职能部门如何为企业创造价值(2006-10-09 22:15:22) 分类：管理点滴
每个企业内部的部门名称叫法各异，彼此的分工也不尽一致，但从大的方面来说，可分为生产作业或业务部门，职能服务部门和一些资源支持部门。
职能服务部门本身并不直接参与生产工作，也与企业的最终成果没有直接的联系。
但是，职能服务部门必须要为企业的最终绩效负责，也必须要承担创造绩效和创造价值的责任。
现实当中，业务部门和职能部门的矛盾、分歧是普遍的。
似乎有的时候也是很难调和的。
彼此的抱怨在企业当中的不同场合也都是能够听得到的。
大家都振振有词于维护企业的利益，既如此，则何来分歧和矛盾？
对于组织当中的业务部门和职能服务部门的矛盾，组织当中的人，如果理性一些，归因于彼此考虑问题的角度不同；感性一些，则会上升到个人，甚至道德的高度。
结果，企业政治便开始显现，无形的内部组织隐约可见。
组织当中的高层，则需要相当的精力去协调、沟通、润滑，组织的效率降低是必然的，关键是组织的效果，或者说绩效会大大收到损害。
德鲁克在其皇皇巨著《管理》中，通过对于服务机构绩效的研究，从理性的角度解剖了真正的原因。
值得组织当中的管理人员，尤其是在职能服务部门工作的管理人员反思。
本人愿意以读书笔记的形式，将大师的思想，结合自己的一些经历，努力地谈一些感悟。
1、职能服务部门缺乏绩效的表现
组织当中，对于职能服务部门抱怨主要集中几个方面：
一是效率方面。
职能服务部门因为要面对不同的服务对象，同时因为不直接面对市场和客户的压力，所以提供服务的及时性方面，常常受到业务部门的抱怨；
二是服务的质量方面。
因为职能部门内部的职员大多是非业务人员，却需要制定一些游戏规则，就组织当中的业务活动要进行规范，甚至是约束。
但是这种规定和制度，却常常因为缺乏可操作性而遭到批评，甚至是抵触。
三是服务的态度方面，虽然许多组织经常强调内部客户的概念，但是职能部门的‘收入’来自预算，而非‘内部客户’，所以，无形中，在职能服务部门内部会形成程度不同的官僚习气，遇事推诿，缺乏激情和压力。
从职能服务部门的角度，尽管也程度不同地认识到自身存在的一些问题，但是常常将这些问题归之于部门内部的人员素质、以及职能服务部门的工作目标不清晰等情况。
根据德鲁克（1974），这些理由都是不能站住脚的。
他认为服务机构（企业当中的职能服务机构一样如此）不可能指望由‘超人’或者‘天才’来担当，‘如果我们不能很好地组织工作以便使任何努力工作的人都能胜任的话，那么根本就无法完成工作（德鲁克，1974：144）’。
所以，德鲁克认为出现绩效低下的问题在于‘制度’而非‘人’。
关于职能服务部门抱怨自己的工作无法清晰界定，成果也没有办法衡量时，德鲁克认为，这确实是一件艰难的事情，但是并非不可能。
职能服务部门的目标可能是无形的，但是总是
可以在大目标下进行分解，并具体细化。
而且‘只有在确定了目标以后，才能为达到这些目标而分配资源、确定有限顺序和设定完工期限，并指定某些人员对其结果负责’（德鲁克，1974：145)。
举个例子，企业内部的人力资源部门，首先它应该回答‘我的业务是什么’以及‘我的业务应该是什么’的问题，如果答案是‘吸引、留住和发展优秀职员’是其业务，那么将这个目标应该分解到具体的hr工作当中，即分解到招聘、培训、薪酬、考核、雇佣关系等方面，而后再分别设定不同的细化的目标，进而分配资源，设定相应的责任人。
过程当中，应该时刻询问：我现在的工作是和我的业务目标吻合吗？因为只有确认你所做的工作是‘正确’的，才能在‘效率’上去努力。
职能服务部门是最可能迷失于具体的‘工作’和‘权力’的运用，而忘记自己的‘业务是什么’。
所以，德鲁克（1974)才指出，对于服务机构来说，问题在于‘效果’而非‘效率’。
2、预算的误导
一个组织（企业）能够正常地运行，它必须要为外在的环境提供某种满足（德鲁克，1974)。
正是这种满足才能使得其有收入，保证企业的各项经营管理活动的正常进行。
对于业务部门来讲，收入直接来自于‘产品’或‘服务’的提供。
但是，对于企业内部的职能服务部门来讲，其正常运行得以进行的‘收入’来自‘预算’。
这种‘收入’的来源方式的不同，直接导致了职能服务部门绩效偏离企业整体绩效。
因为，职能服务部门如果要维持其在组织当中的地位（这往往也意味着要维持职能部门负责人的位置，而位置就意味着权力），就必须要力争能够获得充足的预算，而要获得充足的预算，就必须要去找到争取预算的理由，所以，许多似是而非的工作就产生了，职能服务部门沉陷于这种工作当中，忘记了自己真正的‘业务是什么’。
仍然以人力资源部举例，为了维持一定的预算，就必须要做大量的培训，培训的计划可谓详尽，培训的强度可谓不弱，但是，却往往忽视培训的效果，以及为什么要进行培训，培训和人力资源部‘吸引、稳定、发展优秀职员’的目标之间是否有所偏离？
正是因为预算，才导致职能服务部门偏离了‘市场’，偏离了‘真正的服务对象’，偏离了
3、垄断地位的误导
组织当中的职能服务部门是独一无二的，组织授权职能服务部门从事某项专业化的职能服务工作，这就形成了在组织当中的‘垄断’地位。
垄断地位就意味着‘垄断的权力’（德鲁克，1974）。
而垄断权力又意味着，组织当中的业务部门必须就有关的工作求助于这些职能服务部门，而别无其他的选择。
即使，有更方便的途径，有更低成本的方式。
仍然以人力资源部举例。
组织赋予人力资源部招聘的职能，所有业务部门需要的人员，必须要通过人力资源部的招聘，才能到岗。
这无形中将一种‘服务’的职能，增加了许多‘权力’的色彩。
服务的低效、官僚习气的形成，很大程度上和这种垄断地位的形成是有相当联系的。
这从根本上违背了职能服务部门的‘责任’和‘真正的业务’。
4、不能集中精力的误导
这是导致职能服务部门不能提高绩效的又一原因。
德鲁克（1974）提供了一个非常好的例子来说明这种情况：如果一家鞋厂能够占有工作鞋市场的20%，说明经营已经很好了，它无需去关注那些购买其他70%工作鞋的客户。
但是，对于一个以预算来提供收入保障的部门来说，它不能只关注那些核心的20%，而无视另外70%。
它必须关注于所有客户的，所有可能发生的需求。
所以，德鲁克说‘这意味着服务机构不能集中精力提供服务，而必须努力地讨好每一个人’（1974:150）。
因为，服务于核心的20%客户可能使其丧失部分的预算，这会导致不能努力地在应该取得绩效的领域进行优势资源的提供，哪里都去关注，结果哪里都可能没有取得绩效。
5、多目标之间无法权衡的误导
对于职能服务部门来说，其服务对象肯定存在至少2个以上，也就是说它必须要满足不同的客户，而且不同客户之间的需求可能也是不一致的。
比如，对于人力资源部来说，提供培训、招聘职员、对于核心人员的工作安排来说，都是具体的工作。
这些工作可能是为不同的目标服务的，比如有效利用人力资源、提供福利保障、及时吸引合格人才等等。
但是，到底哪个目标是首要目标，哪个目标需要集中优势资源尽快完成，人力资源部门可能常常无法诚实面对，坦然回答。
结果，就是没有工作上的优先次序，无法集中精力，无法集中优势资源，最终没有效果。
6、如何提高服务部门的绩效
那么到底如何才能提供职能服务部门的绩效？德鲁克（1974）提出了至少7个方面的解决方法。
第一，必须界定职能服务部门的‘业务是什么’。
第二，从职能服务部门的使命、定位当中分解出具体的明确的清晰的目标；
第三，确定工作的优先顺序和资源配置的方案，集中精力，确保重点。
第四，确定衡量绩效的标准，虽然这很难。
第五，通过绩效管理的过程，通过目标和标准的对比，通过过程控制，及时反馈工作的结果，以期获得更好的绩效。
第六，对于目标、结果的定期检索。
确保所做的每项工作都是应该做的，是保障组织整体目标和绩效的必要的工作。
第七，对于无法实现绩效目的，而且已经过时的工作，必须要坚决地放弃。
