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联想公司绩效考核方案（销售部）第一章总则一、设立目的1. 为了加强公司对员工的绩效管理和考核工作，改善员工工作表现，提高工作质量，加强和提升员工绩效和公司绩效，合理配置岗位和人员，促进经营目标的完成。
2. 更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为确定员工工资、奖惩、岗位变动、升降、教育培训、解聘等重要的人力资源管理工作提供公正、客观的依据。
二、设立宗旨通过不断完善绩效考核这一环节，采取有效的措施不断提升公司业绩，培养创新性人才，提高产品创新性，满足客户不同需求，扩大市场，完善改进公司战略，并促使战略目标的实现。
三、设立目标为了加强公司对员工的绩效管理和考核工作，改善员工工作表现，提高工作质量，加强和提升员工绩效和公司绩效，合理配置岗位和人员，促进企业战略目标的完成。
为达到整体销售部员工的绩效提高，造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍. 并形成以考核为核心导向的人才管理机制，及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。
员工的薪酬待遇以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。
将人事考核转化为一种管理过程，形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。
四、关键术语定义1、年销售增长率：本年销售增长额与上年销售额之间的比率，反映销售的增减变动情况2、市场占有率：一个企业的销售量（或销售额）在市场同类产品中所占的比重3、核心产品销售额：通过核心产品销售后所增加的收入4、客户满意度：客户通过对一种产品可感知的效果与其期望值相比较后得出的指数5、核心产品市场占有率：核心产品的销售量（或销售额）在市场同类产品中所占的比重6、市场需求量：指一定的顾客在一定的地区、一定的时间、一定的市场营销环境和一定的市场营销方案下对某种商品或服务愿意而且能够购买的数量五、使用范围本制度主要是为本公司销售部人员及以上经营管理类人员。
联想集团的绩效管理和薪酬制度联想公司联想绩效管理体系第一，对多种先进的绩效管理方法进行深入理解和有机整合。
各种绩效管理方法之间有的有相似或共通之处，可以进行整合。
例如，目标管理法与关键绩效指标法都强调上下级之间的沟通，可以将二者相结合；关键事件法刚好补充了图表尺度法在评定标准上模糊不清的不足，二者可以互为补充。
有的绩效管理方法却存在着基本假设或前提的不一致，无法融合。
例如，配对比较法和360度绩效考核，前者将所有员工两两相比，后者调动了各个方面的人员参与考核，两种方法结合显然耗费人力物力，同时容易造成打分上的“一团和气”，无法达到考核的真正目的，是错误的结合。
联想集团综合多种方法的绩效管理模式显然是融会贯通了多种先进的绩效管理方法，博采众家之长为己所用，收到了良好的效果。
第二，正确认识企业的实际情况，依靠强大的执行力使之顺利实现。
各种绩效管理方法都有其优点和自身的局限，能否最大限度地发挥优点，克服局限，并能否将它与企业自身特点相结合，并通过强有力的执行使之发挥效用，这时就需要企业的高层管理者参与到绩效管理的过程中，将其放到应有的战略高度，带头执行。
企业的绩效管理不是一朝一夕就能完成的简单工作，它是一种绩效导向的管理思想，更是一个强调沟通、强调发展的过程，它使员工的目标与企业的目标紧密相连，员工的行为与企业的战略紧密相连，把企业的战略思想、目标、核心价值观层层传递给员工，使之成为员工的自觉行为。
正如课堂所授的——企业的核心价值观与战略是企业绩效管理的依据，是企业战略目标的价值取向。
联想集团作为中国最优秀的企业之一，其综合运用多种绩效管理的成功做法值得其他企业学习、借鉴。
联想薪酬制度联想的薪酬设计在薪酬制度的设计上，联想采用的是“3P”理论。
即根据员工所在职位(Position)、所拥有的能力（Person）和所表现出来的业绩（Performance）综合确定员工的薪酬。
在“3P”的具体应用中，针对不同的薪酬项目、不同系列的员工，“P”的侧重点也有所不同。
联想集团有限公司LEGEND GROUP LTD.文件编号OUR REF：拟文日期DATE：文件类别CATEGORY：通知拟文人FROM：审核/日期VEREFED/DATE：批准/日期APPROVED/DATE：收文人TO：总裁室、各部负责人收文部门TO（DPT）：LGL-联想抄送CC：HR负责人、HR主管附件ATTACHMENT：1、“联想奖”提名表2、“联想风范奖”推荐/提名表3、“杰出团队奖”推荐/提名表4、“联想五十杰”推荐/提名表□传阅CIRCULAR □阅后存档FILIG□保密/期限CONFIDENTIAL/TERM□其他OTHERS□页数NO.OF PAGES：4年度评优通知201X财年即将过去，在这一年里，我们步伐坚实，成果喜人。
为了总结过去，展望未来，学习先进，激发全员在新财年的战斗士气，公司决定举行201X财年年度评优活动，评选出我们身边的杰出团队和杰出个人。
方案如下：一．指导思想1．目的奖励在一年内对公司战略实现发挥重要作用的人员及团队。
树立符合公司战略导向的行为榜样，使公司的表彰导向成为员工行为发展的方向。
2．导向服务公司战略：服务转型、技术创新、提高效率（专业化、克服大企业病）；体现核心价值观：服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新；二．奖项设置1、公司级奖项⑴联想奖：联想员工个人最高荣誉奖（重在业绩），不限。
⑵联想风范奖：联想员工个人最高荣誉奖（重在核心价值观的典型体现），不限。
⑶联想五十杰：包括以下5类奖项，为：技术创新奖：12名以内；市场先锋奖：10名以内；管理卓越奖：10名以内专业服务奖：15名以内；优质质量奖：10名以内；⑷杰出团队奖：10个，参评团队可以是部门、处或在一起工作超过2个季度的TEAM。
2、部门级奖项由各群组/部门按方案中的评选原则自定评选方案进行评选，公司将提供专项费用划拨到部门。
注：员工总数按各部门201X年12月31日在岗员工总数。
三、公司级奖项定义（基本评选标准见各奖项提名表内）（1）联想奖带领一支队伍，取得十分卓越的管理业绩和经营业绩，或过去几年的积累为公司核心竞争力的打造作出卓越贡献，具有极强的工作责任心和创业精神，百折不挠，堪称联想员工的楷模。
联想集团有限公司年度绩效评估方案联想集团有限公司年度绩效评估方案联想集团有限公司联想集团有限公司LEGENDHOLDINGSLTD.人力资源部文件HUMANRESOURCESDEPARTMENT文件编号OURREF：拟文人FROM：张彦民收文人TO：杜建华抄送CC：李祥林拟文日期DATE：202*/12/29审核/日期VERIFIED/DATE：于泽娟文件类别CATEGORY：规范批准/日期APPROVED/DATE：鲁灵敏202*/1/7收文部门TO（DPT）：附件ATTACHMENT：附件1：今年年度评估指南附件2：年度绩效评估表附件3：年度业绩/能力盘点清单附件4：副总经理/总经理个人能力发展计划附件5：干部关键胜任能力描述附件6：绩效评估述职会操作说明□传阅CIRCULAR□阅后存档FILIG□保密/期限CONFIDENTIAL/TERM□其他OTHERS□页数NO.OFPAGES：收文人批示(REMARKS)：注：超过3人批示请附“会签表”，并标明回复日期：一般文件3个工作日内批复，紧急文件1个工作日内批复年度绩效评估方案1年度评估目的年度评估要满足公司、员工个人和各级经理三方的以下需求：1.1满足公司以下需求：对员工能力进行盘点，对员工（尤其是干部）能力与公司战略的匹配程度进行差异性分析；奖励及留住表现最好的员工；为人力资源配置和开发提供依据。
1.2满足个人以下需求：获得对自己工作的认可；认识到自己能力上的长处和差距；为能力提升和职业发展提供依据。
2适用范围今年7月31日前到岗，且有两个以上（含两个）绩效考核成绩（含转正考核成绩）的员工。
4－联想集团有限公司33.13.2年度评估期间和实施时间评估期间：按自然年度进行评估，即从今年1月1日至12月31日；实施时间：202*年度评估在202*年1月7日启动，3月22日结束，具体安排详见今年年度绩效评估通知。
4考核内容包括全年（自然年）负责业务目标的达成情况、个人管理业绩（只对干部）、服务转型达标要求和各项技能进步情况，具体如下：4.1非管理岗位在各季度绩效考核的基础上，对员工年度的业绩表现和能力三方面进行的综合评估；重点是对能力的评估和发展，具体详见附件2：年度绩效评估表。
联想企业绩效管理分析报告1. 简介联想是一家中国的跨国科技企业，专注于电脑和相关技术产品的制造和销售。
作为全球最大的个人电脑制造商之一，联想在全球范围内拥有广泛的市场份额。
本报告将对联想企业绩效管理进行分析，以评估该公司取得的成绩和面临的挑战。
2. 绩效管理模型绩效管理是一种管理工具，用于跟踪和评估员工个人和组织目标的实现情况。
在联想，绩效管理模型基于以下几个方面：2.1 目标设定联想设定了明确的目标，以确保企业在竞争激烈的市场中取得成功。
这些目标包括市场份额的增长、产品创新的提升、客户满意度的提高等。
目标设定是绩效管理中的重要环节，可帮助企业实现战略规划和业务发展。
2.2 绩效评估联想采用多种评估方法来衡量员工和团队的绩效。
这些评估方法包括360度反馈、绩效考核和目标达成情况。
评估结果将作为个人和团队绩效考核的依据，并用于激励和奖励优秀表现的员工。
2.3 反馈和改进联想注重员工的反馈和改进。
绩效管理中，员工与领导进行定期的绩效反馈和讨论，以帮助他们理解自己的表现，并提供改进的机会。
联想鼓励员工通过培训和发展计划不断提升自己的能力，以适应快速变化的技术行业。
3. 绩效管理成果联想通过有效的绩效管理取得了显著的成果。
以下是几个重要的指标：3.1 市场份额增长通过不断创新和提供高质量的产品，联想成功地增加了其在全球市场的份额。
根据最新的数据，联想稳居全球个人电脑市场第一的位置，并进一步扩大了在智能手机和移动设备市场的份额。
这归功于联想优秀的绩效管理，使其团队不断努力追求卓越。
3.2 具有竞争力的产品线联想的绩效管理模型推动了创新和产品质量的提升。
通过与全球合作伙伴合作，并聘请一流的科技人才，联想不断推出具有竞争力的产品线，满足消费者不断变化的需求。
这极大地提升了联想在市场上的竞争力。
3.3 高效的团队合作联想注重团队合作和知识共享，促进了内部协同工作的良好氛围。
绩效管理使团队成员了解彼此的角色和责任，并确保每个人的贡献得到公正评估。
xxxx财年公司部门业绩评价基础及建议第一部分：部门业绩评价基础一、P与Q区别P为部门业绩评价结果，反映部门大团队努力工作取得的成果。
Q为部门团队个人工作评价的结果，反映员工个人在团队工作中与团队其他成员比较付出的努力与取得的成果。
所以，P是团队协作的评价，是结果导向的；Q是偏向于个人工作过程的评价，是过程导向的。
二、部门业绩评价指导思想部门业绩评价以引导并推动部门沿公司战略轨道前进为出发点，因公司战略方向和目标的改变而调整。
三、部门业绩评价目的1.监控、推进部门业务的良性发展，在推动部门目标达成的同时，推动公司整体目标的达成。
2.帮助部门更好地履行和完成自身职责。
3.推动部门之间形成良性的互为客户关系。
四、xxxx财年部门业绩评价原则1、部门业绩评价遵循公司规划指导，与公司规划相辅相承。
2、部门业绩评价结果导向化，并体现团队精神，是团队协作的结果。
3、业绩评价指标可量化，每个部门考核指标数为x个以内（含x个）。
4、业绩评价数据可从比较客观地由第三方提供。
5、业绩评价项目尽量体现部门关键业绩，尽量是部门可控的指标。
6、部门业绩评价方案确定到一级部门，部门内部二级部或处的业绩评价由部门自己提方案，人力资源部操作。
五、部门业绩评价组成的五大因素1. 业绩评价导向：公司推动业务发展方向的意愿体现，落实在评价指标及权重分配上。
2. 业绩评价指标与权重：实现多方位监控关键业务环节。
3. 业绩评价评分标准：推动部门实现承诺。
4. 业绩评价部门：实行第三方评价，尽可能客观与公正。
5. 评价系数与部门类别：体现责权利对等、风险与收益对等关系，落实在评价系数的转换上。
六、部门业绩评价中有关量化指标评分标准说明三个线性评分点的界定：xx分：离完成计划的目标有一定的差距。
xxx分：按计划保质量达成目标。
xxx分：经过努力，超任务高质量完成目标。
第二部分：分增值链1、事业部系统新兴业务成熟业务竞争力产品研发质量（1）成熟业务（台式电脑事业部、QDI事业部、笔记本事业部），xxxx财年部门业绩评价分指导思想：向产品与质量要竞争力。
联想绩效考核----案例分析联想绩效考核体系联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金，发展到今天已拥有近万名员工，成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业。
特有的企业文化吸引着大批的优秀人才，尤其是其独具特色的绩效考核体系。
第一部分考核体系联想集团的考核体系结构围绕“静态的职责+动态的目标”两条主线展开，建立起目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。
考核实施体系的框架包括四个部分：1、职责分解2、目标分解3、目标与职责结合4、考核实施一、职责分解首先是进行职责的分解，职责的分解又具体的表现在部门的分解和员工个人的分解，使各部门个人明确自己的工作任务，主要包括以下几点：1、确立部门职责部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界2、建立工作流程工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。
它在部门内部，在独立的部门与部门之间、处与处之间，建立职责的联系、规章和规范。
3、制定岗位职责岗位职责具体明确一个标准岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等具体规定。
二、目标分解设定工作目标，定目标一是让部门和员工有努力方向正确，而且可作为绩效考核的有力依据。
按照职责这条横线，与时间、目标这条纵线的有机整合，使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。
三、目标与职责相结合联想就是实行的就是典型的目标管理型。
将目标落到实处，在目标与职责之间建立清晰的分解和对应关系，为了建立这种联系，集团管理部门协助建立了大量的各种运作和核算模型，最具特色的是联想电脑公司的“屋顶图”。
“屋顶图”是联想电脑公司根据管理会计原理，结合自己的产品成本结构建立的一个量化的产品经营核算体系。
四、考核实施设定职责和目标后，联想利用制度化的手段对各层员工进行考核评价：1．定期检查评议。
以干部考核评价为例，联想集团干部每季要写对照上月工作目标的述职报告、自我评价和下季工作计划。
附件一：绩效考核排序操作说明一、副总经理以上（含）干部的考核排序1.副总经理以上干部（含）根据业绩表现进行综合评定，季度考核中各评定等级不作比例限制，年末将作统一排序，具体参见《副总经理以上（含）干部绩效考核方案》。
2.副总经理以上干部（含）的综合评定等级共分6级，各综合等级定义如下：A：非常杰出—就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。
A-：出色—超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标。
B+：良好—完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越。
B：合格——符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。
B-：有所不足—基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺。
C：难以胜任—作为中高层管理人员不能有效实施管理职能，需立即调岗或降级。
3.二、处级经理以下（含）员工的考核排序要求1.考核分组为保证排序的可操作性和公平性，部门满足以下情况时，应进行分组排序。
部门内参加排序的人员超过40人时，要按照分管或职能相近的原则将人员进行分组，由不同的分管副总经理/总经理作为考核负责人按照比例要求评定人员等级。
每组人数应在15—30人之间。
非制造系统的工人岗不参与职员岗排序，如果部门内工人岗达到10人，应单独排序。
部门内处级经理（高级经理、经理A、经理B）人数合计在10人以上（含）时，须单独组成小组进行排序；该小组由部门总经理负责排序。
2.考核排序方案：3.关于考核排序工作有三个方案供部门选择：方案一：1)排序等级处级经理（含）以下人员综合评定等级分A、A-、B+、B、B-、C、D，在季度绩效考核中，从A-到B-只是表示在小组中的相对位置，没有等级定义；对A、C、D进行定性描述如下：A：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。
C：不适岗，但尚有潜力，应在原岗位上继续观察或转岗、降岗使用；D：在工作态度、能力等方面差距较大，严重不适岗，需要立即辞退。
联想高级绩考方案清晨的阳光透过窗帘洒在书桌上，一杯热咖啡散发着浓郁的香气，笔尖在纸上跳跃，思路如潮水般涌动。
作为一名有10年方案写作经验的大师，今天我要为你打造一份独具匠心的联想高级绩考方案。
一、方案背景联想集团作为我国知名的科技企业，始终秉持着“以人为本，科技创新”的理念，不断发展壮大。
为了进一步提高员工的工作效率，提升企业竞争力，联想集团决定实施高级绩考方案。
二、方案目标1.提高员工工作积极性，激发潜能。
2.建立公平、公正、透明的绩效评价体系。
3.促进员工个人成长，提升团队凝聚力。
4.实现企业战略目标与个人职业发展的有效结合。
三、方案内容1.绩效考核指标体系（1）工作业绩：以完成项目、达成销售目标为主要考核指标，占比50%。
（2）工作能力：包括专业技能、沟通能力、团队协作能力等，占比30%。
（3）工作态度：包括敬业精神、责任心、执行力等，占比20%。
2.绩效考核流程（1）自我评估：员工根据自身工作情况，进行自我评估。
（2）部门评估：部门领导根据员工实际表现，进行评估。
（3）公司评估：公司领导对部门评估结果进行审核，形成最终考核结果。
3.绩效考核结果运用（1）奖励：对绩效考核结果优秀的员工，给予奖金、晋升、培训等激励。
（2）改进：对绩效考核结果一般的员工，制定改进计划，督促其提升工作能力。
（3）淘汰：对绩效考核结果较差的员工，进行淘汰或调岗。
4.绩效考核周期（1）月度考核：对员工每月工作情况进行评估，及时发现问题，进行调整。
（3）年度考核：对员工全年工作情况进行评估，为员工晋升、薪酬调整等提供依据。
四、方案实施步骤1.制定方案：根据公司实际情况，制定高级绩考方案。
2.宣传培训：对全体员工进行方案宣传和培训，确保员工了解方案内容和要求。
3.落实执行：各级领导要严格执行方案，确保考核公平、公正、透明。
4.反馈调整：根据实施过程中出现的问题，及时调整方案，使之更加完善。
五、方案预期效果1.提高员工工作积极性，提升工作效率。
联想电脑公司的员工绩效考核联想电脑公司成立于1984年11月，当时创业人员11人，初始投资20万元。
联想电脑公司稳健发展，到1999年为止，拥有员工10000余人，净资产54亿元，上市公司市值666亿港币，1999年销售收入203亿元。
在竞争激烈的行业，联想电脑公司为何能立于不败之地？其优秀的企业文化和人力资源管理是企业成功的重要因素。
让我们来看一看该公司的员工绩效考核。
一、绩效考核的类型、时间o类型：季度和年度考核o时间：季度考核自每季度末至下季度首月15日进行；年度考核按自然年进行。
二、绩效考核的内容、依据o考核内容：表现、能力、工作业绩，以业绩考核为主。
o考核依据：根据企业文化的要求和公司各项规章制度制定相应的内容和标准考核表现和能力；采用《季度工作计划/考核表》考核业绩。
三、绩效考核的打分评定方式o采取员工自评与直接上级打分，部门总经理审核调整的方式；o员工和直接上级先按照满分100分制进行打分；o直接上级将考核得分转换成A、A-、B+、B、B-、C+、C的等级形式，部门总经理审核调整后确定最终结果。
四、绩效考核的工作流程o每季度首月初5日之前递交上一季度的《工作述职报告》和自己打分后的《绩效考核表》，作为本季度绩效考核的依据；同时制定《季度工作计划/考核表》作为下季度绩效考核的依据；o直接上级在员工自评的基础上，依据员工的表现、能力和实际业绩进行打分，并向部门总经理提交考核等级建议；o部门总经理对部门内所属员工的考核等级进行审核，根据情况做适当调整并将考核结果汇总到人力资源部；o在部门总经理审批确定员工考核等级后，直接上级与员工进行绩效面谈，肯定其成绩，指出其不足，提出改进措施，告诉员工其考核等级，听取员工意见和培训需求，同时与员工确定下季度工作计划；面谈结果须经双方签字认可；o申诉：员工如果对考核评定的过程及结果有重大疑义，可以向部门总经理或人力资源部提出申诉；o考核结果的应用：部门及人力资源部为每位员工建立考核档案，考核结果作为工薪调整、奖金发放、职务升降、评选先进、岗位调换以及考核辞退的重要依据。
联想集团绩效考核体系联想集团绩效考核体系（附全套流程表格）7bsxOQWXgrrAHyTNREvJAbi9tCRLmq7JZnBKYiJPN5Rgql25 GQNGH6GWsj3ByBlqkXbTn8pjuVw592I8AM4LTq1SXeRoe7RCKa vIAYH8beMmABMqQv1b6PNuV8v8g04m4jkZ70yb4wjoTFIMIbN i6p5uD0n1c9RbZZhQQniQwQX9fYQFqZq4cMgEeqL6CwyvU8Fu XrwUtwlfIvEfaXB3INyCsTmaSbEzRbfXIVhydMBga1wibgWfluc7A 2245L2HilDgGhM4pCQwCIcrX3zl4YEWyYNFTdtHJtxonFRtKSpZU gusQAX1MGC9XhhiK6aCJ8cIKo4Hb5Rcje2IdUpJ5ru3gnG6XjYDs dFM4bXc6FPHoaQseP5pGH7RDZcWXyksWEk5PfE1xDCpSdE6M NR7ejwaVo8Vz048VWkapKTzB3s34HyaKVA9XcEnH9aaXj1w84Kv sdG1uSwartWEpXAUqvbsIxJgktRS2vu0x3hhE8F4gdwNdLlzYW6 DTRcvKaG10TXvzVGlqTGifWCe1v2P7RtVpgXWQmMerE4C50O7 4z95GNXwExuOXrtYa16IykL46brRS0Y0XvK8IoFR9aHSsy6zKVc4u 69Ke5yeW5UEOtrcXkGlmf8NTsC8Vr6wOU6QlzUDpau3634y7UR aFqHExmrltq9fzXqtmQrXG2wCk5HQoD00QWhXDrTz8iKyQF4YC ABhdtKCu5UrURxfp9FSqIguwrPXixlV1jDd1JNWCVd8NbUhle8H0 biuTGklUnTwJyqlDJdWliGKfYXKNhm3oUVQ1JAlZc1O1hoPliUR1 cVHKNEvjPNn1P7pTQku9sx9grIxj7ZfDK2CyD5d4E19EENcZzvLxZ H8fMaS4HBbqiagMvqGK6pvrnuSTgOjCDhd3uWbccZn2PIWehFd8f0rjLHrS8yOsSPc1wcSOFdiX2sR 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(29)金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表 (30)装配车间主任对直接下属指定量（效果）标考核表 (31)调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表 (33)设备动力科科长对直接下属考定量（效果）指标考核表 (35) 财务总监对直接下属定量（效果）指标考核表 (36)财务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 (37)乙类人员考核评分计算表 (40)丙类人员考核评分计算表 (42)○月度○季度○半年度各岗位考核分汇总表 (44)年终各岗位考核分汇总表 (45)各岗位考评主体对照表 (46)甲类人员定性指标权重设定表 (50)乙类人员定性指标权重设定表 (52)丙类人员定性指标权重设定表 (53)XX公司各岗位定量考核指标 (54)营销各岗位定量指标与标准 (54)物流部门各岗位定量考核指标 (56)生产部门定量指标 (59)技术部人员定量指标 (63)质量管理人员定量指标 (66)效果指标和权重设定表 (67)XX公司考核规则第一章总则第一条公司员工考核目的1.对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向；2.保障组织有效运行；3.给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科技管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。
联想集团有限公司
LEGEND HOLDINGS LTD.
人力资源部文件
HUMAN RESOURCES DEPARTMENT
文件编号OUR REF：拟文日期DA TE：2001/12/29 文件类别CATEGORY：规范
拟文人FROM：张彦民审核/日期VERIFIED /DA TE：于泽娟批准/日期APPROVED/DA TE：鲁灵敏2002/1/7 收文人TO：杜建华收文部门TO（DPT）：
抄送CC：李祥林附件ATTACHMENT：附件1：今年年度评估指南
附件2：年度绩效评估表
附件3：年度业绩/能力盘点清单
附件4：副总经理/总经理个人能力发展计划
附件5：干部关键胜任能力描述
附件6：绩效评估述职会操作说明
□传阅CIRCULAR □阅后存档FILIG□保密/期限CONFIDENTIAL/TERM□其他OTHERS□页数NO.OF PAGES：
收文人批示(REMARKS)：
注：超过3人批示请附“会签表”，并标明回复日期：一般文件3个工作日内批复，紧急文件1个工作日内批复
年度绩效评估方案
1年度评估目的
年度评估要满足公司、员工个人和各级经理三方的以下需求：
1.1满足公司以下需求：
对员工能力进行盘点，对员工（尤其是干部）能力与公司战略的匹配程度进行差异性分析；
奖励及留住表现最好的员工；
为人力资源配置和开发提供依据。
1.2满足个人以下需求：
获得对自己工作的认可；
认识到自己能力上的长处和差距；
为能力提升和职业发展提供依据。
2适用范围
今年7月31日前到岗，且有两个以上（含两个）绩效考核成绩（含转正考核成绩）的员工。
3年度评估期间和实施时间
3.1评估期间：按自然年度进行评估，即从今年1月1日至12月31日；
3.2实施时间：2000年度评估在2002年1月7日启动，3月22日结束，具体安排详见今年年度绩效
评估通知。
4考核内容
包括全年（自然年）负责业务目标的达成情况、个人管理业绩（只对干部）、服务转型达标要求和
各项技能进步情况，具体如下：
4.1非管理岗位
在各季度绩效考核的基础上，对员工年度的业绩﹑表现和能力三方面进行的综合评估；重点是对
能力的评估和发展，具体详见附件2：年度绩效评估表。
4.2管理岗位
业务经营业绩：
总经理/副总经理：主要依据是部门P值及说明；
处级经理：直接引用季度Q值。
员工对管理的满意度：主要通过团队士气调查报告来体现。
管理能力：从干部胜任力体系中提炼出的8项关键能力。
考核内容及相应比重详见附件3：年度业绩/能力盘点清单。
5考核形式
5.1非管理岗位
采取直接上级考核的形式；
5.2管理岗位
处级经理：在直接上级评价的基础上，向部门总经理述职；当处级经理人数在10人以上（含）时，建议采用公开述职会的形式，集体述职，现场评分；
副总经理、总经理（含助理总裁兼任）：采取公开述职会的形式，集体述职，现场评分；在直接上
级评价和述职会的基础上，向隔级主管述职，即副总经理向主管VP述职，总经理向元庆述职；
VP/SVP：直接向元庆述职。
6工作程序
6.1非管理岗位
6.1.1年度总结（建议时间：2002年1月18日前）
应依据以下资料进行年度总结，并在1月18日前向直接上级提交个人“年度总结”,年度总结的具体要求详见附件1：今年年度绩效评估指南：
《岗位说明书》；
各季度工作计划/年度工作计划和评价结果。
6.1.2绩效评定（建议时间：2002年2月1日前）
6.1.2.1分组：按照业务相近或分管原则进行分组。
对于今年度中存在内调或更换过上级的员工，由现在
的直接上级牵头，两个上级联合评价；涉及跨部门内调时，从员工发展角度出发，建议在新部门
排序。
6.1.2.2评定：采取直接上级评价为主的方式，也可以根据部门情况决定是否采取小组评估的方式。
6.1.3年度绩效面谈（建议时间：2002年2月28日前）
准备工作：进行绩效面谈前，应准备好以下资料：
《岗位说明书》
各季度绩效考核结果
年度绩效回顾表等
绩效辅导：被考核人与直接上级进行绩效回顾，分析主要成绩与不足、优缺点以及促成或影响目
标达成的因素。
技能评估：在绩效回顾的基础上，对被评价人应该具备的专业技能、领导能力以及核心能力进行
评估，全面评估被评价人在上述技能方面的现状。
制定个人能力发展计划：在绩效回顾与技能评估的基础上，根据公司和被评价人个人需要，制定
其在技能方面的年度发展计划，并展望个人长远的职业期望以及长远需要发展的技能。
每一项技
能的发展计划应规定所采取的行动、时间安排和负责人。
6.2处级经理
6.2.1年度总结：（建议时间：2002年1月18日前）
年度总结的具体要求详见附件1：今年年度绩效评估指南。
6.2.2绩效评定（建议时间：2002年2月1日前）
6.2.2.1分组评定：按照部门进行分组评估。
当处级经理人数在10人以下时，与非管理岗位一起分组，由直接上级进行评估；
当处级经理人数达到10人（含）时，须单独组成小组进行评估，绩效评定方式可以采取直接上
级评价的形式，也可以采取述职会的形式：直接上级评价＋评估小组评价（推荐使用，述职会说
明详见附件）。
今年度中存在内调或更换过上级时，参照条款 6.1.2.1执行。
6.2.2.2与总经理面谈：总经理应与每个处级经理面谈1小时，面谈内容参见附件1：今年年度绩效评估
指南。
6.2.3绩效面谈（建议时间：2002年2月28日前）
具体要求同非管理岗位，详见条款 6.1.3。
6.3副总经理、总经理（含助理总裁兼任的总经理）
6.3.1年度总结（建议时间：2002年1月25日前）
应依据以下资料进行年度总结，并在1月25日前向直接上级提交个人“年度总结”：
修改后的《岗位说明书》；
各季度工作计划/年度工作计划；
企划部提供的P值及说明；
人力资源部提供的干部民主评议报告；
人力资源部提供的团队士气调查报告。
年度总结具体要求详见附件1：今年年度绩效评估指南。
6.3.2绩效评定
6.3.2.1述职会（建议时间：2002年2月28日前）
总经理和副总经理按照主管VP的不同进行分组评估，采取述职会的形式（述职会说明详见附件6：绩效评估述职会操作说明）。
6.3.3发展面谈（建议时间：2002年3月31日前）
上下级双方在绩效回顾与技能评估的基础上，根据公司和被评价人个人需要，制定其在技能方面
的年度发展计划，并展望个人长远的职业期望以及长远需要发展的技能。
每一项技能的发展计划
应规定所采取的行动、时间安排和负责人。
面谈结果记录于附件4：年度能力发展计划模版。
6.3.3.1与隔级主管面谈（建议时间：3说31日前）
总经理：依据年度总结和述职会评价结果，元庆与每个总经理进行1小时面谈。
副总经理：依据年度总结和述职会评价结果，主管VP有选择地与主管部门的副总经理（至少50％）进行1小时面谈。
隔级主管面谈内容参见附件1：今年年度绩效评估指南。
6.4副总裁、高级副总裁
向总裁述职：
书面总结：在3月底提交给总裁；
面谈：建议4月底前完成。
6.5结果汇总（时间： 2 年3月1日前）
各部门将符合要求的本部门年度评估成绩汇总表发送给人力资源部，并将员工个人能力发展计划
向人力资源部备案（复印件即可）。
7相关问题
结果应用、员工申诉处理、年度评估记录等相关问题的处理，参照《联想集团公司绩效管理工作
规范》相关规定执行。
8附件
附件1：年年度评估指南
附件2：年度绩效评估表
附件3：年度业绩/能力盘点清单
附件4：副总经理/总经理个人能力发展计划
附件5：干部关键胜任力描述
附件6：绩效评估述职会操作说明。
