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经营思维的三个方面HR转型的四角色之一，就是要成为企业的战略合作伙伴，通过战略性人力资源管理，为组织创造价值和达成成果。
这就要求HR除了专业思维、技术思维以外，必须站在战略高度建立经营思维，对企业内部人才、外部客户提供服务，同时，指导和协助其它部门的管理者修炼管人带队伍的基本功，从而提升整体组织的有效性。
一、什么是经营思维？（一）经营企业就是经营客户、经营人才，经营客户最终是经营人经营人的本质在于经营人性、经营人心，在于经营人的价值与人的发展。
因此，人才经营主要包括三大核心内容：经营人的知识价值、经营人的能力发展、经营人的心理资本。
人才经营有以下核心任务：（1）要通过对知识、对人的智慧资源的管理，构建有效的知识交流、共享、应用、转换、创新平台，激活人的智慧和价值创造潜力，放大组织的人力资源价值与效能；（2）通过打造人才供应链与能力发展学习系统，来支撑战略目标的实现与业务的增长，实现人与组织的同步发展；（3）通过有效的心理资本管理体系，提升人才的工作场景体验与幸福指数，进而提升人才对组织的认同感与忠诚度。
这三大内容其实正好对应企业招聘人才的人岗匹配要求，人岗匹配主要指能力和意愿的匹配，能力就包括外在能力和内在能力素质，这个外在能力就是指一个人的知识、经验和技能，内在能力素质则是指的是人的冰山模型以下的自我认知、价值观、个人动机、优势特质、心理类型等，意愿则是一个人在一家公司的工作投入度、敬业度、满意度，也可以理解为员工体验。
所以，经营人，除了外在的知识和技能，还包括内在的能力素质和内心体验，缺一不可。
另外，经营人才，需要有两个认知：第一是要把人才当客户，要舍得投入，第二是要明白老板就是企业最大的首席人才官，企业人力资源管理第一责任人是CEO、是各级管理者，不仅仅是人力资源部门的事情。
我们可以这么理解，一个公司所有部门都是对老板工作的分解，人力财务等服务部门又是对业务部门负责人工作的分解。
老板忙不过来，很多又不专业，所以需要财务替他“管钱”，需要HR替他“管人”，需要销售替他“开发客户”，需要采购部门替他“采购物料”等等，注意，这里我们说的管钱、管人、开发客户、采购物料是通俗叫法，实际上应该将其理解为经营钱、经营人才、经营客户、经营物料等，但是归根结底这些都是老板自己的事情，他是第一负责人。
人力资源如何为企业创造价值可能从人力资源诞生之初，对人力资源价值的争论就没有停息过，质疑的原因无非是人力资源不直接创造效益，而且还不停地变着法去花钱，增加成本，人力资源不仅没有变成“资源”，还变成了“成本”。
当然作为人力资源从业者，我们也从未停止过对人力资源价值的探索，尴尬的是我们一方面学习国际上关于人力资源的前沿理论，谈论人才、领导力、变革、转型等“高大上”名词、工具，自信人力资源的高度决定了企业的高度；另一方面却深陷在繁琐的事务及老板与业务人员的质疑中，无所适从。
其实出现这种状况并不是因为老板见识短浅，看不到人力资源的作用，只是由于大环境的影响而使企业人力许源的功能没有得到充分发挥，这个环境或是企业的经营环境，或是企业人员的素质，或是人力资源人员自身的问题，下面我就人力资源如何为企业创造价值谈谈我这些年的思考。
一、明确企业的人力资源需求如果将企业看作一个有机体，与亚伯拉罕•马斯洛(Abraham Wslow) 1943年在《人类激励理论》一书提出的“人的需求层次理论”相似，企业对人力资源的需求也是分层次的，这也就是我要说的“企业人力资源需求层次”理论：人力资源是企业发展必需的，但不同发展阶段与规模的企业对人力资源工作需求是不同的，企业对人力资源的需求是由基础人力资源到髙级人力资源层层递进的，我认为人力资源需求层次从基础到高级可以分为三层，分别是：职能型人力资源、经营型人力资源、变革性人力资源，其中每个层次又可以分为前期、中期、后期三个阶段。
同时基于人力资源需求的三个层次，可以提出以下五条假设：1.三种需求同时存在，但不同阶段、不同规模的企业需求层次不同；同一层次不同阶段的企业对人力资源需求的侧重点也不尽相同。
2.各需求层次间不是割裂的，企业对人力资源的需求是从低到高渐进的。
3.—般来说，需求逐级上升，低层需求满足后，高一层需求才会凸显。
4.某一层次的需要相对满足后，就会向高一层次发展，更高一层次的人力资源工作就会成为需求的重点。
hr个人发展目标
1. 提高专业技能：不断学习和掌握人力资源管理的最新理论、方法和工具，提高自己在招聘、培训、绩效管理、薪酬福利等方面的专业能力。
2. 培养跨部门沟通能力：加强与其他部门的沟通与协作，了解公司业务和各部门的需求，为公司提供更优质的人力资源服务。
3. 提升团队管理能力：学会如何激励和管理团队成员，提高团队的凝聚力和执行力，确保团队目标的顺利实现。
4. 增强创新意识：关注行业动态和最佳实践，勇于尝试新的方法和思路，为公司创造更多的价值。
5. 培养领导力：通过参加培训、阅读书籍等方式，提高自己的领导力，为公司培养更多优秀的人才。
6. 拓展人际关系网络：积极参加行业交流活动，结识更多的同行和专家，为自己的职业发展积累人脉资源。
7. 提高自我管理能力：学会合理安排时间，平衡工作和生活，保持良好的心态，提高工作效率。
8. 深入了解企业文化：全面了解公司的价值观、使命和愿景，将这些理念融入到自己的工作中，为公司的发展做出贡献。
9. 培养敏锐的市场洞察能力：关注市场动态，了解竞争对手的情况，为公司制定有针对性的人力资源战略。
10. 不断提升个人品牌价值：通过不断提高自己的专业能力和综合素质，树立良好的个人形象，为公司争取更多的市场份额和客户资源。
在人力资源(以下简称HR)岗位中，深耕细作，笃行致远是非常重要的。
这不仅是对于个人职业发展的要求，也是对于整个团队和企业的责任与使命。
深耕细作是HR岗位的重要品质之一。
在现代企业中，招聘、员工培训、绩效考核、员工关系等一系列工作都需要HR的深耕细作。
招聘时，需要对岗位要求有深入的了解，与各个部门沟通，找到最适合企业的人才；员工培训需要设计精准的培训计划，关注员工个性化的成长需求；绩效考核需要制定公平、客观的评价标准，不偏不倚地评价每一位员工的表现；员工关系需要及时、有效地化解矛盾，保持团队的稳定和和谐。
这些工作都需要HR的深入思考和细致操作，才能取得最佳效果。
笃行致远是HR岗位的核心要求之一。
作为企业的人力资源管理者，需要以笃行致远的态度履行职责。
在岗位中，HR需要以高度的责任感和使命感对待每一个工作细节，以及对待每一位员工。
只有不断坚持自我修炼，提升自己的综合素质，才能在岗位中不断突破自我，实现自身的价值。
HR还需要积极践行企业文化，引领员工，为企业发展创造价值。
只有以笃行致远的态度，才能在人力资源管理中取得丰硕的成果，为企业和员工共同创造更大的价值。
深耕细作和笃行致远对于HR岗位来说非常重要。
只有深入理解并践行这两个要求，才能在竞争激烈的人力资源岗位上脱颖而出，为企业的发展和员工的成长贡献自己的力量。
希望每一位在HR岗位上的同行，都能不断提升自己，发挥专业优势，为企业的发展和员工的幸福尽一份力量。
深耕细作和笃行致远不仅是HR岗位的要求，实际上，它也是每一个职业发展的基本态度。
无论处于何种职位，都需要精益求精，不断追求卓越，坚守初心，笃行不移，方能在事业上取得更大的成就。
深耕细作，笃行致远是HR岗位中的关键要素，也是任何职业发展的重要态度。
唯有如此，才能不断前行，在岗位上实现更多的价值，为企业和员工创造更广阔的未来。
愿每一位职场人都能以深耕细作，笃行致远的姿态奋斗，创造更加美好的明天。
在人力资源管理领域，深耕细作和笃行致远是两个至关重要的品质，它们贯穿于整个职业生涯的始终，不仅是对个人职业发展的要求，也是对团队和企业的责任与使命。
HR如何助力企业实现可持续发展在当今竞争激烈的商业环境中，企业的可持续发展已成为众多企业追求的核心目标。
而人力资源（HR）部门作为企业管理的重要组成部分，在推动企业实现可持续发展方面发挥着举足轻重的作用。
首先，HR 可以通过有效的人才招聘与选拔，为企业可持续发展奠定坚实的人才基础。
人才是企业发展的关键资源，HR 要明确企业的战略目标和长期发展规划，以此为依据制定精准的人才需求计划。
在招聘过程中，不仅要关注候选人的专业技能和工作经验，更要注重其价值观、创新能力、团队合作精神以及对可持续发展理念的认同。
通过科学的招聘流程和评估方法，选拔出与企业文化和发展理念相契合的优秀人才，为企业注入新鲜活力和创新思维。
同时，HR 要积极建立多元化的人才库。
多元化的团队能够带来不同的观点和经验，有助于提升企业的创新能力和适应变化的能力。
这包括招聘不同性别、年龄、种族、文化背景的人才，以及在专业领域、工作经验和思维方式上具有多样性的人才。
通过打造多元化的团队，企业能够更好地应对复杂多变的市场环境，为可持续发展提供更广阔的思路和解决方案。
其次，HR 在员工培训与发展方面的工作对企业可持续发展至关重要。
随着科技的飞速发展和市场的不断变化，员工需要不断提升自身的能力和素质以适应新的挑战。
HR 应根据企业的战略目标和员工的个人发展需求，制定全面的培训计划。
这不仅包括专业技能的培训，还应涵盖领导力培养、沟通协作能力提升、创新思维训练以及对可持续发展相关知识和技能的培训。
通过定期的培训和学习机会，员工能够不断更新知识和技能，提高工作效率和质量。
同时，HR 要鼓励员工自主学习和自我发展，提供相应的支持和资源。
例如，设立内部学习平台、提供在线课程、组织学习小组等，营造良好的学习氛围，促进员工的个人成长和职业发展。
这样，员工能够在企业中实现自身价值，从而增强对企业的归属感和忠诚度，为企业的可持续发展贡献更多的力量。
再者，建立科学合理的绩效管理体系是 HR 助力企业可持续发展的重要手段之一。
人力资源工作者的职业定位和价值体现HR是human Resource Department的缩写，意为人力资源部门。
很多的新HR们出于多方面原因，如不像销售人员那样受公司重视、每天周而复始的处理大量琐碎的事务性工作、职业升迁机会太少，这时大家应该弄清楚自己到底是“职业困惑”还是“职位困惑”，也就是说是不喜欢也不适合这个职业还是这个职位带给自己的成就感太低，这是准备在这个行当继续发展下去的每一个HR都要深思熟虑的事情。
每一位HR面对比较浮躁的社会，HR应如何理性思考自己的现实状况和职业发展规划的问题。
跳槽或许能够暂时解决职位晋升问题，但是如果内心真正的职业困惑没有解决，还是无济于事。
也就是说新入行的HR一定要对自己的职业定位和职业兴趣有一个非常清楚的认识，要从内心里真正愿意去做HR才行。
特别对于现在学HR的年轻人来讲，他们往往认为学了HR 专业就应该做HR工作。
实际上学校里给学生传达的信息有的是不准确的，结果对于企事业单位里的HR具体应该做哪些事情，学生们往往一知半解，也很难准确判断自己是否真的适合做HR。
其实很多从事HR工作的人都知道，真正适合做HR的人不一定必须是学HR专业的，而且做好这项工作所需要的很多素质是在HR专业之外的。
除了职业取向的困惑外，不受重视以及大量事务性的工作也是不少HR所困惑的，在此，我们需要提醒HR新人注意：人力资源管理的价值在于服务，对于HR新人无可避免的需要天天做杂事，包括一些行政事务，没有工夫研究策略性质、流程性质的东西。
尤其是一些不足百人的小公司，人事、行政都是合而为一的，不少HR为这种制度安排不满，认为这是HR发展滞后的表现，其实在国内外最先进的公司，如联想、Google，HR 也涉及大量事务性工作的，毕竟为员工创造好的工作环境、打造和谐的员工关系这也是HR 份内的事情，所以说真正的HR工作就是给人搭台。
对此，HR经理人要有一个良好的心态和充分的心理准备。
当然HR的价值是并不仅限于这些行政事务。
hr为赋能业务发展一、引言随着企业竞争的加剧，人力资源（HR）部门在企业中的角色越来越重要。
HR不仅需要关注员工招聘、培训、绩效管理等内部事务，还需要为业务发展提供有力支持。
HR如何为赋能业务发展，成为当今企业面临的重要问题。
本文将从hr对业务发展的重要性、hr如何为赋能业务发展等方面进行探讨。
二、hr对业务发展的重要性1.人才支持人才是企业发展的核心资源，HR部门作为企业人才库的管理者，为企业提供人才支持是首要任务。
HR需要根据企业战略和业务需求，制定人才招聘计划和选拔标准，为企业选拔优秀人才，确保企业各业务部门有充足的人力资源保障。
2.员工激励与培训员工激励与培训是提升企业绩效和员工能力的关键手段。
HR部门通过制定合理的薪酬福利制度和员工发展计划，激发员工的工作积极性和创造力。
同时，HR还需要为员工提供专业的培训和发展机会，提高员工的综合素质和专业技能，为企业创造更多价值。
3.企业文化建设企业文化是企业的灵魂，是企业凝聚力和向心力的源泉。
HR部门作为企业文化建设的重要推动者，需要营造积极向上、富有团队精神的企业文化氛围，增强员工的归属感和责任感，提高企业的凝聚力和竞争力。
三、hr如何为赋能业务发展1.深入了解业务需求HR要为赋能业务发展，首先需要深入了解各业务部门的运营模式、战略规划和市场需求等方面的信息。
通过与业务部门负责人进行沟通，了解他们对人力资源的需求和期望，为后续制定人才招聘计划和选拔标准提供依据。
2.制定合理的人力资源计划根据深入了解的业务需求，HR需要制定合理的人力资源计划。
包括人才招聘计划、选拔标准、员工激励与培训计划等。
在制定计划时，HR需要充分考虑企业的战略目标和业务发展需求，确保计划的针对性和可行性。
同时，还需要根据市场变化和企业发展动态，及时调整人力资源计划，以满足各业务部门的实际需求。
3.实施有效的员工激励与培训计划HR需要根据企业实际情况和员工需求，制定合理的薪酬福利制度和员工发展计划。
人力资源管理对企业的价值人力资源管理对企业的价值一、由打杂者思维向管理者思维转变传统的人事管理经验和模式，造就了我们很多做HR感觉自己就是一个打杂的，就是一个搞后勤保障的，就是一个做初级工作的。
所谓思维控制行为，思维的高度决定成就大小。
如果我们在工作中，还是不喜欢思考，不主动积极发现问题解决问题，就算给你一个总经理当，那你还是一个统计考勤的总经理。
人力资源管理，是企业管理中非常重要的一环，和销售管理、生产管理、财务管理等一样重要，而这个岗位上的工作者，一定要具备管理者思维。
人事管理处于组织的核心位置，需要协调各个部门的利益;要想办法使公司员工队伍符合企业战略要求，工作远远不是招聘、办社保、开工资这些具体工作那么简单。
二、人事工作按专业化考核有人说，人力资源部是非盈利的部门。
其实这是没有用专业思维来思考人力资源管理。
人力资源最主要的有六大业务，分别是企业人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、员工关系管理。
1、人力资源规划航行出海的船只需要确立一个航标以定位目的地，同时需要一个有效的导航系统以确保它航行在正确的路线之上。
人力资源管理也一样，需要确定HR工作目标定位和实现途径。
人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，这是对完成企业战略目标的最大价值。
2、招聘与配置招聘是人力资源工作中的一项日常性事务。
我们传统的招聘人员，从来没有思考过，如果自己招聘到不适合的人才，会给企业造成什么损失。
我们传统认为：人员招来不适，淘汰就行了。
但是这个员工在被淘汰之前，公司是要付出培训成本、工资、管理时间等等的，甚至为了解除劳动合同合同，公司还要支出经济补偿金等等。
招聘试错的成本不算不知道，一算吓一跳。
如果我们每招聘一名符合企业需求的员工，是不是我们就减少了试错成本，就是给企业增加利润、增加价值了呢?人员任用讲求的是人岗匹配，适岗适人。
hr的价值链和能力架构1.引言1.1 概述概述部分的内容可以这样写："HR的价值链和能力架构"这篇文章旨在探讨人力资源管理领域中的重要概念和要素。
随着企业竞争日益激烈，人力资源管理在组织中的角色和价值也变得日益重要。
本文将从两个方面来分析HR的价值链和能力架构。
首先，我们将介绍HR的价值链。
价值链是指企业内部各个环节形成的一系列活动，这些活动能够为企业创造价值。
HR的价值链是指HR在组织内部所涉及的一系列活动，包括招聘、人才管理、培训与发展、绩效管理等等。
在整个企业的运营过程中，HR在每个环节都发挥着关键作用，从而为企业创造价值，提高组织的绩效和竞争力。
接下来，我们将讨论HR的能力架构。
能力架构是指HR在人力资源管理领域所需掌握的核心能力、专业技能和知识。
人力资源管理的核心能力包括人际关系管理、团队合作、决策能力、沟通能力等。
此外，HR也需要具备各个领域的专业技能和知识，例如劳动法律法规、薪酬福利管理、绩效评估等。
只有掌握了这些核心能力和专业知识，HR才能更好地履行其职责，为组织提供高质量的人力资源管理服务。
通过对HR的价值链和能力架构的深入研究和分析，我们可以更好地理解HR在组织中的角色和作用。
此外，我们还将探讨HR的价值链和能力架构在未来的发展趋势，以帮助HR专业人员更好地适应和应对不断变化的组织环境。
在接下来的章节中，我们将详细介绍和探讨HR的价值链和能力架构的各个方面，以期为读者提供更全面、深入的理解。
1.2文章结构文章结构部分的内容可以按照以下方式进行编写：1.2 文章结构本文将从HR的价值链和能力架构两个方面展开探讨。
首先，我们将介绍HR的价值链，包括其定义和背景以及HR在组织中的价值。
通过分析HR在不同环节的作用，我们可以更好地理解HR在组织中所扮演的重要角色。
接着，我们将深入研究HR的能力架构。
这部分将围绕人力资源管理的核心能力展开，包括以人为核心的战略规划、员工招聘与发展、绩效管理和员工关系等方面。
HR在企业人才战略中的地位是什么在当今竞争激烈的商业环境中，企业的成功与否很大程度上取决于其拥有的人才。
而在企业人才管理的体系中，人力资源（HR）部门扮演着至关重要的角色。
HR 不仅是企业人才战略的策划者和执行者，更是连接企业战略与人才发展的桥梁。
那么，HR 在企业人才战略中的地位究竟是什么呢？首先，HR 是企业人才战略的规划师。
他们需要深入了解企业的战略目标和业务需求，以此为基础来制定相应的人才战略规划。
这包括预测未来一段时间内企业所需的人才类型、数量和技能要求。
通过对市场趋势和行业动态的研究，HR 能够为企业提供前瞻性的人才规划，确保企业在人才储备上始终保持领先地位。
比如说，一家准备拓展海外市场的企业，HR 就要提前规划出具备跨文化交流能力、熟悉国际市场规则的人才需求，并制定相应的招聘、培训和发展计划。
如果没有 HR 的精准规划，企业很可能在拓展新业务时因人才不足而陷入困境。
其次，HR 是人才招聘与选拔的把关者。
企业要吸引到优秀的人才，HR 的作用不可或缺。
他们需要制定有效的招聘策略，选择合适的招聘渠道，设计科学的招聘流程，以确保能够筛选出符合企业需求和文化的人才。
在招聘过程中，HR 不仅要关注候选人的专业技能和工作经验，还要评估其潜在的能力、价值观和与团队的契合度。
通过精心设计的面试环节和评估工具，HR 能够为企业挑选出最有可能为企业创造价值的人才。
一个优秀的 HR 能够识别出那些真正具备潜力和适应性的候选人，为企业注入新的活力和创造力。
再者，HR 是员工培训与发展的推动者。
员工的成长和发展对于企业的持续发展至关重要。
HR 要根据员工的个人特点和职业发展需求，为他们提供个性化的培训和发展计划。
这包括新员工入职培训、岗位技能培训、领导力培训等。
通过不断提升员工的能力和素质，HR 能够帮助员工更好地适应企业的发展变化，提高工作绩效，同时也增强了员工对企业的忠诚度和归属感。
例如，当企业引入新的技术或业务模式时，HR 要及时组织相关的培训，让员工能够迅速掌握新的知识和技能，跟上企业发展的步伐。
他涉足管理咨询行业然后又出任上市公司总经理，最后来到正荣集团全面负责人力资源，每一次跨越都是一次新的挑战，而每一次挑战他都能从容面对并获得巨大成功。
面对如今的HR工作，肖风华坦言，虽然是半路出家，但却也因为以往丰富的经历和背景使得他顺利地突破HR工作瓶颈，把HR工作做到了组织层面，为企业发展提供动力，为人才成长保驾护航。
肖风华说，人力资源管理其实是另一种形式的营销，它的目标客户就是企业内部的人员，潜在客户就是企业要找的人，根据“客户”类型的不同大致可以把可以工作分为三个方向：对高管的营销，对职能部门的营销和对基层员工的营销。
如何为“一种产品或服务”找到三种不同的表达方式来为“客户”做好服务就成为了正荣集团人力资源部的工作重点之一。
全方位、多渠道引进人才面对企业业务的快速发展和全面扩张的用人需求，肖风华领导人力资源部实施了详尽的人才规划，把2007年招聘的重点确定为突破地区性用人瓶颈问题。
“任人为贤、五湖四海”，是正荣的用人方针，肖风华告诉记者，遵循这一大方针，人力资源部已经对集团内、外部招聘资源进行了充分整合，完成了以全国性综合网站为龙头，行业性、区域性以及集团网站为支撑的全国性招聘网络渠道布局，同时配套整合猎头、平面媒体、校园招聘和内部推荐等招聘渠道，已形成了全方位、多渠道的全国性人才引进网络平台，并在此基础上搭建了全集团（包括各项目公司）的人才引进共享网络服务平台。
在校园招聘方面，肖风华带领人力资源部的工作人员于10月27日至11月8日开展了覆盖北京、上海、广州、重庆、武汉、成都、厦门等7个城市25所知名院校的大型招聘活动，在这些活动中，人力资源部不仅招聘和储备了大量的优秀人才，同时也让企业的知名度和人才理念在各地高校中赢得了巨大提升和美誉。
方式已经由过去简单的品牌合作上升到了现在战略合作伙伴的高度。
“与高端人才平台的合作让我们有更多的机会接触到国内同行业一流的人才。
”肖风华说，“我们已经不满足于立足福建本土人才，在与英才网的合作上我们已经将吸纳人才的触角伸向全国。
HR+三支柱学习心得根据公司“对标华为拥抱变革决胜未来”的变革管理纲领，人力资源部作为公司变革的先锋，不断深思如何为公司人力资本实现价值增值的课题。
曾经HR从业者视为理所当然的职能化的人力资源管理体系，正面临变革的挑战。
深陷事务性工作、只专注越提高效率、与业务脱节的HR，很难进一步实现自身价值。
鉴于此，利用假期通读和精读了《HR+三支柱》一书，颇有感触。
本书系统的梳理了HR三支柱模式的演变历程，并以中国优秀企业升级人力资源管理模式的创新，对于西方HR三支柱模式的内涵进行了本土化的升级与重建，对我本人启发比较大的有三大点，具体阐述如下：一、HR角色转变之HR四角色模型与HR三支柱人力资源管理的意义在于能够为企业创造价值。
因而，人力资源部要从关心“做了什么”转向关心“取得了什么效果”工作重心应从过程导向转变为结果导向，即我的工作产出是什么？我为企业创造了什么价值。
HR想要更好的创造价值需要扮演好的四大角色：战略伙伴、效率专家、变革先锋、和员工后盾。
HR三支柱模型是四个角色在落地中的人力资源的组织价格形态，即：专家中心、共享服务中心以及业务伙伴。
一、HR三支柱与传统HR职能模块的关系这一块对于我是非常实用的部分，人力资源管理体系变革的时候，对于HRBP和SSC的工作交叉和重叠部分总觉得有些疑惑不清。
文中非常清晰的将三支柱与职能模块的关系以表单列出，使人清楚明白原先的职能模块在三支柱中的侧重点。
SSC侧重职能模块中基础性、行政性工作，对工作流程中共性的工作进行整合、标准化处理。
HRBP,属于人力资源的通才，侧重通过HR专业职能素养来发现业务管理问题，综合运用人力资源职能方法论和工具，为业务提供更合适的问题解决方案或设计更合理的工作流程。
COE内部仍然按照职能划分，属于人力资源专才。
侧重各职能模型政策制定与方案设计，对员工的人力资源专业问询有最终解释权。
三、三支柱的不同定位COE的胜任基因：用战略的心做专业的事。
企业人力资源管理的“三件大事”人才，不仅是再生型资源、可持续资源，而且是资本性资源。
在现代企业和经济发展中，人才是一种无法估量的资本，一种能给企业带来巨大效益的资本。
企业只有依靠人才智力因素的创新与变革，进行有计划的人才资源管理，才能实现企业经济的快速发展。
因此，人力资源的管理对企业的发展有着重要的影响。
一：做好人力资源战略规划管理工作人力资源部门不应只是管理部门，而应该是一个价值的创造部门。
人力资源管理的根本目标在于为公司吸引、培育与保留人才，并通过提升员工个人绩效来改善组织绩效。
人力资源要创造价值，其基础在于能够理解并执行公司整体战略。
然而，目前不少由于HR人士自身的弱点和通病，造成他们难以在这方面与企业形成思维共振，因此企业高层必须重视和督促人力资源部把这项工作有效地开展起来。
二：做好各岗位分析工作工作分析是人力资源管理的基础性工作之一，由于它对人力资源规划、人员招聘与录用、工作评价、绩效管理及培训开发等环节都有重要的支持作用，因而要把工作分析当作各人力资源管理环节的逻辑起点，但在实际中，工作分析往往容易被忽视，造成人力资源管理工作失去了整体性和连贯性。
要做好工作分析这项工作，重点要在岗位设置现状收集和分类、岗位职责调查分析、岗位工作的工作量调查三个模块下功夫：1. 岗位设置现状收集和分类模块对应产生“岗位设置现状调查表”。
2. 岗位职责调查分析模块对应产生“岗位职责现状调查表”。
3. 岗位工作的工作量调查模块对应产生“岗位工作量的调查表”、“瞬时观测记录表”，同时可以采用5W1H分析法和ECRS分析法来开展。
三：做好员工培训和人才储备工作对员工工作能力的不足，可通过组织有针对性的培训活动，开发员工潜力，提高其工作能力；还要组织各种情景模拟形式的管理者培训，不断开发和提升管理干部的管理能力。
通过严格的考核，合格者可以在内部寻找工作职位，通过培训仍不能适应工作的员工，应被淘汰。
培训机制是保证退出机制有效运行的基础。
导言HR需要跳出专业的深井，通过贴近业务、服务业务创造价值。
那么HR是如何创造价值的呢？学术与实践常碰撞，HR与业务要牵手人力资源管理（HRM）是一个人人耳熟能详却又如雾里看花的概念。
耳熟能详是因为HR概念自诞生以来就在吸引着管理学学界以及行为科学界的学者们。
但是HRM这个概念同时又是模糊的，因为伴随着世界的VUCA化（Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity），HRM 也“不幸”地兼备了上述的特征，不少人对HRM的理解可能还停留在“人事管理”的初级阶段。
为了更好地实现人力资源开发利用，完成业务的腾飞发展，越来越多的学者开始和最佳实践的企业牵手，在实践中探讨理论与实际的深度结合。
尤里奇因为创造性地提出了COE、SSC、HRBP的人力资源三支柱体系而声名鹊起，在商界收获了一大批拥趸。
尤里奇和百度的HR核心团队与HR政委们（业务高管，同时在HR任职，双线汇报）在这场研讨中，激荡出什么样的火花？Outside in，HR要学会以“接收方原则”设计政策尤里奇教授再次强调了他一以贯之的观点，即由外而内的HR视角（HR outside in），这一理论意味着HR将不再是曾经的HR，只负责招聘、员工关系和薪酬管理等传统的职能，而是要进一步地深入公司业务，认真考虑所有的利益相关者（stakeholders）并从这些利益相关者的角度出发设计人力资源的政策与实践。
尤里奇教授认为，现在的HR以及未来的HR是与价值链挂钩的，而价值的感知实际上是由接收方而非传递价值的一方所定义。
那么究竟谁才是HR从业者们该关注的利益相关主体呢？如果在十五年前或者十年前，我们或许还会脱口而出HR的stakeholders当然是员工和直线经理了，但在HR需要为组织创造明确价值的今天，stakeholders的构成更为复杂，包括投资者和客户在内的人群都将是HR们必须关注的对象。
HR产出价值的三个维度：人才、组织胜任力、领导力尤里奇心目中的HR是理想的HR，然而人力资源的利用、开发、配置、管理从来不是一件简单的事。
HR人员应如何为企业创造价值企业是物质资本和人力资本间的契约。
企业通过在市场、研发、生产、销售环节投入物质资源，为外部市场提供产品和服务。
但物质资源只能转移价值，它本身是无法制造出价值的。
价值制造和价值增值需要人力资源的参与才能实现。
企业价值制造的源泉，正是所投入的人力资源。
投入的人力资源数量和质量，决定着企业价值制造的多少。
因此，作为一个价值制造的经济组织，企业的任何一个岗位设置，任何一次人员雇佣，其目的差不多上为企业制造价值。
企业雇佣HR人员也不例外。
HR人员并不参与为外部市场提供产品和服务的直截了当价值制造活动。
雇佣他们的理由是，企业需要他们为直截了当价值制造活动提供专业关心和支持———为企业查找足够数量和质量的职员，同时令职员按照企业的期望提供劳动，目的是使投入的人力资源能够为企业制造出更多的价值，因此能够把HR人员看成是间接的价值制造主体。
这衍生出了HR人员的两个差不多职责：（1）为企业查找足够数量和质量的职员；（2）监督职员的劳动。
假如HR人员提供职责范畴内的劳务，能够关心直截了当价值制造型的职员为企业制造出更多的增量价值，那个增量价值在扣除雇佣HR人员的成本后为正值，那么雇佣HR人员对企业确实是有益的。
增量价值越大，HR人员所制造的间接价值就越大。
决定HR人员薪酬高低的关键因素，正是那个增量价值。
HR人员要为企业制造间接价值，必须提供出符合其职责要求的劳务。
为企业查找足够数量和质量的职员，这是HR人员的基础性任务。
这要求HR人员：（1）能够准确地确定和推测目前和以后一段时刻的企业用人数量，即HR人员有能力作出人力资源规划，并依照规划编写出岗位说明书；（2）能够科学地界定和评判目前和以后一段时刻的企业用人质量，即HR人员有能力开发出适合企业战略和文化的各岗位能力模型和相应的测评工具，以便识辨出符合雇佣质量要求的职员；（3）能够有效地建立和爱护用于满足企业目前和以后一段时刻雇佣需求的聘请渠道，以便把达标的职员经适当培训后及时输送到需要的岗位。
H R人员应如何为企业创造价值
企业是物质资本和人力资本间的契约。
企业通过在市场、研发、生产、销售环节投入物质资源，为外部市场提供产品和服务。
但物质资源只能转移价值，它本身是无法创造出价值的。
价值创造和价值增值需要人力资源的参与才能实现。
企业价值创造的源泉，正是所投入的人力资源。
投入的人力资源数量和质量，决定着企业价值创造的多少。
所以，作为一个价值创造的经济组织，企业的任何一个岗位设置，任何一次人员雇佣，其目的都是为企业创造价值。
企业雇佣HR人员也不例外。
??? HR人员并不参与为外部市场提供产品和服务的直接价值创造活动。
雇佣他们的理由是，企业需要他们为直接价值创造活动提供专业帮助和支持———为企业寻找足够数量和质量的员工，并且令员工按照企业的期望提供劳动，目的是使投入的人力资源能够为企业创造出更多的价值，因此可以把HR人员看成是间接的价值创造主体。
这衍生出了HR人员的两个基本职责：
? （1）为企业寻找足够数量和质量的员工；
? （2）监督员工的劳动。
如果HR人员提供职责范围内的劳务，能够帮助直接价值创造型的员工为企业创造出更多的增量价值，这个增量价值在扣除雇佣HR人员的成本后为正值，那么雇佣HR人员对企业就是有益的。
增量价值越大，HR人员所创造的间接价值就越大。
决定HR人员薪酬高低的关键因素，正是这个增量价值。
??? HR人员要为企业创造间接价值，必须提供出符合其职责要求的劳务。
为企业寻找足够数量和质量的员工，这是HR人员的基础性任务。
这要求HR人员：（1）能够准确地确定和预测目前和未来一段时间的企业用人数量，即HR人员有能力作出人力资源规划，并根据规划编写出岗位说明书；（2）能够科学地界定和评价目前和未来一段时间的企业用人质量，即HR人员有能力开发出适合企业战略和文化的各岗位能力模型和相应的测评工具，以便识辨出符合雇佣质量要求的员工；（3）能够有效地建立和维护用于满足企业目前和未来一段时间雇佣需求的招聘渠道，以便把达标的员工经适当培训后及时输送到需要的岗位。
为企业寻找足够数量和质量的员工只是HR人员创造间接价值的基础，因为高质量的员工被输送到各个岗位，并不必然意味着高价值创造力的出现。
在环境保持不变的条件下，员工的产出取决于其个人能力和努力程度，其中能力是基础，努力是关键。
所以，HR人员还要对员工的劳动进行监督，督促其努力工作。
??? 监督员工的劳动是HR人员的关键性任务。
要履行监督的职责，HR人员就得设定预期的监督目标，选择适当的监督方式，并且评估监督的效果以资改善。
首先是设定监督的目标，也就是企业期望员工（包括员工群体）努力工作以达到的目标。
这通常可以利用绩效管理的办法来实现，EVA、BSC、KPI、MBO都是可供选择的工具。
绩效管理是HR管理的重心。
HR人员必须对这些绩效工具所蕴含的管理思想有深刻的理解，并且能够根据企业的实践设计出吻合SMART原则的企业绩效管理系统。
其次，要选择适当的方式来实施监督，这通常可以利用激励约束机制的设计来实现。
从监督角度，对员工的激励约束可以大致分为
企业文化、广义的薪酬和劳动合同管理三种形式。
企业文化的作用是从精神层面来激励约束员工，用低成本的洗脑方法驱使员工个人的行为趋向组织的目标。
作为价值层面的文化不能只停留在口号式的宣传上，必须细化到员工的商业道德准则和行为规范上来。
否则，企业文化的激励约束作用形同虚无。
这要求HR人员能够从本企业的文化出发，推导出一套有逻辑关联且符合法律规范、企业特色的员工商业道德准则和员工行为规范。
狭义的薪酬概念是从物质层面来激励约束员工，强调金钱财富对员工行为的引诱力。
基本工资、津贴、补贴、奖金、福利、股票、期权都是薪酬范畴。
HR人员必须对这些概念的内涵外延有清楚的认识（例如，试图按照岗位来确定工资，那就必须掌握岗位评估技巧，熟悉国家和地方有关工资的法律规范，了解竞争对手的工资水平和结构），并能够结合环境和针对员工制定出一套效用极大化的薪酬体系。
广义的薪酬概念还包括舒适的工作环境、培训、员工职业生涯发展、授权、表彰与鼓励等等，这些都是从员工成长与发展角度所作出的激励制度安排。
对许多年轻员工，强调成长发展比单纯强调金钱财富可能来得更有价值、更有意义。
所以，HR人员还要有能力通过机制的设计（例如如何授权、如何进行培训、如何改善工作环境、如何帮助员工做个人职业生涯规划等等）来帮助员工获得个人成长与发展。
对员工最大的约束力量来源于劳动合同管理。
当然，它不仅针对员工，也针对雇主。
虽然更为严厉的新劳动法提供了不合格员工的出口通道，但举证不合格的责任规定无疑是提醒HR人员要小心提防可能出现的劳资纠纷，提前做好危机管理。
因此，HR人员必须精通相关劳动法规，明辨可以作为和不可作为，要着力建构一个和谐的劳资共生机制，同时也要善于运用法律规范来降低企业的用人风险，维护企业的正当权益。
最后，要评估监督的效果以资改进。
设定了绩效目标（包括员工个人、团队、部门直至企业），构建了一套比较完整的激励约束机制，并不意味着HR人员的监督责任大功告成，HR人员还要继续致力于确保这些机制的贯彻执行。
要通过持续的跟踪和观察，及时发现新情况，解决新问题，适时对原有体系进行补充、修正和完善，持续督导员工努力于高价值的创造。
??? HR人员的高价值创造活动集中体现在与企业战略相关的业务之中，粗略地说，为支持战略实现而进行的用于员工选拔的能力模型和测评工具开发与应用、用于分解战略目标的绩效管理系统设计与运行以及用于员工激励约束的广义薪酬机制构建，是最能创造价值的领域。
高薪与低薪HR人员的绩效差距也正表现在对这些领域贡献程度上的不同。
一个可被观察到的现象是，管理咨询公司咨询项目的收费少则几万几十万，多则几百上千万，这些项目其实绝大多数是HR管理上的。
所谓的项目，也大多数是围绕企业战略做相应的HR方案策划、制度设计、流程再造，可归结为HR制度安排。
如果企业本身的HR人员有能力提供出有效的制度安排，企业就可以节省一笔可观的咨询费用。
这个节省的费用，就是专家型HR人员创造的价值。
与战略关联度不高的类似档案管理、信息管理等HR业务是低价值创造领域，一个达标的HRD不会把关注的重心放在这些中低价值创造的业务之上，而是紧盯外部环境变化对企业战略、HR战略产生的影响，因势调整HR策略以保持企业人力资源持久的生命力，为企业创造出最大的价值增量。
