供应商管理案例分析---家乐福

家乐福采购管理分析一.家乐福简介成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。

现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。

集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。

此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。

2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。

2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。

家乐福于1969年开始进入国际市场，目前在世界上31个国家和地区拥有一万多家销售网点，涉及的零售业态包括大卖场、超级市场、折扣店、便利店、仓储式商店与电子商务，集团的50万名员工正致力于为20亿消费者服务。

家乐福集团建立了全球性的采购网络，向不同国家和地区的供应商采购具有市场竞争力的商品。

家乐福的经营理念是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。

家乐福对顾客的承诺是在价格、商品种类、质量、服务及便利性等各方面满足消费者的需求。

家乐福力争通过自己的努力成为当地社区最好的购物场所，为消费者带来更多的实惠和便利，并携手和各商业伙伴为当地经济的繁荣做出贡献。

管理策略分析1. 家乐福市场环境与采购现状分析（1）经济环境分析。

进入21世纪我国经济不断快速发展，我国消费市场不断扩大，开放的进一步扩大，我国零售业的规模不断扩大，同时店面数目增长。

行业的迅速发展，将不断的出现新的商机和利润源泉。

家乐福作为跨国零售业的巨头，凭借先进的管理水平和资金运作能力，将在中国开拓新的利润空间。

（2）政治环境分析。

我国加入WTO十年以来，不断开放的国内零售业市场，使得外资零售业企业在我国得到了巨大的发展机遇。

同时，我国经济的增加，国内零售业的消费每年增长都在10%左右，这对家乐福来说是一块巨大的“蛋糕”。

（3）技术环境分析。

家乐福作为世界著名的跨国零售企业，将大量先进的科学技术应用到企业中去，为其在竞争中站在优势地位提供了保证。

生鲜食品供应链管理商业经营学超级市场生鲜食品供应链管理的创新研究——以家乐福生鲜管理为例生鲜具有强大的集客功能，能给超市带来很大的客流。

开设生鲜部门能吸引定期、长期的客源，使其养成定点购物的习惯。

根据有关数据统计，设立生鲜部门能增加客流量15%，甚至50%。

以中国台湾万客隆为例，在设立生鲜部门后，其客流量3个月内上升了15%，消费金额上升了25%。

可见生鲜部门是超市的必备和重要部门。

然而，相比超市经营的一般商品而言，生鲜食品存在着经营上的特殊性。

从超市外部来看，生鲜经营条件和环境具有比较大的不确定性。

生鲜食品从生产、加工到运销的规范性较低，因此复杂性和风险性较大，保鲜问题也使生鲜食品进行高度精细化的管理。

因此，生鲜区的经营管理已成为超市经营管理的重点和难点之一。

家乐福的生鲜经营在国际上堪称经典，其旗下的生鲜冠军店专营生鲜食品。

家乐福各店经营的生鲜总量达2000~5000个品种。

为了满足顾客多样化需求，家乐福将自己的生鲜食品分为五大类，即鱼类、肉类、蔬果类、色拉及面包食品。

家乐福针对中国消费者的特点和本土化需求，在不同的季节有不同的生鲜食品，一般来说，春节和春节前后品种最齐全，在销售旺季(1月份和10月份)很注重品种的组合。

生鲜食品采购采购渠道生鲜采购管理的首要问题就是解决其采购渠道的问题，不同商品种类其采购渠道有所不同，家乐福生鲜食品主要分为五大类，下面从不同类别划分来分析其采购渠道的异同。

1( 鱼类采购渠道1商业经营学鱼类经营的突出特点就是鲜活性，家乐福的鱼货都是每天清晨从港口或各地之鱼货市场直送全省各店，经过各店之专业采购人员确认后上架贩卖，和传统市场一样新鲜、质量保证更卫生(品管卫生同精肉作业标准流程)，随时提供当季最新鲜美味的海鲜，主要有以下几点表现:寿司生鱼片都是每天新鲜现做，让顾客享有实时的美味;新鲜鲑鱼空运到达，产地直接进口保证新鲜。

2( 蔬果类采购渠道对蔬果类食品的采购，家乐福关注的重点主要有以下几点:管理的重点在于慎选信誉良好的农产厂商配合;从消费者利益出发，为消费者制定严格标准，筛选最佳质量蔬果; 不断开发寻求精选优良农产配合;提供以健康诉求为导向的有机蔬果;为消费者提供有别于传统市场的商品选择;随着季节变化，提供消费者来自世界各地、当季最新鲜美味的蔬果; 价格要具有吸引力，价格敏感的生鲜食品必须是最低价。

供应商管理案例分析---家乐福家乐福（Carrefour）是全球最大的连锁超市之一，总部位于法国巴黎。

作为一个跨国企业，家乐福的供应商管理案例值得深入分析。

本文将从家乐福的供应商选择、供应商评估和供应商关系管理三个方面进行案例分析。

首先，家乐福在选择供应商时非常慎重。

他们注重找寻能够提供高质量产品和服务的供应商。

家乐福制定了一套严格的供应商选择标准，包括供应商的财务稳定性、生产能力、质量管理体系、交货准时率等。

家乐福还注重供应商的可持续发展能力，例如环境管理、社会责任等方面。

通过这些标准，家乐福能够筛选出能够满足其要求的供应商，为其提供高品质商品。

其次，家乐福对供应商进行评估。

他们定期对供应商进行评估，以确保他们的供应能力和品质仍然符合要求。

评估内容包括供应商的产品质量、交货准时率、售后服务、价格合理性等。

家乐福还会考虑与供应商的合作关系，例如是否能够提供创新的产品和服务、能否与家乐福一起开展市场活动等。

通过这些评估，家乐福能够及时发现供应商存在的问题，并与其共同解决，确保供应链的稳定性和可靠性。

最后，家乐福非常注重与供应商的合作关系管理。

他们通过建立双向沟通的机制，与供应商进行密切合作。

家乐福会定期与供应商进行会议，共同商讨业务合作和市场发展的方向。

同时，家乐福也会向供应商提供一些建议和培训，帮助他们改进产品和服务。

此外，家乐福还会与供应商建立长期合作关系，通过相互信任和资源共享，实现互利共赢。

总的来说，家乐福在供应商管理方面取得了一系列的成功经验。

他们注重选择优质供应商，定期对其进行评估，通过良好的合作关系管理，确保供应链的稳定性和可靠性。

这种供应商管理的模式，不仅使家乐福能够获得高品质的商品，同时也促进了供应商的发展和成长。

这种合作共赢的供应商管理策略，可以为其他企业提供借鉴和启示。

家乐福集中采购和外包配送管理分析法国零售巨商家乐福正加速争夺全球市场，力图成为全球零售业领头羊。

其中最大的“战场”之一是巴西。

在那里，家乐福将与当地的零售商以及全球最大的零售商之一——沃尔玛一决雌雄。

巴西家乐福最早成立于1973年。

但这个拥有175，000，000人口的国家既为零售商们提供了巨大的发展机会，同时也存在诸多艰难挑战。

一方面，它拥有巨大的购买力市场；另一方面，又被资源贫乏危机所困扰，缺乏必要的基础设施，经历着永无尽头的经济危机。

尽管如此，家乐福努力坚持生存。

现在，家乐福已经成为巴西的第二大零售商，仅次于巴西本国零售商Companhia Brasilia de Distribuicao (CBD)。

然而，当家乐福实施扩张性经营战略之后，它在巴西零售业市场上变得首屈一指。

40年前，家乐福引入了高级百货商店这一新型业态，集百货商场和超级市场于一体，销售从鸡蛋到电子设备的所有商品。

最近，家乐福开始了一项商业系统和全球业务流程标准化的工程。

这项工程是在系统开发商Accenture的帮助下，采用统一的财政和会计平台以及PeopleSoft公司的企业资源计划（ERP）软件模型。

该项目的部分内容包括在任一国家创建共享服务中心（SSCs），用途是组织商品的集中购买和供应。

这种思想在巴西激发了一种类似的单个店面订单和配送管理方法。

共享服务中心将来自许多零售店的订单分组、汇总，把总需求传达给厂商。

但零售店经理仍负责决定商品订购数量和种类。

家乐福的执行官说，过量库存和客户服务水平不协调将导致产品积压。

对家乐福而言，任何标准化尝试都是一项艰难的挑战。

在欧洲、亚洲、拉丁美洲，家乐福共设有9200个分店。

至1999年家乐福收购其本国竞争对手普莫德集团（Promodes Group）之后，已成为世界第二、欧洲第一零售商。

仅在巴西，家乐福就拥有96家高级百货商场，122家超级市场，7家分销中心。

1999年，家乐福试图在巴西普及一种集中采购模型，该模型最初应用于法国。

供应商管理案例分析---家乐福家乐福是一家在全球范围内运营的连锁零售企业，以低价、高品质的商品在市场上占有较大的份额。

在供应商管理方面，家乐福通过建立供应商合作伙伴关系，实现了供应链整合、成本控制、质量保证和创新能力的提升。

首先，家乐福注重与供应商建立长期、稳定的合作伙伴关系。

家乐福与自己的供应商建立了长期且紧密的合作关系，共同发展和成长。

家乐福与供应商之间密切的合作关系有助于提高生产效率和降低成本。

例如，家乐福与食品供应商进行长期的合作，通过批量采购和供应链的整合，降低了采购成本，从而使得产品价格更具有竞争力。

其次，家乐福通过供应商管理来保障产品的质量。

家乐福建立了严格的供应商审核和评估体系，要求供应商必须具备良好的质量管理体系和产品检测能力。

家乐福会定期对供应商的质量管理进行评估，并针对评估结果提出改进建议。

供应商如果不能满足家乐福的质量要求，将会被淘汰或下调合作等级。

这种严格的供应商管理方式使得家乐福能够提供更可靠、更具质量保证的产品给消费者。

此外，家乐福通过供应商管理来推动创新能力的提升。

家乐福鼓励供应商积极参与新品开发和设计，以满足不断变化的市场需求。

家乐福与供应商之间进行密切的沟通和合作，共同研发、设计和推广新的产品。

通过与供应商的深度合作，家乐福能够及时了解市场的变化和消费者的需求，从而更好地满足消费者的需求。

总而言之，家乐福的供应商管理案例表明，供应商管理对于企业的运营和经济效益具有重要的影响。

通过建立长期合作伙伴关系、保障产品质量和推动创新能力的提升，家乐福成功地实现了供应链整合和成本控制，提高了企业的竞争力和市场份额。

这为其他企业在供应商管理方面提供了借鉴和启示。

案例分析雀巢与家乐福供货商管理库存系统雀巢公司为世界最大的食品公司，由车利·雀巢设立于1867年，总部位于瑞士威伟市(Vevey)，行销全球超过8l国，200多家子公司，超过500座工厂，员工总数全球约有22万名，主要产品涵盖婴幼儿食品、乳制品及营养品类、饮料类、冰淇淋、冷冻食品及厨房调理食品类、巧克力及糖果类、宠物食品类与药品类等。

台湾雀巢成立于1983年，为台湾最大的外商食品公司，产品种类包括婴幼儿奶粉、米麦粉、奶粉、乳制品、咖啡，即溶饮品、冰品、快餐汤及粥、厨房调理食品、巧克力及糖果与宠物食品等。

台湾雀巢的销售渠道主要包括现代型渠道(特别是量贩店)、代送商(23家)与专业经销商(14家)，以及非专业经销商(如餐饮业者，约100多家)等渠道。

家乐福公司为世界第二大的连锁零售集团，1959年设立于法国，全球有9061家店，24万名员工。

台湾家乐福为台湾量贩店龙头，拥有23店。

现况问题与需求1．缘起雀巢与家乐福公司在全球均为流通产业的领导厂商，在ECR方面的推动更是不遗余力。

1999年两家公司协议在ECR方面做更密切的合作，台湾地区分公司也被指示进行供货商管理库存示范计划，并要把相关成果移转至其他厂商。

台湾雀巢也在1999年10月积极开始与家乐福公司合作，建立整个计划的运作机制，总目标要增加商品的供应率，降低顾客(家乐福)库存持有天数，缩短订货前置时间以及降低双方物流作业的成本。

2．现况简介就雀巢与家乐福既有的关系而言，只是单纯的买卖关系，唯一特别的是家乐福对雀巢来说是一个重要的顾客，所以设有相对应专属的业务人员，买卖方式也仍是以家乐福具有十足的决定权，决定以购买那些产品与数量。

在系统方面，双方各自有独立的内部ERP系统，彼此间不兼容，在推动计划的同时，家乐福也正在进行与供货商以EDI联机方式的推广计划，与雀巢的VMI计划也打算以EDI的方式进行联机。

3．VMI供货商管理库存简介VMI是ECR中的一项运作模式或管理策略，主要的概念是供货商依据实际销售及安全库存的需求，替零售商下订单或补货，而实际销售的需求则是供货商依据由零售商提供每日的库存与销售资料并以统计等方式预估而来的，整个运作上通常供货商由一套管理的系统来做处理。

聚焦家乐福案例分析问题一：家乐福在中国的发展都实施了什么战略？会各界提供价廉物美的商品和优质的服务，受到广大消费者的青睐和肯定，其“开心购物家乐福”、“一站式购物”等理念已经深入人心。

如今，家乐福已成功地进入了中国的很多个城市，在北至哈尔滨、南至深圳、西至乌鲁木齐、东至上海的中国广袤土地上都有家乐福的大型超市，聘请3万多名员工。

在在华外资零售企业中已超过了沃尔玛处于领先地位。

家乐福之所以能够在中国市场取得如此显著的成就，关键取决于他在中国所实施的企业经营战略。

下面一一分析如下：（一）本土化战略本土化战略可以说是家乐福成功的最大亮点。

无论是在中国，还是在世界范围内本土化都是家乐福的重点策略，如：土耳其的家乐福是土耳其式的，巴西的家乐福是巴西式的，中国的家乐福是中国式的……这是家乐福家族的一项基本政策，正如家乐福销售经理阿兰•蒂埃弗里指出的那样：“确认当地居民的需求和希望，推荐他们期待的商品和服务，乃是我们的办店理念和根本。

”1、家乐福的本土化服务战略中国的家乐福有中国独自的特点，例如自行车仍是中国人的主要交通工具，所以北京和上海的家乐福出售的矿泉水多是散装的，而不像其他国家多是6瓶装的纸板箱，出售的面粉和粮食也多是小包装的。

在中国南方的家乐福超市，人们可以买到烤小猪、活甲鱼和蛇等。

再如案例中所说的在中国，家乐福分店蔬菜的切法决不会是欧洲的横切法，一定是中国的斜切法或竖切法。

在中国，消费者喜欢从大量的商品中选择自己喜爱的商品，然后购买。

为迎合中国消费者的这一爱“挑选”的习惯，家乐福的货架上增加了同类商品的供应量，以方便顾客选购。

这些都体现了家乐福在服务上的本土化特点。

2、家乐福的本土化采购战略家乐福所提供的货物90％以上都是在当地采购的，只有少数是依赖进口。

这是因为家乐福的商业行为要符合当地的社会文化，而且还必须要随时注意当地消费者的行为，以及他们喜好的变化，以使得家乐福所采取的行动和所采购到的商品能够很好地迎合当地居民的需要。

企业危机管理案例分析——以家乐福为例第一部分引言当今社会作为一个竞争日益激烈的多元化社会任何企业都处在风云莫测的环境中企业将不可避免的会面临随时可能发生的危机。

无论是享誉世界、规模庞大的跨国公司还是那些默默无闻、为数众多的中小企业都会面临危机的困扰都可能会遭受危机的侵袭。

面对危机时不同的危机处理方式会给企业带来截然不同的结果。

成功的危机处理在主观上和客观上对危机有足够的准备企业做到冷静应对、及时处理不仅能成功地将企业所面临的危机化险为夷而且还能够通过危机处理过程中的种种措施增加外界对企业的了解并利用这种机会重塑企业的良好形象。

第二部分危机管理定义危机是一种使企业遭受严重损失或面临严重损失威胁的突发事件。

这种突发事件在很短时间内波及很广的社会层面，对企业或品牌会产生恶劣影响，而且此种突发紧急事件由于其前景具有不确定性，会给企业带来高度的紧张感和压力。

危机的发生和发展，犹如从小雨到大雨的过程：首先是淅淅沥沥的小雨，然后到滂沱的大雨，最后到没有办法控制的暴雨。

危机管理就是在危机中发现机会，从而力挽狂澜直至化解危机，使暴雨变成晴空万里。

危机管理主要包括两方面内容：第一，建立危机管理体系，为危机做好准备；第二，危机公关，把企业想说的告诉公众，把企业想做的也告诉公众。

第三部分家乐福危机处理过程分析家乐福企业背景：家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。

2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位 1995 年，家乐福在北京开设第一家合资超市“创益佳超市”，自此拉开了家乐福布局中国的帷幕。

2008年，家乐福在中国的销售额超过300 亿元，比上年增长20；店铺数达到123 家，比上年增长了11 家；销售总额占家乐福在亚洲的一半左右，名列第一。

在中国，家乐福分别列全国零售百强和连锁百强的第六位。

2010年全年总收入为926.85亿欧元（不含汽油业务）；2009年为873.79亿欧元；拥有15661家门店（截至2009年12月31日）。