴随新的营销推广模式的运行，试点市场的销量得到了较大的提升，部分市场销量同步增长达到了30%，部分基础较好的市场，旺销终端实现了销量翻番，部分市场餐饮终端单日的销量突破了10瓶。
参茸劲酒在试点市场的阶段性成功，重新燃起了企业对参茸劲酒推广的信心。
但项目组很清楚，参茸劲酒要真正成为劲牌一个大亿元的单品，目前推行的“改良型”方案并不能解决根本问题，其发展的“天花板”迟早会显现。
2、参茸劲酒发展战略为了实现参茸劲酒推广的革命性突破，经深入的调研和分析，项目组酝酿了更为大胆的变革方案。
2009年4月，项目组向企业提报了名为《打破束缚，破茧重新》和《让劲酒更进一步》的参茸劲酒战略发展规划及品牌战略发展规划，希望从根本上解决参茸劲酒的“先天硬伤”问题。
项目组基于事实、有理有据提案深深打动了企业整个营销团队，其战略规划中的五大战略及品牌战略关于参茸劲酒“感觉更进一步”的品牌新定位，均让企业方为之兴奋。
在参茸劲酒“七年之痒”之际，五大战略为参茸劲酒未来的发展指出了更加清晰的方向：1、收缩战线，聚焦试点运作。
2、产品全新换装，打造参茸劲酒新形象。
3、三大渠道全面启动，联动运作。
4、区域化运作，实现市场爆破。
5、前置性投入，保证市场正常启动。
同时品牌战略解决了参茸劲酒与企业品牌的关系，以及品牌核心价值问题，通过“感觉更进一步”的品牌诉求，来实现在对中国劲酒传承的基础上的产品升级、品牌升级，同时完成对保健酒中高端人群的覆盖，最终实现1+1>2的效果。
五、多产品协同推广的解决方案（一）劲牌营销模式简介劲牌营销模式的核心是“营”“销”分离，这目前已经被行业所共知，但很多企业却无法复制，因为这种模式只有根植于劲牌这块土壤才会发挥效用，离开了劲牌这块土壤，这种模式将很难发挥其应有的价值。
劲牌的“营”“销”分离模式具备许多其他模式不可比拟的优势，但同时这种模式又存在较大的弊端。
（二）多产品推广存在的主要问题项目组通过对劲牌多产品推广状况的了解，发现劲牌正是由于以下问题的存在才造成了企业多产品推广始终存在中国劲酒一支独大，其他产品无法实现突破的问题。
1、多产品发展战略缺失劲牌需要实现多产品共同发展是企业的一致共识，但在实际运作过程中，这种多产品共同发展尚停留在口号上，企业并没有建立清晰的多产品发展战略，也尚未建立并行发展的产品架构及品牌，而是采取“一主多辅”的经营单元结构，在实际过程中必然造成了除中国劲酒外，其他都是辅助产品的战略导向，在这样的战略导向下，其他新产品在企业经营中得不到有力的支持，必然很难推广起来。
2、新产品资源配置不足。
新产品推广的成功与否与资源的配置是否充足有直接的关系，在劲牌新产品的推广过程中，基本上采取的是老品带新品的策略，主要是依靠中国劲酒的渠道和资源带动新产品的销售，属于顺带销售，缺乏专项而足够的资源支持，造成新产品的推广因资源不足而夭折。
3、产品价格模式先天不足。
企业在产品价格体系的设计过程中沿袭了中国劲酒的半裸价价格体系设置，这种价格体系设计运用在中国劲酒这款产品上没有任何问题，但如果运用在新产品上就会造成先天性的缺陷。
4、产品推广模式“一刀切”。
劲牌的多产品设计包括保健酒、白酒和饮品，同时在保健酒单元还有基于不同功能的细分产品，这样一个囊括多个行业和细分品类的产品推广，劲牌希望用一套“万能”营销模式来解决，显然是是不切实际的。
5、用一个销售平台解决所有产品的销售问题。
一个企业用一个销售平台解决所有的问题显然是成本最低、效率最高的，但对于横跨不同品类的产品，加之产品处于不同的发展时期，新产品品牌力又不够强大的情况下，必然会导致组织效能、地面执行等多个方面出现问题。
（三）多产品推广解决方案2009年3月份，项目组向企业提报了题为《构建实现劲牌多产品协同推广的营销新模式》，提案中项目组对企业存在的以上问题进行了深入剖析，项目组中肯的意见受到企业方的认可。
接下来，项目组对以上问题提出了具体的解决方案，项目组通过以下六大块面的变革来实现劲牌的多产品协同推广：第一个模块：价格模式变革。
项目组对企业现有的价格模式的利弊进行了深入的分析，同时结合变革的可执行性提出了“现有老品导入市场投入基金模式”和“新产品采取新的价格模式”两大基本策略。
通过价格模式的变革，强化对市场的投入，特别是通过市场资源的统筹调配来增加对新产品的市场投入。
第二个模块：分销模式变革。
项目组通过了解和分析认为，第一，劲牌采取的传统的经销商+分销商的通路模式随着市场价值链发生的新变化，必须进行变革，减少渠道的长度来强化利润的重新分配。
第二，项目组认为确保新产品的成功推广，新产品和老产品必须进行分产品招商。
第三，不同的产品必须采取不同的产品分销模式，而不能所有产品均采用一套分销模式。
第三个模块：营销中心组织架构的变革。
通过访谈和分析，项目组发现劲牌营销中心存在部门职能交叉和指挥与控制脱节等问题，项目组认为在集权模式下，劲牌应该建立策略、执行和支持三大职能平台，以此来实现指令——执行——控制的有效衔接，来提高总部职能价值和策略。
第四个模块：基层组织模式。
在基层组织的变革方面，项目组主要做了两个方面的调整，第一，必须在区域市场设置推广组织以此来实现和总部策略部门的优先承接；第二，针对新产品，在执行层面必须建立专职的销售队伍，包括经销商团队和品牌部，以此做到专一、专注。
第五个模块：产品考核变革。
项目组通过内部访谈和分析，发现劲牌的绩效考核形式大于内容，项目组希望通过绩效考核的变革来实现团队绩效的二次分配，打破平均主义，提升团队动力，同时在指标设置上强化了新产品的权重占比。
