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全面预算的基本内容一、内容提要：本讲主要讲述全面预算管理咨询基本内容。
二、重点、难点大纲要求：预算管理咨询1、全面预算管理环境评估2、全面预算管理的设计第三节全面预算管理咨询一、全面预算管理概述(一)全面预算管理定义全面预算管理是将未来某段预算期内的工作计划以货币形式表示出来的管理制度。
1.预算是用货币表示的工作计划。
2.纳入预算的工作内容是实现企业发展战略在本预算期内必须要做的工作，也是实现本预算期经营目标必须要做的工作。
3.预算是手段而不是目标。
4.由于预算和工作内容密不可分，所以全面预算的内容包含了经营计划的内容。
(二)全面预算管理特点1.全面性。
全面预算管理的预算体系包括企业业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算。
2.全员性。
全面预算管理是一种涉及企业内部权责利关系的制度安排，它不仅是财务部门或者财务人员的事，而且需要上下配合、全员参与。
3.全程性。
对企业经营活动全过程的控制，以及对企业经营活动结果的评价考核，都应在全面预算管理中得到体现。
4.目标性。
全面预算管理的目标明确，除目标利润外，企业的资本结构、股东权益也得到体现。
5.指令性。
全面预算管理由预算委员会负责，预算一经确定，一般不轻易调整。
6.战略导向性。
全面预算管理是实现企业战略目标的载体，它必须在符合企业战略目标的前提下才能产生积极作用。
(三)全面预算管理体系全面预算管理体系见图5—7。
(四)经营计划年度经营计划是根据企业发展战略和本计划期内外经营环境因素的变动，所确定的企业年度经营总目标、主要业务任务及其采取的相应措施。
二、全面预算管理的设计(一)全面预算管理环境评估制定企业全面预算管理体系，不能脱离企业所处的环境。
通过环境评估，确定全面预算的主题、编制的重点、选择预算的方法和驱动方向等。
企业预算管理环境评估主要分为三个层面：企业发展战略层面、企业运营管理层面和基础管理层面。
1.企业发展战略环境分析全面预算管理体系主要是将企业发展战略分解为年度经营计划，在年度经营计划目标基础上进行预算管理的设计、编制、执行、调整、考核等。
第七章全面预算一全面预算的基本体系要点全面预算是指将政府的全部收支、债务及其他与财政活动相关的事项进行系统全面的预测和安排的财政管理工具。
全面预算的基本体系包括以下要点：一、全面预算的目的全面预算的主要目的是为政府提供一个合理的财政计划，确保政府预算的合理性和透明度，促进国民经济的发展和社会稳定。
二、全面预算的范围全面预算的范围包括政府的全部收入、全部支出、全部资产及负债，涉及各级政府和各个财政管理单位。
三、全面预算的内容1.收入预算收入预算是指政府预测和安排各项收入的计划，包括税收收入、非税收入、政府采购收入等。
政府收入预算的编制应当符合财政收入管理的基本原则，确保税收的合理性、非税收入的规范性和政府采购的公正性。
2.支出预算支出预算是指政府分配、安排各项支出的计划，包括基本支出、项目支出、政府债务等。
政府支出预算的编制应当符合财政支出管理的基本原则，确保支出的合理性、规范性和透明度。
3.资产预算资产预算是指政府对资产及资金的运用进行的计划，包括政府资产的购置、变动、处置等。
政府资产预算应当考虑资产的运用效益和风险，确保资产的合理运用和保值增值。
4.负债预算负债预算是指政府对债务及其他债务相关事项的计划，包括债务的发行、偿还、利息支付等。
政府负债预算应当根据资金需求和偿债能力进行合理安排，确保债务的合理运用和偿还能力。
四、全面预算的编制流程1.预算编制全面预算编制是指政府根据财政目标和任务，通过搜集、分析和评估相关信息，制定财政收入、支出、资产及负债的预测和安排。
2.预算审核全面预算审核是指对全面预算进行审查和评估，确保预算的合理性和可行性。
预算审查包括预算的法律合规性审查、财务可行性评估、社会经济效益评估等。
3.预算执行全面预算执行是指按照预算计划进行资金的拨付和使用，确保各项预算按照预期目标得到落实。
预算执行涉及财政拨款、资金运用、费用支出等诸多环节。
4.预算监控全面预算监控是指对预算执行情况进行监测和评估，及时发现问题并及时采取纠正措施，确保预算的合理实施。
全面预算的基本内容
全面预算的基本内容包括以下几个方面：
1. 开支预算：预测和计划某一特定时期内的支出，包括人工成本、材料成本、设备费用、租金、税费等各项支出。
2. 收入预算：预测和计划某一特定时期内的收入，包括销售收入、投资收入、借款等各项收入。
3. 资本预算：用于评估和决定是否进行投资项目，包括投资计划、回报预测、风险评估等。
4. 现金流量预算：预测和计划某一特定时期内的现金流入和流出情况，以确保组织有足够的现金流量进行日常运营和投资。
5. 利润预算：预测和计划某一特定时期内的利润，包括销售利润、净利润等。
6. 资产负债预算：预测和计划某一特定时期内的资产和负债情况，包括资产的增减和负债的增减，以评估组织的偿债能力。
7. 管理预算：预测和计划某一特定时期内的经营活动，包括生产计划、销售计划、人力资源安排等。
8. 外部环境预算：预测和计划某一特定时期内外部环境的变化，包括市场需求变化、竞争对手的行动等。
这些基本内容通常是综合考虑的，以制定全面的预算计划，帮助组织实现财务目标和经营目标。
全面预算体系内容
全面预算体系主要包括三个部分：业务预算、专门决策预算和财务预算。
1. 业务预算：这是全面预算的基础，主要涉及与企业日常业务直接相关的预算。
具体包括销售预算、生产预算、直接材料及采购预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、期末存货预算销售及管理费用预算等。
其中，销售预算是业务预算的编制起点。
2. 专门决策预算：这部分预算是为企业在预算期内不经常发生的、一次性业务活动所编制的预算。
主要包括根据长期投资决策结论编制的与购置、更新、改造、扩建固定资产决策有关的资本支出预算，以及与资源开发、产品改造和新产品试制有关的生产经营决策预算等。
3. 财务预算：这部分主要反映企业预算期现金收支、经营成果和财务状况的各项预算，具体包括现金预算、预计利润表和预计资产负债表。
此外，全面预算还可以按其涉及的内容分为专门预算（如直接材料预算、制造费用预算）和综合预算（如资产负债表预算和利润表预算）。
全面预算管理的目标是紧紧围绕企业的战略目标，全面管理企业生产经营和财务管理的所有方面，通过科学分析和评价预算管理执行结果，如是否符合实际、是否具有可操作性、能否产生经济效益等，对企业资源重新进行合理配置，从而取得最佳整体经济效益。
企业全面预算管理基础知识小伙伴们，今天咱们来唠唠企业全面预算管理这档子事儿。
一、啥是企业全面预算管理简单来说呢，企业全面预算管理就像是给企业的未来画了一张大地图。
它把企业里的各种事儿，像赚钱的事儿、花钱的事儿、投资的事儿、还钱的事儿等等，都计划得明明白白的。
比如说，企业明年打算赚多少钱，这钱从哪儿赚，成本是多少，都得在这个预算管理里有个说法。
这就好比咱们自己过日子，得计划每个月工资多少，房租多少，吃饭多少一样。
企业也得这么精细地打算呀。
这全面预算管理可不是瞎编个数就行的。
它是根据企业的目标、战略来的。
要是企业想扩大市场份额，那在预算里就得给市场推广多安排点钱。
要是想研发新产品，那研发费用就得在预算里体现出来。
这就像是我们想减肥，那在饮食预算里就得减少高热量食物的开支，增加健身器材或者健身房会员卡的预算一样，都是有目标性的。
二、企业全面预算管理的重要性1. 资源分配合理企业的资源就那么多，钱、人、设备啥的。
全面预算管理就能让这些资源去到最需要它们的地方。
比如说，哪个部门赚钱能力强，那就可以多给这个部门一些资源，让它赚更多的钱。
要是哪个项目前景不太好，那资源就少给点。
这就跟家里有几个孩子一样，学习好又听话的孩子，爸妈可能就会多给点零花钱或者多买点学习用品，调皮捣蛋又不学习的孩子，零花钱可能就少点。
企业也是这个理儿，资源分配好了，整体效益才能上去。
2. 控制成本全面预算管理就像一个成本的大管家。
它规定了每个环节能花多少钱。
要是某个部门花钱超支了，就像咱们逛街一不小心花超了预算一样，那就要被提醒了。
这样就能避免企业里的人乱花钱，让成本控制在合理的范围内。
毕竟，企业要是光知道赚钱，不知道省钱，那利润也高不到哪儿去。
3. 协调各部门工作企业里有好多部门，销售部、财务部、生产部等等。
全面预算管理就像是一条线，把这些部门都串起来了。
每个部门的工作都和预算有关系，大家都得按照预算来办事。
比如说，销售部计划卖多少产品，生产部就得根据这个计划来生产，财务部就得根据销售和生产的情况来安排资金。
全面预算与内部市场化管理知识点1.什么是全面预算？全面预算是指前一个年度制定下一个年度的预算，按照发展情况各方面指标做预算，各单位按预算组织实施，在实施过程中，是否有偏差，并进行纠查，调整。
2.什么是内部市场化管理？在全矿范围内形成一个内部市场，所发生的任何与生产经营有关的问题，都实行市场化管理，进行货币化结算，要求全面推广，全面覆盖。
3.如何搞好内部市场化？货币化结算与生产经营成立三级市场，即：矿预算中心，区队（单位），班组。
矿和单位成立三个委员会，即：管理委员会，价格委员会，仲裁委员会。
通过六大体系，即：组织体系、制度考核体系、计量体系、结算体系、信息化体系，三个委员会，各大市场（目前十大市场）进行货币结算运作。
4.全面预算与内部市场化的关系？内部市场化是全面预算的延伸、拓展、实施，内部市场化保证全面预算的完成。
全面预算与内部市场化管理知识点2.什么是全面预算？全面预算是指前一个年度制定下一个年度的预算，按照发展情况各方面指标做预算，各单位按预算组织实施，在实施过程中，是否有偏差，并进行纠查，调整。
2.什么是内部市场化管理？在全矿范围内形成一个内部市场，所发生的任何与生产经营有关的问题，都实行市场化管理，进行货币化结算，要求全面推广，全面覆盖。
3.如何搞好内部市场化？货币化结算与生产经营成立三级市场，即：矿预算中心，区队（单位），班组。
矿和单位成立三个委员会，即：管理委员会，价格委员会，仲裁委员会。
通过六大体系，即：组织体系、制度考核体系、计量体系、结算体系、信息化体系，三个委员会，各大市场（目前十大市场）进行货币结算运作。
4.全面预算与内部市场化的关系？内部市场化是全面预算的延伸、拓展、实施，内部市场化保证全面预算的完成。
全面预算与内部市场化管理知识点3.什么是全面预算？全面预算是指前一个年度制定下一个年度的预算，按照发展情况各方面指标做预算，各单位按预算组织实施，在实施过程中，是否有偏差，并进行纠查，调整。
全面预算编制的四种常见方法 正确选择预算编制方法是保证预算科学性、可行性的重要前提，预算编制的方法主要有固定预算、零基预算、弹性预算、滚动预算等。
下面就 这四种常见的预算编制方法进行一下简单的介绍。
一、固定预算又叫静态预算，是根据预算内正常的、可实现的某一业务量（如销售量、 生产量）水平作为唯一基础来编制的预算。
传统预算大多采用固定预算的方 法。
固定预算的特点是不考虑预算期内业务量水平可能发生的变动，只以 某一确定的业务量水平为基础制定有关的预算，在预算执行期末，将预算 的实际执行结果与固定的预算水平加以比较，并据此进行效绩评价和业绩 考评。
对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者 各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支 水平的预算。
一般运用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算 项目，如对外投资、对外捐赠等，也可用于产出较难辨认的服务性部门费 用预算的编制。
零基预算不足之处：工作量大，成本较高，加之对企业资 源的分配带有一定的主观性，容易引起部门之间的矛盾。
又叫变动预算或滑动预算，是在按照成本（费用）习性分类的基础上, 根据量、本、利之间的依存关系编制的能够适应多种情况的预算。
从理论 上讲适用于编制全面预算中所有与业务量有关的各种预算，但从实用角度 看，主要用于编制弹性成本费用预算和弹性利润预算等。
弹性预算能够反 映预算期内与一定相关范围内的，可预见的多种业务量水平相对应的不同 预算额，从而扩大了预算的适用范围，便于预算指标的调整。
四、滚动预算又叫连续预算或永续预算，随时间的推移和市场条件的 变化而自行延伸并进行同步调整的预算，一般运用于季度预算的编制。
其 具体做法是：每过一个季度（或月份），立即根据前一个季度（或月份）的预 算执行情况，对以后季度（或月份）进行修订，并增加一个季度（或月份）的 预算。
以逐期向后滚动、连续不断地预算形式规划企业未来的经营活动。
滚动预算按其预算编制和滚动的时间单位不同可分为逐月滚动、逐季滚动 和混合滚动三种方式。
实行滚动预算有助于企业管理层从动态中把握企业 的未来，明确企业的经营目标。
零基预算弹性预算全面预算编制技术和管理全面预算编制技术是全面预算管理的核心内容，极具企业的个性化色彩，承载着企业的精细化管理思想。
全面预算管理是企业进行财务运作管理最重要的手段之一，在企业塑造国际竞争力的今天其作用尤为突出。
全面预算编制技术是全面预算管理的核心内容，极具企业的个性化色彩，承载着企业的精细化管理思想。
一、编制的起点全面预算是由若干相互关联的预算组成的有机整体，预算编制的起点一旦确定，企业就要根据各种预算之间的约束关系，按照一定程序和技术方法进行预算的编制，通过层层预算的汇总和审核，直至预算委员会或者企业高层管理者批准之后，即可下达执行。
预算编制的起点主要有以下几种类型：1. 以销售收入或者销售量作为预算的编制起点体现“以销定产”战略。
先编制销售预算，进而编制生产预算、采购预算、成本费用预算和财务预算等，此时销售收入、销售量、市场占有率等是预算考核的主导指标。
2. 以利润作为预算编制的起点体现“利润最大化”战略。
净利润预算是主要的考核指标，围绕净利润指标编制销售预算、生产预算、采购预算和成本费用预算等。
3. 以成本作为预算编制的基础体现“成本领先”战略。
通过价值工程分析、控制影响成本和实施 ABC 管理来降低成本。
此时成本控制是预算考核的关键环节。
4. 以现金流量作为预算编制的基础体现“现金为王”战略。
将现金流量控制在预算额度之内，体现较强的流动性是实际工作的重心。
同时，现金流量是预算考核的核心指标。
预算起点的确定是预算编制最为困难的环节，也是预算编制的核心，耗时最长，需要上下反复磋商、理性分析，避免由上边管理层拍脑袋决定。
否则会极大地浪费企业资源，挫伤执行者信心，引起绩效考核的混乱，出现预算编制和控制两张皮的现象。
二、假设条件的设定和历史问题的解决在进行全面预算编制之前，需要预先设定相当多的假设条件，大致可以分为三类：损益表、资产负债表和现金流量表的假设。
如损益表各种比率假设：毛利率、成本中的直接材料和人工、制造费用率、营业费用率、管理费用率假设等；资产负债表中的应收账款、存货、应付账款等周转天数假设等；现金流量表中的现金范围界定、支付时间界定等。
一旦这些假设条件设定后，编制预算的基础就奠定了。
另外一个问题是历史的遗留问题如何在下年的预算中处理，它涉及各种费用的处理和部门、公司的绩效评价问题。
如上一年度的存货损失、应收账款的坏账处理问题等。
一般不计入下一年度的预算中，单独处理，在绩效考核中进行剔除。
三、预算编制的流程管理和时间管理全面预算的流程管理一般通过流程图的形式进行列示和管理，并且严格规定各事业部、各公司、各部门编制预算的内容、提交的时间、审核的程序、调整的方式、分析的内容与时间、考核的频度和方式等。
如各公司的各部门编制预算时，首先需要按照部门内部的岗位或者个人进行下一年度的预算编制；个人预算编制需要按照其工作职责是否变动，提交个人工作总结和下一年度工作计划或者安排，并编制收入、费用或者其他专项预算；然后由部门进行审核；部门审核通过之后，进行部门汇总，形成部门的预算。
全面预算编制的时间管理主要是指集团公司作为一个预算编制主体在编制年度预算时，从预算编制准备，至培训、正式编制、层层审核、汇总、预算批准和下达等全过程，每个程序都需要严格的时间控制和管理，否则局部的预算程序延迟会严重延滞整个集团公司的预算完成时间。
预算时间管理需要集团公司预算委员会的统筹安排，需要上下协调和沟通。
在严格按照预算委员会总体时间的安排下，应该充分尊重下一层级预算单位的时间需求，并严格按照时间程序完成相关预算的编制、汇总和审核。
四、预算编制技术全面预算的编制按照空间逻辑程序来划分，分为自上而下（ TOP DOWN ，以下简称 TD 方式）和自下而上（ BOTTOM UP ，以下简称 BU 方式）的两种方式。
（一）自上而下的预算编制（ TD 方式）TD 预算编制模式是把损益表、现金流量表和资产负债表三张财务报表集中放在同一张EXCEL 表中。
根据损益表、现金流量表和资产负债表之间的会计勾稽关系进行统一编制，需要填入必要的预算变量，在输入相应的预算起点和期初数据后，三张报表会根据预算变量和预算假设的变化相应实时联动，形成全面预算管理中“三表合一的财务预算体系”。
三表合一的财务预算编制分为年度和月度预算表。
年度三表合一的预算表编制的是一张总表，分别为年度损益表、现金流量表和资产负债表；月度三表合一的预算编制是把三表合一的年度预算表分解为月度预算表，即变成 12 张三表合一的月度损益表、现金流量表和资产负债表，也就是说形成 36 张财务预算表格。
其中，现金流量表可以同时按照直接法和间接法编制，以互相验证。
1、年度的三表合一财务预算编制三张财务预算表需要行列分置，行的分布依次为：行的上半部分是损益表，中间部分是现金流量预算表、下半部分是资产负债表。
现金流量表又可以把直接法编制的现金流量表放在上半部分，间接法编制的现金流量表放在下半部分。
列的分布依次为：预算项目、预算变量、今年 1至 9 月实际（假设 10月初开始编制预算， 12月 31号完成）、损益科目预算、现金流量科目预算、资产负债表期初余额和期末余额预算。
三张财务预算报表可以按照标准的内容填写，也可以根据实际需要填写或者删减，由简到繁，不一而足。
现金流量预算表作为三表合一的中间部分，直接法编制的现金流量在上半部分，间接法编制的现金流量预算表在下半部分。
直接法按照经营活动、投资活动和筹资活动分别设置；间接法从净利润开始对其进行调整，如折旧、费用的摊销和计提、营运资本的增减变动、非经营活动的项目剔除。
同理，资产负债表可以按照标准内容填写，也可以根据预算的实际需要进行填写。
财务预算的三张表格基本的预算科目填写好后，首先需要确定预算的基本假设，根据这些假设和三表的勾稽关系，在相应的表格内填写好相应的公式；其次填写好期末数和期初数，包括 1 至 9 月的各项期末数和资产负债表的期初数，以作为参考；三是在表格中定义计算公式；四是确定预算变量，可以根据历史经验或者经营目标逐一确认和测定；五是填制或者输入预算起点数，或者说下一年度的经营目标，根据三张表的勾稽关系，填入收入预算指标后，其他数据会根据设置好的公式自动生成；六是对于一些没有一定逻辑关系和特殊的预算科目进行处理；七是试算平衡，根据三张财务报表的会计勾稽关系，查看资产负债表是否平衡，并进行处理。
2、月度三表合一的财务预算编制三表合一的年度预算表编制好后，进行月度分解，即根据一定的逻辑关系分解成为 12 张的月度三表合一的损益表、现金流量表和资产负债表。
其中，损益表是单月而非累计的损益表，而现金流量预算表和资产负债表则是累计的预算表。
把年度的三表合一分解为月度预算，能够得出 12 个月份的三种表，主要是根据时间纬度进行分解，表单模式与年度的三表合一基本类似。
需要注意的细节有如下几点：一是年度收入如何进行月度分解，既可以根据历史的经验曲线进行分解，也可以根据预算年度的预测情况进行逐月确认；二是短期贷款如何进行筹划，主要是根据各月末的短期融资前的现金流量预算表的期末余额进行筹划，即根据各月末需要留存的额度和期限进行预测；三是定义现金流量和资产负债预算表内与应收账款周转天数等有关的预算变量时，需要以期初至期末累计的时间作为计量单位，不能够以 365 天作为计量单位。
3、收入和费用等预算科目的分解（1）收入的分解收入预算的分解主要是指按照时间纬度、产品结构纬度、地区纬度等，根据确认的销售收入总额进行分解，分解的方法可以参照历史经验单独进行分析等。
时间纬度可以按照月份，也可以按照季度，或者前三个月为月度，后九个月为季度。
产品结构纬度主要是按照不同产品的类型分解，同一产品类型可以按照细分类型或者毛利率等进行更细的类型分解。
地区纬度可以分为国内、国外。
国内可以按照各营销中心；国外可以按照历史的业务范围等进行分解。
收入的分解主要是与 BU 方式的销售预算进行对比分析，以便相互协调与参照，经过多次沟通后，并最终形成确定的预算指标。
（2）费用的分解费用预算科目的分解主要是指营业费用、管理费用和制造费用的分解，是指按照预算科目、预算部门和时间纬度进行的分解。
分解的目的主要是作为各部门和各项明细预算科目的 BU 预算的上限，也就是说，在没有特殊工作计划或者工作职责范围调整的情况下，各部门之间的各项明细预算科目不能够超过 TD 预算方式分解出的该预算科目的上限。
营业费用、管理费用和制造费用根据其费用性质首先可以划分为固定费用、变动费用和混合费用三类，再把这三类费用分解为更明细的三级或者四级科目，这三大类费用明细预算科目的设置，与 BU 预算方式所设置的预算科目要一致（见图 1、图 2），并且尽量保持年度之间预算科目设置的一致。
