联想集团有限公司年度绩效评估方案

联想公司绩效考核方案（销售部）第一章总则一、设立目的1. 为了加强公司对员工的绩效管理和考核工作，改善员工工作表现，提高工作质量，加强和提升员工绩效和公司绩效，合理配置岗位和人员，促进经营目标的完成。

2. 更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为确定员工工资、奖惩、岗位变动、升降、教育培训、解聘等重要的人力资源管理工作提供公正、客观的依据。

二、设立宗旨通过不断完善绩效考核这一环节，采取有效的措施不断提升公司业绩，培养创新性人才，提高产品创新性，满足客户不同需求，扩大市场，完善改进公司战略，并促使战略目标的实现。

三、设立目标为了加强公司对员工的绩效管理和考核工作，改善员工工作表现，提高工作质量，加强和提升员工绩效和公司绩效，合理配置岗位和人员，促进企业战略目标的完成。

为达到整体销售部员工的绩效提高，造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍. 并形成以考核为核心导向的人才管理机制，及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。

员工的薪酬待遇以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。

将人事考核转化为一种管理过程，形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。

四、关键术语定义1、年销售增长率：本年销售增长额与上年销售额之间的比率，反映销售的增减变动情况2、市场占有率：一个企业的销售量（或销售额）在市场同类产品中所占的比重3、核心产品销售额：通过核心产品销售后所增加的收入4、客户满意度：客户通过对一种产品可感知的效果与其期望值相比较后得出的指数5、核心产品市场占有率：核心产品的销售量（或销售额）在市场同类产品中所占的比重6、市场需求量：指一定的顾客在一定的地区、一定的时间、一定的市场营销环境和一定的市场营销方案下对某种商品或服务愿意而且能够购买的数量五、使用范围本制度主要是为本公司销售部人员及以上经营管理类人员。

联想集团的绩效管理和薪酬制度联想公司联想绩效管理体系第一，对多种先进的绩效管理方法进行深入理解和有机整合。

各种绩效管理方法之间有的有相似或共通之处，可以进行整合。

例如，目标管理法与关键绩效指标法都强调上下级之间的沟通，可以将二者相结合；关键事件法刚好补充了图表尺度法在评定标准上模糊不清的不足，二者可以互为补充。

有的绩效管理方法却存在着基本假设或前提的不一致，无法融合。

例如，配对比较法和360度绩效考核，前者将所有员工两两相比，后者调动了各个方面的人员参与考核，两种方法结合显然耗费人力物力，同时容易造成打分上的“一团和气”，无法达到考核的真正目的，是错误的结合。

联想集团综合多种方法的绩效管理模式显然是融会贯通了多种先进的绩效管理方法，博采众家之长为己所用，收到了良好的效果。

第二，正确认识企业的实际情况，依靠强大的执行力使之顺利实现。

各种绩效管理方法都有其优点和自身的局限，能否最大限度地发挥优点，克服局限，并能否将它与企业自身特点相结合，并通过强有力的执行使之发挥效用，这时就需要企业的高层管理者参与到绩效管理的过程中，将其放到应有的战略高度，带头执行。

企业的绩效管理不是一朝一夕就能完成的简单工作，它是一种绩效导向的管理思想，更是一个强调沟通、强调发展的过程，它使员工的目标与企业的目标紧密相连，员工的行为与企业的战略紧密相连，把企业的战略思想、目标、核心价值观层层传递给员工，使之成为员工的自觉行为。

正如课堂所授的——企业的核心价值观与战略是企业绩效管理的依据，是企业战略目标的价值取向。

联想集团作为中国最优秀的企业之一，其综合运用多种绩效管理的成功做法值得其他企业学习、借鉴。

联想薪酬制度联想的薪酬设计在薪酬制度的设计上，联想采用的是“3P”理论。

即根据员工所在职位(Position)、所拥有的能力（Person）和所表现出来的业绩（Performance）综合确定员工的薪酬。

在“3P”的具体应用中，针对不同的薪酬项目、不同系列的员工，“P”的侧重点也有所不同。

联想集团有限公司LEGEND GROUP LTD.文件编号OUR REF：拟文日期DATE：文件类别CATEGORY：通知拟文人FROM：审核/日期VEREFED/DATE：批准/日期APPROVED/DATE：收文人TO：总裁室、各部负责人收文部门TO（DPT）：LGL-联想抄送CC：HR负责人、HR主管附件ATTACHMENT：1、“联想奖”提名表2、“联想风范奖”推荐/提名表3、“杰出团队奖”推荐/提名表4、“联想五十杰”推荐/提名表□传阅CIRCULAR □阅后存档FILIG□保密/期限CONFIDENTIAL/TERM□其他OTHERS□页数NO.OF PAGES：4年度评优通知201X财年即将过去，在这一年里，我们步伐坚实，成果喜人。

为了总结过去，展望未来，学习先进，激发全员在新财年的战斗士气，公司决定举行201X财年年度评优活动，评选出我们身边的杰出团队和杰出个人。

方案如下：一．指导思想1．目的奖励在一年内对公司战略实现发挥重要作用的人员及团队。

树立符合公司战略导向的行为榜样，使公司的表彰导向成为员工行为发展的方向。

2．导向服务公司战略：服务转型、技术创新、提高效率（专业化、克服大企业病）；体现核心价值观：服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新；二．奖项设置1、公司级奖项⑴联想奖：联想员工个人最高荣誉奖（重在业绩），不限。

⑵联想风范奖：联想员工个人最高荣誉奖（重在核心价值观的典型体现），不限。

⑶联想五十杰：包括以下5类奖项，为：技术创新奖：12名以内；市场先锋奖：10名以内；管理卓越奖：10名以内专业服务奖：15名以内；优质质量奖：10名以内；⑷杰出团队奖：10个，参评团队可以是部门、处或在一起工作超过2个季度的TEAM。

2、部门级奖项由各群组/部门按方案中的评选原则自定评选方案进行评选，公司将提供专项费用划拨到部门。

注：员工总数按各部门201X年12月31日在岗员工总数。

三、公司级奖项定义（基本评选标准见各奖项提名表内）（1）联想奖带领一支队伍，取得十分卓越的管理业绩和经营业绩，或过去几年的积累为公司核心竞争力的打造作出卓越贡献，具有极强的工作责任心和创业精神，百折不挠，堪称联想员工的楷模。

联想集团有限公司年度绩效评估方案联想集团有限公司年度绩效评估方案联想集团有限公司联想集团有限公司LEGENDHOLDINGSLTD.人力资源部文件HUMANRESOURCESDEPARTMENT文件编号OURREF：拟文人FROM：张彦民收文人TO：杜建华抄送CC：李祥林拟文日期DATE：202*/12/29审核/日期VERIFIED/DATE：于泽娟文件类别CATEGORY：规范批准/日期APPROVED/DATE：鲁灵敏202*/1/7收文部门TO（DPT）：附件ATTACHMENT：附件1：今年年度评估指南附件2：年度绩效评估表附件3：年度业绩/能力盘点清单附件4：副总经理/总经理个人能力发展计划附件5：干部关键胜任能力描述附件6：绩效评估述职会操作说明□传阅CIRCULAR□阅后存档FILIG□保密/期限CONFIDENTIAL/TERM□其他OTHERS□页数NO.OFPAGES：收文人批示(REMARKS)：注：超过3人批示请附“会签表”，并标明回复日期：一般文件3个工作日内批复，紧急文件1个工作日内批复年度绩效评估方案1年度评估目的年度评估要满足公司、员工个人和各级经理三方的以下需求：1.1满足公司以下需求：对员工能力进行盘点，对员工（尤其是干部）能力与公司战略的匹配程度进行差异性分析；奖励及留住表现最好的员工；为人力资源配置和开发提供依据。

1.2满足个人以下需求：获得对自己工作的认可；认识到自己能力上的长处和差距；为能力提升和职业发展提供依据。

2适用范围今年7月31日前到岗，且有两个以上（含两个）绩效考核成绩（含转正考核成绩）的员工。

4－联想集团有限公司33.13.2年度评估期间和实施时间评估期间：按自然年度进行评估，即从今年1月1日至12月31日；实施时间：202*年度评估在202*年1月7日启动，3月22日结束，具体安排详见今年年度绩效评估通知。

4考核内容包括全年（自然年）负责业务目标的达成情况、个人管理业绩（只对干部）、服务转型达标要求和各项技能进步情况，具体如下：4.1非管理岗位在各季度绩效考核的基础上，对员工年度的业绩表现和能力三方面进行的综合评估；重点是对能力的评估和发展，具体详见附件2：年度绩效评估表。

联想企业绩效管理分析报告1. 简介联想是一家中国的跨国科技企业，专注于电脑和相关技术产品的制造和销售。

作为全球最大的个人电脑制造商之一，联想在全球范围内拥有广泛的市场份额。

本报告将对联想企业绩效管理进行分析，以评估该公司取得的成绩和面临的挑战。

2. 绩效管理模型绩效管理是一种管理工具，用于跟踪和评估员工个人和组织目标的实现情况。

在联想，绩效管理模型基于以下几个方面：2.1 目标设定联想设定了明确的目标，以确保企业在竞争激烈的市场中取得成功。

这些目标包括市场份额的增长、产品创新的提升、客户满意度的提高等。

目标设定是绩效管理中的重要环节，可帮助企业实现战略规划和业务发展。

2.2 绩效评估联想采用多种评估方法来衡量员工和团队的绩效。

这些评估方法包括360度反馈、绩效考核和目标达成情况。

评估结果将作为个人和团队绩效考核的依据，并用于激励和奖励优秀表现的员工。

2.3 反馈和改进联想注重员工的反馈和改进。

绩效管理中，员工与领导进行定期的绩效反馈和讨论，以帮助他们理解自己的表现，并提供改进的机会。

联想鼓励员工通过培训和发展计划不断提升自己的能力，以适应快速变化的技术行业。

3. 绩效管理成果联想通过有效的绩效管理取得了显著的成果。

以下是几个重要的指标：3.1 市场份额增长通过不断创新和提供高质量的产品，联想成功地增加了其在全球市场的份额。

根据最新的数据，联想稳居全球个人电脑市场第一的位置，并进一步扩大了在智能手机和移动设备市场的份额。

这归功于联想优秀的绩效管理，使其团队不断努力追求卓越。

3.2 具有竞争力的产品线联想的绩效管理模型推动了创新和产品质量的提升。

通过与全球合作伙伴合作，并聘请一流的科技人才，联想不断推出具有竞争力的产品线，满足消费者不断变化的需求。

这极大地提升了联想在市场上的竞争力。

3.3 高效的团队合作联想注重团队合作和知识共享，促进了内部协同工作的良好氛围。

绩效管理使团队成员了解彼此的角色和责任，并确保每个人的贡献得到公正评估。

xxxx财年公司部门业绩评价基础及建议第一部分：部门业绩评价基础一、P与Q区别P为部门业绩评价结果，反映部门大团队努力工作取得的成果。

Q为部门团队个人工作评价的结果，反映员工个人在团队工作中与团队其他成员比较付出的努力与取得的成果。

所以，P是团队协作的评价，是结果导向的；Q是偏向于个人工作过程的评价，是过程导向的。

二、部门业绩评价指导思想部门业绩评价以引导并推动部门沿公司战略轨道前进为出发点，因公司战略方向和目标的改变而调整。

三、部门业绩评价目的1.监控、推进部门业务的良性发展，在推动部门目标达成的同时，推动公司整体目标的达成。

2.帮助部门更好地履行和完成自身职责。

3.推动部门之间形成良性的互为客户关系。

四、xxxx财年部门业绩评价原则1、部门业绩评价遵循公司规划指导，与公司规划相辅相承。

2、部门业绩评价结果导向化，并体现团队精神，是团队协作的结果。

3、业绩评价指标可量化，每个部门考核指标数为x个以内（含x个）。

4、业绩评价数据可从比较客观地由第三方提供。

5、业绩评价项目尽量体现部门关键业绩，尽量是部门可控的指标。

6、部门业绩评价方案确定到一级部门，部门内部二级部或处的业绩评价由部门自己提方案，人力资源部操作。

五、部门业绩评价组成的五大因素1. 业绩评价导向：公司推动业务发展方向的意愿体现，落实在评价指标及权重分配上。

2. 业绩评价指标与权重：实现多方位监控关键业务环节。

3. 业绩评价评分标准：推动部门实现承诺。

4. 业绩评价部门：实行第三方评价，尽可能客观与公正。

5. 评价系数与部门类别：体现责权利对等、风险与收益对等关系，落实在评价系数的转换上。

六、部门业绩评价中有关量化指标评分标准说明三个线性评分点的界定：xx分：离完成计划的目标有一定的差距。

xxx分：按计划保质量达成目标。

xxx分：经过努力，超任务高质量完成目标。

第二部分：分增值链1、事业部系统新兴业务成熟业务竞争力产品研发质量（1）成熟业务（台式电脑事业部、QDI事业部、笔记本事业部），xxxx财年部门业绩评价分指导思想：向产品与质量要竞争力。

联想绩效考核----案例分析联想绩效考核体系联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金，发展到今天已拥有近万名员工，成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业。

特有的企业文化吸引着大批的优秀人才，尤其是其独具特色的绩效考核体系。

第一部分考核体系联想集团的考核体系结构围绕“静态的职责+动态的目标”两条主线展开，建立起目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。

考核实施体系的框架包括四个部分：1、职责分解2、目标分解3、目标与职责结合4、考核实施一、职责分解首先是进行职责的分解，职责的分解又具体的表现在部门的分解和员工个人的分解，使各部门个人明确自己的工作任务，主要包括以下几点：1、确立部门职责部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界2、建立工作流程工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。

它在部门内部，在独立的部门与部门之间、处与处之间，建立职责的联系、规章和规范。

3、制定岗位职责岗位职责具体明确一个标准岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等具体规定。

二、目标分解设定工作目标，定目标一是让部门和员工有努力方向正确，而且可作为绩效考核的有力依据。

按照职责这条横线，与时间、目标这条纵线的有机整合，使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。

三、目标与职责相结合联想就是实行的就是典型的目标管理型。

将目标落到实处，在目标与职责之间建立清晰的分解和对应关系，为了建立这种联系，集团管理部门协助建立了大量的各种运作和核算模型，最具特色的是联想电脑公司的“屋顶图”。

“屋顶图”是联想电脑公司根据管理会计原理，结合自己的产品成本结构建立的一个量化的产品经营核算体系。

四、考核实施设定职责和目标后，联想利用制度化的手段对各层员工进行考核评价：1．定期检查评议。

以干部考核评价为例，联想集团干部每季要写对照上月工作目标的述职报告、自我评价和下季工作计划。

附件一：绩效考核排序操作说明一、副总经理以上（含）干部的考核排序1.副总经理以上干部（含）根据业绩表现进行综合评定，季度考核中各评定等级不作比例限制，年末将作统一排序，具体参见《副总经理以上（含）干部绩效考核方案》。

2.副总经理以上干部（含）的综合评定等级共分6级，各综合等级定义如下：A：非常杰出—就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。

A-：出色—超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标。

B+：良好—完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越。

B：合格——符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。

B-：有所不足—基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺。

C：难以胜任—作为中高层管理人员不能有效实施管理职能，需立即调岗或降级。

3.二、处级经理以下（含）员工的考核排序要求1.考核分组为保证排序的可操作性和公平性，部门满足以下情况时，应进行分组排序。

部门内参加排序的人员超过40人时，要按照分管或职能相近的原则将人员进行分组，由不同的分管副总经理/总经理作为考核负责人按照比例要求评定人员等级。

每组人数应在15—30人之间。

非制造系统的工人岗不参与职员岗排序，如果部门内工人岗达到10人，应单独排序。

部门内处级经理（高级经理、经理A、经理B）人数合计在10人以上（含）时，须单独组成小组进行排序；该小组由部门总经理负责排序。

2.考核排序方案：3.关于考核排序工作有三个方案供部门选择：方案一：1)排序等级处级经理（含）以下人员综合评定等级分A、A-、B+、B、B-、C、D，在季度绩效考核中，从A-到B-只是表示在小组中的相对位置，没有等级定义；对A、C、D进行定性描述如下：A：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。

C：不适岗，但尚有潜力，应在原岗位上继续观察或转岗、降岗使用；D：在工作态度、能力等方面差距较大，严重不适岗，需要立即辞退。