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以目标为导向的绩效管理模式绩效管理已成为全球化趋势的管理要求，国际上著名的大公司几乎无一例外地实施了有效的绩效管理系统。
中国加入WTO后，面临更加严峻的挑战和前所未有的发展计划，研究如何用最有效率的流程把所有的资源整合成有形的力量，探讨如何提高每个员工的绩效目标以达成公司的战略目标和发展目标已是一个十分重要和迫切的问题。
一、员工绩效管理过程模式：绩效管理是主管与员工以合作的方式进行不断的沟通与交流，共同确定绩效目标并排除潜在困难，努力实现绩效目标的过程。
过程模式一般为：绩效管理的起点和基础是绩效合约，它是员工与其主管之间确定的，在一定时间内实现某些具体目标，并就结果进行分析和评价的书面协议。
在给员工进行评估之前，合理的做法应是主管与员工必须就员工在评估期内应该完成什么工作和达到怎么样的绩效才算完成任务进行探讨并形成一致，一道分析为完成那些目标可能遇到的障碍和困难，需要公司、主管提供的帮助和支持，并一起制定完成目标的行动计划。
强调主管与员工一起制定绩效合约的目的是要把员工被动接受任务的状态改变为员工主动为自己设定目标，把“要我做”转变为“我要做”，使员工更清楚他的工作目标，更明确主管的期望，从而产生更大的工作动力。
绩效合约是针对业绩评估，可以一年制定一次，也可以半年制定一次，或者一个月就制定一次，合约期的长短主要根据企业的实际和每一职位的工作性质而定，并可根据实际情况对合约的内容进行定期的跟踪评。
整个合约期终止后，由直接主管依据评估的标准，对目标完成情况进行评价和分析，评价的原则必须是公平、客观、公正，且必须建立在绩效分析的基础上，明确责任，如员工未能完成工作目标，经分析后，发现责任不在员工身上，而是因为外界的系统原因造成的，评价结果应该不影响员工的绩效，也就是说，绩效评价的事实依据应为员工可以自我控制的因素，如主观努力程度、工作的方式方法等，员工本身无法控制和改变的客观因素不作为给员工评价的事实基础。
目标绩效调研报告目标绩效调研报告一、调研目的目标绩效是现代管理中的重要概念，通过设定明确的目标和指标，对组织内部的绩效进行评估和管理。
为了了解目标绩效在实际组织中的应用情况和效果，本次调研旨在深入了解目标绩效管理的现状，并提供一些建议和思考，以提高组织的绩效管理水平。
二、调研方法本次调研主要采用了问卷调查和访谈两种方式进行，问卷调查主要针对不同行业和规模的企业进行了广泛的调研，访谈则针对一些特定的企业和管理者进行了深入交流和探讨。
三、调研结果1. 目标绩效管理的应用情况调研结果显示，目标绩效管理在大部分企业中得到了广泛应用。
超过80%的受访企业表示他们已经实施了目标绩效管理，并且对其效果比较满意。
其中，大型企业和国有企业在目标绩效管理的实施上更为成熟，且有专门的团队负责绩效目标的制定、执行和评估。
2. 目标设定的精确性调研发现，虽然大部分企业已经实施了目标绩效管理，但在目标设定的精确性上仍有待提高。
部分受访者表示，他们在设定目标时没有量化和明确的指标，导致绩效管理不够科学和有效。
因此，在目标设定阶段，应该加强指标的量化和明确性，以确保目标的可行性和达成度的有效评估。
3. 绩效考核的公平性和公正性调研结果显示，部分企业在绩效考核的过程中存在公平性和公正性的问题。
有些管理者会对个别员工或小圈子进行偏袒，或者以主观评价为依据，导致绩效评估的客观性不够。
因此，应该建立客观、公正的绩效考核体系，减少主观因素的干扰，提高绩效评估的科学性和公正性。
4. 目标与激励的关联性调研结果发现，目标与激励之间的关联性对于目标绩效管理的有效性至关重要。
大部分企业会根据员工的绩效表现给予相应的激励，但是激励方式和激励力度存在差异。
应该根据员工的不同表现和贡献，制定不同的激励政策，以更好地激励员工的工作动力和积极性。
四、建议与思考1. 加强目标设定的科学性和可行性，确保目标的明确和量化。
2. 建立公正、客观的绩效评估体系，减少主观因素的干扰。
绩效管理调研报告绩效管理调研报告一、引言绩效管理是一种以目标为导向、以结果为基础的管理方式，旨在提高组织员工的工作绩效和整体绩效。
近年来，越来越多的企业意识到绩效管理的重要性，并开始采用各种不同的绩效管理方法。
为了了解目前绩效管理在企业中的应用情况，我们开展了本次绩效管理调研。
二、调研方法我们采用问卷调查的方式进行调研。
共发放问卷100份，收回有效问卷90份。
调研对象为不同行业、不同规模的企业员工。
三、调研结果1. 绩效管理的目标调研结果显示，绝大多数企业将绩效管理的目标设定为提高组织整体绩效（65%），其次是提高员工绩效（30%），只有少数企业将其作为灵活就业的手段（5%）。
2. 绩效管理方法调研结果显示，目前主要的绩效管理方法包括：a. 关键绩效指标法（KPI）：占比40%。
该方法通过设定关键绩效指标，对员工绩效进行量化评估。
b. 360度评估法：占比25%。
该方法通过多个评估者来评估员工绩效，以全面了解员工在不同方面的表现。
c. 目标管理法：占比20%。
该方法通过设定明确的目标，对员工进行绩效评估。
d. 异常分析法：占比10%。
该方法通过对绩效表现较好和较差的员工进行分析，找出引起绩效差异的原因。
e. 多元评估法：占比5%。
该方法通过多个评估者和多个评估方式来评估员工绩效。
3. 绩效管理的评价方式调研结果显示，大多数企业将绩效管理的评价方式设定为年度评估（70%），其次是季度评估（20%），只有少数企业将其设定为月度评估（10%）。
4. 绩效管理的目标达成情况调研结果显示，绝大多数企业认为绩效管理的目标可以达到（80%），只有少数企业认为目标达不到（20%）。
5. 绩效管理的影响因素调研结果显示，影响绩效管理的因素主要有：a. 组织文化：占比30%。
企业的组织文化对绩效管理起到重要影响。
b. 领导力：占比25%。
领导力是绩效管理的核心，领导者的态度和行为对绩效管理起到至关重要的作用。
c. 绩效反馈和奖惩机制：占比20%。
团队管理中的目标导向与绩效管理在现代社会中，团队合作已成为组织成功的重要因素之一。
为了使团队能够高效运作和取得良好的绩效，目标导向和绩效管理是不可或缺的要素。
本文将探讨团队管理中的目标导向以及如何有效进行绩效管理。
一、目标导向目标导向是指团队根据组织的使命和愿景来明确和设定目标，以此激励团队成员的行为和努力。
具体来说，目标导向需要以下几个方面的内容：1.明确的目标设定：团队应该与组织的目标相一致，确保每个成员都清楚他们的角色和责任。
这将为团队提供一个明确的方向，并激发成员的积极性和主动性。
2.可衡量的目标：目标必须是具体和可衡量的，以便团队可以评估自己的进展并做出必要的调整。
例如，制定一个明确的销售目标，如每月增加10%的销售额，可以帮助团队明确努力的方向。
3.挑战性的目标：目标应该具备一定的挑战性，能够激发团队成员的成长和发展。
过于简单的目标可能导致团队的不满和失去积极性，而过于艰巨的目标可能会给团队带来不必要的压力。
4.目标的共享和沟通：团队成员应该共同了解团队的目标，并与其他成员进行有效的沟通和协作。
这将帮助团队成员更好地理解他们在团队中的作用，以及如何以最佳方式实现共同的目标。
二、绩效管理绩效管理是指通过明确的目标和评估机制对团队和个人的绩效进行管理和提升。
以下是有效进行绩效管理的几个关键要点：1.制定明确的绩效标准：绩效标准应该与团队的目标相一致，并具备可衡量性。
例如，销售团队的绩效标准可以根据销售额、新客户获取等指标进行评估。
2.定期进行绩效评估：团队应该定期评估自己的绩效，以确保目标的达成和发现问题。
评估可以通过定期的会议、个人报告和绩效评估工具等方式进行。
3.提供反馈和奖励机制：在评估绩效的同时，团队领导应该提供及时的反馈，并给予合适的奖励和激励措施，以鼓励团队成员保持良好的工作表现。
4.持续的发展和培训：绩效管理不只是评估和奖励，还应该关注团队成员的发展和提升。
团队领导应该为团队成员提供培训和发展机会，以提升他们的能力和绩效。
目标绩效管理的情况汇报目标绩效管理是企业管理中非常重要的一环，它能够帮助企业明确目标、提高绩效、激励员工、提高竞争力。
在过去的一段时间里，我们对目标绩效管理进行了一些工作，现在我来汇报一下情况。
首先，我们对目标的设定进行了全面的调研和分析。
通过与各部门的沟通和讨论，我们明确了公司整体目标，并将其分解到各个部门和个人。
这些目标既包括了财务目标，也包括了市场、产品、客户服务等方面的目标，确保了全面性和系统性。
其次，我们建立了目标考核体系。
在设定了目标之后，我们制定了相应的考核指标和考核办法，确保了目标的可衡量性和可达性。
同时，我们也对目标的完成情况进行了定期的检查和评估，及时发现问题并进行调整。
另外，我们注重了目标的沟通和落实。
我们通过各种形式的会议、培训等，将目标和考核办法向全员进行了详细的介绍和解释，确保了每个人都能够理解目标，并为之努力。
同时，我们也建立了奖惩机制，对目标的完成情况进行了激励和约束，确保了目标的落实。
最后，我们对目标绩效管理进行了总结和反思。
我们对过去一段时间的工作进行了全面的总结，发现了一些问题和不足，并进行了相应的调整和改进。
我们也对目标绩效管理的效果进行了评估，发现了一些亮点和经验，为今后的工作提供了借鉴。
总的来说，目标绩效管理是一项复杂而又重要的工作，需要全员的共同努力和持续的改进。
我们将继续加大对目标绩效管理的投入和力度，努力提高管理水平和企业绩效，为公司的可持续发展做出更大的贡献。
同时，也希望在未来的工作中，能够得到各位的支持和配合，共同推动目标绩效管理工作取得更大的成绩。
绩效管理的目标和背景绩效管理是企业管理中非常重要的一个环节，它旨在提高员工的工作效率和质量，并通过评估员工的绩效水平，为企业的发展提供参考依据。
本文旨在探讨绩效管理的目标和背景，并分析其在当前企业管理中的重要性和实施难点。
一、绩效管理的目标绩效管理的主要目标是通过对员工的绩效进行监控和评估，调动员工的积极性，提高组织的绩效。
首先，绩效管理旨在提高员工的工作效率和质量。
通过优化工作流程和管理方式，可以提高员工的工作效率，并降低企业的生产成本。
同时，通过评估员工的工作质量，可以及时发现问题，并及时进行纠正，避免质量问题对企业造成的损失。
其次，绩效管理旨在发挥员工的潜能，调动员工的积极性。
通过给予适当的激励和奖励，可以激发员工的工作热情和创造力，使其更加认真地对待工作，提高工作质量。
同时，也可以弥补人员不足的情况，确保企业的生产任务完成。
最后，绩效管理旨在为企业的发展提供参考依据。
通过对员工的绩效进行全面的评估，可以了解员工的工作水平和能力，为企业制定更合理的人力资源规划和薪酬政策提供参考依据。
二、绩效管理的背景随着经济全球化的加速和市场竞争的激烈化，企业更加注重管理效率和质量。
绩效管理作为一种有效的管理手段，在现代企业管理中得到了广泛应用。
首先，绩效管理可以提高企业的竞争力。
企业之所以能够在市场上立足，关键在于提高企业生产效率和质量。
而绩效管理正是企业实现这一目标的重要手段。
通过对员工的绩效进行全面评估，可以找出企业生产和管理中的短板，切实提高企业的生产效率和产品质量。
其次，绩效管理可以提高员工的满意度和忠诚度。
员工是企业发展的重要组成部分，员工的工作稳定性和忠诚度对企业的稳定发展非常重要。
通过实行绩效管理，可以体现员工的工作价值，提高员工的归属感和满意度，从而减少员工流失率，为企业的长期发展打下坚实的基础。
最后，绩效管理可以提高企业管理效率。
对于企业来说，绩效管理是提高企业管理效率的重要途径。
通过对绩效数据的监督和分析，企业管理者可以更加全面和精准地了解企业管理和产品生产的实际情况，及时发现问题，设计合理的解决方案。
绩效管理现状与对策研究报告公司的绩效管理是其长期成功的关键。
通过合理的绩效评估，可以促进员工的工作动力和工作积极性，实现公司的全面发展和长远利益。
但是，目前许多公司的绩效管理存在各种问题。
本文将介绍绩效管理的现状，并提出针对这些问题的解决方案。
一、绩效管理现状（一）绩效管理的局限性在大多数公司中，绩效管理主要是通过年度绩效考核来实现的。
但是，这种方法有其局限性。
首先，年度绩效考核只能反映员工一年的工作情况，不能反映员工的长期表现。
其次，员工的绩效评估往往是由直接上级进行的，可能导致评估结果受到主观因素的影响，缺少客观性。
（二）目标管理的不足目标管理是一种以目标为导向的管理方法。
但是，这种方法并不总是有效。
许多公司设置的目标过于宏大或缺乏实效性。
此外，目标与员工工作任务之间的关系不够明确，可能导致员工在目标实现方面缺乏动力。
（三）缺乏有效的反馈机制绩效管理需要不断的反馈机制来促进员工积极性和工作动力。
但是，很多公司没有建立有效的反馈机制，员工对于绩效管理缺乏充分的反馈。
这导致员工在工作中无法及时地了解自己的表现，并根据反馈进行调整。
二、绩效管理的对策（一）改善绩效评估制度公司可以改善绩效评估制度，例如增加对员工表现的更多考查周期，或者改变评估方式，从以年度为单位的考核改为以季度、月度为单位的考核。
并且，对于绩效评估来说，应该依据目标、行为和职业素养这几个方面进行评估，提高评估的客观性。
（二）建立清晰的目标管理公司可以建立清晰的目标管理，针对具体的业务任务制定实际可达的目标。
这将有助于明确员工应该完成的任务，并为员工提供根据自身进展来对比和评估自己的机会。
这种目标管理不仅能为员工明确目标，而且可以提高员工的工作动机和积极性。
（三）建立及时有效的反馈机制公司可以建立及时有效的反馈机制，鼓励员工发表意见和想法。
与此同时，领导和管理人员应该为其下属提供定期的反馈，帮助他们了解自己的表现和能力，并根据反馈进行有效的改进。
战略性绩效管理研究综述战略性绩效管理是企业管理的重要组成部分，目的在于帮助企业制定并实施有效的战略，以实现企业的长期目标和可持续发展。
本文将综述战略性绩效管理的概念、原则、方法及其应用现状。
一、概念战略性绩效管理指的是一种以企业战略为基础，通过目标设定、绩效评估、绩效改进等手段管理企业绩效，以实现企业战略和经营目标的管理方法。
从本质上看，战略性绩效管理是一种以绩效为导向的战略管理方法，旨在以精益求精的态度，不断提高企业绩效，实现战略目标。
二、原则战略性绩效管理的原则包括：1. 目标导向原则。
企业的战略目标是战略性绩效管理的基础。
2. 绩效评估原则。
企业应该设定合适的绩效评估指标，并根据实际情况不断调整和完善。
3. 数据分析原则。
企业必须通过数据分析来评估业绩，并根据评估结果进行决策。
4. 持续改进原则。
企业必须持续改进，并根据实际情况不断调整绩效管理体系。
三、方法战略性绩效管理的方法分为两类，一类是度量方法，一类是管理方法。
1. 度量方法度量方法是指将战略目标所对应的绩效指标量化，并通过这些指标对企业绩效进行度量和比较。
常用的度量方法包括平衡计分卡、关键绩效指标、六西格玛等方法。
2. 管理方法管理方法是指通过规划、执行、监控及反馈四个步骤，确保企业战略能够转化为绩效。
这其中的管理方法，包括战略制定、绩效计划、执行评估和持续改进等管理手段。
四、应用现状战略性绩效管理已成为企业管理中不可或缺的一部分。
很多企业采用了战略性绩效管理作为战略执行和管理的手段，以确保企业的可持续发展。
例如，诸如GE、IBM、沃尔玛等公司在绩效管理方面都有一定的研究和应用经验。
同时，许多大中型企业和小企业也在逐渐引入战略性绩效管理，尝试不同的应用方法。
总之，战略性绩效管理是企业管理中不可或缺的一环。
企业应根据实际情况，选择合适的度量方法和管理方法，以最大程度地实现企业的战略目标和经营目标。
以目标为导向绩效管理的研究概况企业成功管理的利器——目标管理与绩效考核（之一、理念解答）远博顾问曹海良最近，我们举办了一个关于“目标管理和绩效考核”的专题讲座，吸引了来自国内外几十家企业的中高级管理人员。
讲座讨论异常热烈，表现出对这一专题的浓厚兴趣。
确实，目标管理这种先进的管理模式自从40年前被管理大师德鲁克提出来，在80年代席卷西方跨国公司，为西方跨国公司全球化竞争优势的建立起着关键性作用。
根据讲座上学员关注的焦点问题，下面的文章以问答的形式系统性介绍目标管理与绩效考核的管理思想，管理流程及操作技巧。
Q1：“目标管理”是管理大师德鲁克发明的吗？AS：目标管理是德鲁克在60年代提出来的，但实际上，目标管理的哲学思想的提出要比德鲁克早得多。
在30年代，有一个著名的管理学实验，霍桑实验。
管理专家为了探索员工生产率提高的影响因素，做了大量的实验。
最初专家们把影响因素界定在“科学管理”的因素上，比如工作条件、环境、计件工资等，但都被逐一排除，最后通过对参加实验员工的访谈中发现员工认为她们参与了一项重要的工作，而这项工作对整个公司有着重要意义，她们被公司所关注……。
正是这种因素，使她们的生产率不断提高，专家们据此提出了“霍桑效应”，即“员工在受到关注的同时也受到了激励、生产效率也会因此而提高。
目标管理的管理哲学源于此理论，企业可以通过让员工参与个人目标制订的过程，并信赖他们有能力实现承诺的目标，从而对员工产生激励，大大提高个人与组织业绩。
Q2：目标管理的心理学依据是什么？AS：准确地说，德鲁克提出目标管理的人性假设以麦格维格的XY理论为心理学依据，麦氏的X理论假设员工是：“自私冷淡，不愿意帮助别人，只想少付出多回报，员工是不值得信赖的。
因此以X理论为指导的企业讲究严格的控制，用金钱和权力来达到组织目标。
Y理论与X理论相反，他认为员工是：“热情、友善、愿意承担责任，是值得信赖的！以Y理论为指导思想的企业讲究授权与参与式的领导风格，后来被德鲁克拿来用作目标管理的人性假设基础。
Q3：目标管理的本质是什么呢？AS：将目标作为一种激励因素（而非控制手段），让人们确切地了解企业对他们的期望，使他们参与自身的工作目标的设定过程，并将他们实现目标的进展情况不断地反馈给他们，以及根据目标实现的情况给予他们奖励，从而对员工产生激励，以保证个人与组织目标的实现，目标管理是一个以“激励”为哲学指导的管理模式。
Q4：没有实行目标管理的企业不是也有目标和计划吗？同目标管理有何不同呢？AS：确实，这在传统管理中也有目标，每年各部门都要作计划，但在传统管理中“目标”的作用更多是一种控制手段，对员工起着恐吓和危胁的作用。
通过目标的压力促使员工工作，传统管理的目标采用上级给下级单向设定，下级很少有机会表达意见，这种管理有很多缺陷。
比如：1．目标设定可能不科学2．目标可衡量性和可操作性差3．难以考核4．激励性差就像下图所示的案例Q5：什么是目标管理呢？AS：目标管理（MBO）是一种管理过程：通过企业高层管理者分析企业的愿景使命，制订中短期目标，并将中短期目标采用协商的形式一级接一级地分解至组织各个单位以至个人的过程。
使每个员工的工作目标都具有可操作性和激励性，并且建立如何帮助个人和组织实现目标的组织机构、业务流程和人力资源管理等辅助机构，以确保每个人实现个人工作目标，最终保证企业实现组织目标。
（一个典型的目标管理模型图见第五项）Q6：目标管理不就是上下级一起商订下级工作目标，并让下级去实现目标，为什么在这一模型中看到个人工作目标只占很少一部分，而大部分工作是建立企业使命愿景，战略分析呢？AS：大家都听说过三个泥水匠的故事，第三个快乐的泥水匠开心地富有创造性工作的原因是什么呢？因为他看到了一个未来的愿景，他清楚自己砌每块砖这小目标同未来一座宏伟教堂之间的关系。
所以管理者要将员工的目标注入使命感，从而使各个小目标充满激情与激励。
企业的成功首先是战略的成功，一个搞不清自己未来要去向何方的企业没有前途，所以目标管理首先是对“组织的目标”进行管理，有三个战略性问题，企业家们要首先回答。
问题一：我们的企业现在是一个什么样的企业？问题二：我们的企业这样发展下去将会成为一个什么样的企业？问题三：我们的企业应该成为什么样的企业？如果企业能审慎地思考这三个问题，并能有一明确的回答的话，企业能就找到一条如何让员工像第三个泥水匠一样充满使命感的成功之道。
我们这么看重组织的使命，愿景与目标，并没有贬低员工个人工作目标的意思，恰恰相反，个人工作目标的管理对企业的成功极为重要，如果组织的目标有偏差，那么不管员工个人目标管理做的如何杰出，组织都不会成功。
但如果组织的目标正确了，员工个人工作管理有问题的话，组织也不可能获得最后成功，就像战略与战术一样，两者都是组织成功必不可少的要素。
一个典型的目标管理模型如下Q7：我的企业是一家民营高科技企业，成立五年来已经发展到100多人，企业现在面临二次创业问题，像我们这样的企业能引进“目标管理”吗？AS：对于国内快速成长的民营企业、国有企业来说，引进目标管理是一种很有效的管理投资，但对企业来说，成功的“目标管理”还需要有一些企业管理的“基础设施”。
第一要有健全的组织，要有明确的部门职能划分，清晰的岗位职责，标准化的管理流程，否则，工作目标的分解，实施及考核很难落实；第二要有较高素质的各级员工，目标管理讲究授权式与参与式领导方法。
通过员工自我管理达到个人绩效目标，这就要求各级管理者有高水平的管理技能及对下属业务有深刻了解，同时需要一批职业素养较高的员工；第三公司的文化要与目标管理思想吻合，目标管理要充分体现以人为本，以Y 理论来指导公司文化与管理风格，企业需要审视自己的企业文化与目标管理的结合。
当然在这些“基础”设施上，对目标管理方法、流程及模式的系统引入也需要逐步地渐进式导入，使企业逐渐建立起一套与组织文化，结构相结合的目标管理系统。
Q8：“目标管理”在执行的过程中对员工和管理者有什么要求吗？AS：在执行过程，强调员工的自我管理，可以夸张地说：“如果你完成了绩效目标，我们可以不采取任何管理行为！”相信员工是Y型人，并要坚定不移地实施，管理者在执行过程中主要起沟通、辅导、支援、激励作用，同时做好关键点控制，提供绩效反馈，开展绩效评估与奖惩兑现活动，目标管理比较适合民主式、参与式的领导方式。
Q9：“目标管理”有什么优缺点？AS：正像所有的药都有负作用一样，目标管理也不是一种“完美”的管理模式，关键在于药物的积极作用要足够大于它的不利作用。
目标管理的优点在于效益性高，企业整体性能力提高及员工的自主性增强，这些都是同知识经济时代企业管理趋势相吻合，不利之处于目标商定费时费力，未被设定在企业目标体系中的工作易被忽略，但总体上说目标管理的益处远远大于它的缺点。
Q10：目标管理真的有效吗？AS：对70个实施MBO的组织考察发现，其中有68个使组织的生产率得到改进。
该项考察还发现，高层管理者的承诺和参与，是MBO发挥其潜能的重要条件。
当高层对MBO高度负责，并且亲身参与MBO 的实施过程时，生产率的平均改进幅度达56％；而对应高层管理低水平的承诺和参与，生产率的平均改进幅度仅为6％。
Q11：企业到底如何实施目标管理呢？AS：“理论是灰色的，而生活之树常青”。
我们探讨了许多目标管理的思想与理论，对企业来说，更现实的问题是寻找具有操作性的方法，以给自己带来竞争优势，这也是我们关注的共同焦点。
从下期《视点》开始，我们将以连载的形式，系统性地向大家介绍“目标管理与绩效考核”的流程、方法及成功案例，具体内容包括：制订公司使命与愿景如何开展战略规划，制订中短期计划组织年度绩效目标制订组织目标如何分解到部门、个人目标的日常管理目标型绩效考核系统绩效考核的方法程序案例与分享结束语：让我们用通用电气公司首席执行官的话结束本期谈话，“接受我们的价值观，但没能达到业绩目标的人将获得第二次机会。
但对二者皆无的人，我们予以辞退，对那些虽然达到业绩目标的要求，却不接受我们的价值观的人，我们将努力地同他们并同他们进行斗争，我们将征服这些人－－通用首席执行官。
”黎明的曙光已经到来，对于致力于卓越管理的管理者们，让我们共同奋斗，以迎接成功的到来！企业成功管理的利器——目标管理与绩效考核（之二、事务操作续一）在上一章，我们探讨了目标管理的发展历史，管理思想及目标管理模型，本期我们要上期内容，同大家共同探讨其中具体的运作方法。
Q1：很多公司实行目标管理，他们关注的焦点是如何针对每个岗位开展目标考核工作，一个系统性的目标管理体系是这样的吗？AS：企业的目标管理分为三个层次（见下图所示），第一个层次是企业级，它主要针对企业整体经营战略目标进行管理。
第二层次是部门级，主要针对部门所承担的职能，如何实现部门对公司整体目标的贡献。
第三个层次是岗位级，主要针对各岗位员工所承担的岗位职责，如何实现对各岗位任职者工作绩效进行管理。
企业要对这三个层面的“目标”进行系统化管理。
对于企业来说，任何一个“小目标”的实现都要有其“价值”，这个价值就体现在局部与整体的关系上。
企业不能盲目关注于个体岗位目标，它很容易造成“为目标而目标”的结局，要想使每一个员工的工作表现富有激情、意义，企业必须找到一条途径，它能将个人的贡献与企业总体愿景目标的实现之间建立必然的内在逻辑。
Q2：如何确认公司领导者的工作目标呢？AS：我们现在探讨的公司领导者目标主要是针对公司年度目标来说，事实上，公司领导者要对整个公司的远景和战略进行管理，如下图所示。
公司的战略管理首先企业要搞清楚自己要走向何方，明确自己的任务是什么？这一点看似可有可无，实则很重要。
在19世纪的英国有两家著名的马车公司，它们分别是这样确立自己的使命：一家马车公司说“我们是大英帝国第一流的马车服务公司”，另一家说“我们是最好的交通工具提供者！”当汽车出现后，由于两家公司使命的不同，第一家公司认为汽车是一个巨大的危胁，于是就在它宣传马车服务的广告中这样说：“上流社会的绅士是绝对不会乘坐那个发出突突突怪叫、冒着浓烟的钢铁怪物的！”而第二家公司的态度与第一家公司截然相反，他们的使命告诉自己，汽车也是一种交通工具，很可能会替代马车，既然我们是提供一流交通工具的企业，那么汽车的出现便是我们发展的新契机！于是他们积极投身于汽车行业，100年后，第一家马车公司早已被淘汰，而第二家马车公司便是现在的罗尔斯·罗伊斯。
使命的力量是巨大的，正确的使命能使企业选择一个正确的方向，并且在复杂的市场竞争和干扰中坚定方向，正如约翰·基恩所说：“公司的远景可以集中企业资源、统一企业意志、振奋企业精神，从而指引、激励企业取得出色的业绩，战略家的任务就在于认定和表明企业的使命！”仅仅建立使命还不够，企业还要有能力将使命转化为一种全体员工共同认可的“可分享愿景”。
