联想集团目标管理及绩效考核培训(ppt 112页)
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(轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分流制度)
7
七、企业绩效评价与绩效管理
问题的提出： 企业绩效管理与战略实践脱节，战略没有落地工具，
绩效管理没有方向和效果。 绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术，
各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任 绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效
18
绩效管理不是什么
迫使员工更好或更努力工作的棍棒 只在绩效低下时使用
一年一次的填表格
19
组织发展 的依据
拟定员工 发展计划
人事训练 绩效结果管理
薪资管理 任用管理
专案验证
升迁管理
20
没有考核评价就没有管理
除非企业不必就发展、提升、增加工资、解雇、转 岗、培训计划等,否则企业不进行绩效管理都不行
为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效的 作用的发挥。
9
从传统意义上讲，绩效管理属于企业人力资 源管理的一个部分。但是，从90年代开始，绩效 管理已上升成为企业管理的核心。
10
现代企业管理必须建立以目标管理为基础、 以绩效管理为核心的企业管理制度，离开绩效管 理，其他的管理制度将缺少落实的基础与衡量的 标准。
烦
恼
员工总是犯重复性错误， 工作质量低下
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
怒
员工给经理提供的信息 太少，以致问题发现太 晚而无法弥补
为什么？
13
员工的困惑
为什么不提升我？ 不公平
作的好坏无所谓
消极怠工
怒不可遏
我做的蛮好，老责 备我干什么
茫然无措
不知道为什么做/作 到什么程度/怎样做
心有余
权力/决策/资源是什么
14
缺乏适时的 信息/资源
2
要点2：人力资源管理的四大机制
约束机制 控制力
拉力 牵引机制
激励机制 推动力
压力 竞争淘汰机制
3
人力资源管理的四大机制
一、牵引机制:
是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工 能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的 努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心 能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的 表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵 引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业 的文化与价值观体系 、职位说明书与任职资格标准 、 KPI指标体系 、培训开发体系 。
支持
缺乏完成的 边界界定
缺乏明确的 目标/责任 任务界定
缺乏适时的 反馈
为什么
缺乏奖励与动力
员工知识/技能 实践力不够！
16
绩效管理的定义
绩效管理的建立 有助于核心价值观
共识与认同
作为灌输企业文化 企业方针/目标/ 任务的载体
绩效管理是一种对组织/公司的资源进行规划、组织、 使用，以达到某个目标并实现客户期望的过程。
管理的核心目的不明确 组织、团队、个体目标脱节，无法实现组织绩效、团
队绩效、个人绩效的联动。 1. 绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关
注和对员工行为的引导。 8
问题的提出
一套考核指标体系无法体现对所有员工的牵引。 不能恰当的处理短期绩效与长期绩效的关系，过分突
出业绩而忽视了对企业的经营安全。 绩效管理成为奖金分配的手段。 绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯成
11
绩效管理恰恰是贯穿企业所有管理层面的轴 心。离开绩效对企业、组织、个人的其他的管理 将要么成为一种形式，要么只能是传统的行政指 令式管理。其结果一是高层忙于协调控制；二是 使基层企业缺乏积极性。
12
经理的困惑
深入到具体工作，以保证 事务处理正确
累
员工工作无头绪，对工作
缺乏了解，不能明白给出
结果
6
人力资源管理的四大机制
四、竞争与淘汰机制 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员
工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机 制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外， 同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人 力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争 与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。 （1）竞聘上岗制度 （2）末位淘汰制度 （3）人才退出制度
5
人力资源管理的四大机制
三、约束机制 所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使
其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行 为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI 指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职 业化行为评价体系 。 （1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系 （2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 （3）员工基本行为规范与员工守则
17
绩效管理是什么
是一个持续交流的过程
是组织的价值评价体系
❖ 基本的员工管理与发展的工具 ❖ 正式/非正式的计划、指导、评估、回报员工的机
会 ❖ 分解公司经营目标的工具（帮助员工理解组织预期
/确定职责/提供有关绩效标准） ❖ 绩效管理非绩效评估 ❖ 绩效管理本身不是目的而只是为了获得一个更高业
绩水平的手段 ❖ 有效的绩效管理有力将------员工行为引向组织目标
4
人力资源管理的四大机制
二、激励机制： 根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某
件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。 因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需 求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上 的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现： 薪酬体系设计 、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授 权系统。
目标管理与绩效考核培训
1
人力资源开发与管理系统四大支柱
❖ 制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威 ❖ 机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心
是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 ❖ 流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业
务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流 程的关系 ❖ 技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人 力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率
绩效管理主要应用
21
绩效管理一般流程
绩效计划
业绩重点
重整组织
以支持业绩
绩效改善行 动
企业要求
愿景 战略
绩效参考
顾客 竞争对手分析
绩效考察
绩效标准 稳定 临时
绩效评价
自我评审
关键过程考 察
程序 1、提出标准 2、作出设计 3、培训 4、考核/研究 5、适时监控 6、数据处理 7、结果管理 8、沟通/反馈 9、记录
7
七、企业绩效评价与绩效管理
问题的提出： 企业绩效管理与战略实践脱节，战略没有落地工具，
绩效管理没有方向和效果。 绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术，
各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任 绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效
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绩效管理不是什么
迫使员工更好或更努力工作的棍棒 只在绩效低下时使用
一年一次的填表格
19
组织发展 的依据
拟定员工 发展计划
人事训练 绩效结果管理
薪资管理 任用管理
专案验证
升迁管理
20
没有考核评价就没有管理
除非企业不必就发展、提升、增加工资、解雇、转 岗、培训计划等,否则企业不进行绩效管理都不行
为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效的 作用的发挥。
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从传统意义上讲，绩效管理属于企业人力资 源管理的一个部分。但是，从90年代开始，绩效 管理已上升成为企业管理的核心。
10
现代企业管理必须建立以目标管理为基础、 以绩效管理为核心的企业管理制度，离开绩效管 理，其他的管理制度将缺少落实的基础与衡量的 标准。
烦
恼
员工总是犯重复性错误， 工作质量低下
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
怒
员工给经理提供的信息 太少，以致问题发现太 晚而无法弥补
为什么？
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员工的困惑
为什么不提升我？ 不公平
作的好坏无所谓
消极怠工
怒不可遏
我做的蛮好，老责 备我干什么
茫然无措
不知道为什么做/作 到什么程度/怎样做
心有余
权力/决策/资源是什么
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缺乏适时的 信息/资源
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要点2：人力资源管理的四大机制
约束机制 控制力
拉力 牵引机制
激励机制 推动力
压力 竞争淘汰机制
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人力资源管理的四大机制
一、牵引机制:
是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工 能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的 努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心 能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的 表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵 引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业 的文化与价值观体系 、职位说明书与任职资格标准 、 KPI指标体系 、培训开发体系 。
支持
缺乏完成的 边界界定
缺乏明确的 目标/责任 任务界定
缺乏适时的 反馈
为什么
缺乏奖励与动力
员工知识/技能 实践力不够！
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绩效管理的定义
绩效管理的建立 有助于核心价值观
共识与认同
作为灌输企业文化 企业方针/目标/ 任务的载体
绩效管理是一种对组织/公司的资源进行规划、组织、 使用，以达到某个目标并实现客户期望的过程。
管理的核心目的不明确 组织、团队、个体目标脱节，无法实现组织绩效、团
队绩效、个人绩效的联动。 1. 绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关
注和对员工行为的引导。 8
问题的提出
一套考核指标体系无法体现对所有员工的牵引。 不能恰当的处理短期绩效与长期绩效的关系，过分突
出业绩而忽视了对企业的经营安全。 绩效管理成为奖金分配的手段。 绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯成
11
绩效管理恰恰是贯穿企业所有管理层面的轴 心。离开绩效对企业、组织、个人的其他的管理 将要么成为一种形式，要么只能是传统的行政指 令式管理。其结果一是高层忙于协调控制；二是 使基层企业缺乏积极性。
12
经理的困惑
深入到具体工作，以保证 事务处理正确
累
员工工作无头绪，对工作
缺乏了解，不能明白给出
结果
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人力资源管理的四大机制
四、竞争与淘汰机制 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员
工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机 制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外， 同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人 力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争 与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。 （1）竞聘上岗制度 （2）末位淘汰制度 （3）人才退出制度
5
人力资源管理的四大机制
三、约束机制 所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使
其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行 为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI 指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职 业化行为评价体系 。 （1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系 （2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 （3）员工基本行为规范与员工守则
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绩效管理是什么
是一个持续交流的过程
是组织的价值评价体系
❖ 基本的员工管理与发展的工具 ❖ 正式/非正式的计划、指导、评估、回报员工的机
会 ❖ 分解公司经营目标的工具（帮助员工理解组织预期
/确定职责/提供有关绩效标准） ❖ 绩效管理非绩效评估 ❖ 绩效管理本身不是目的而只是为了获得一个更高业
绩水平的手段 ❖ 有效的绩效管理有力将------员工行为引向组织目标
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人力资源管理的四大机制
二、激励机制： 根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某
件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。 因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需 求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上 的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现： 薪酬体系设计 、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授 权系统。
目标管理与绩效考核培训
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人力资源开发与管理系统四大支柱
❖ 制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威 ❖ 机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心
是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 ❖ 流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业
务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流 程的关系 ❖ 技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人 力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率
绩效管理主要应用
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绩效管理一般流程
绩效计划
业绩重点
重整组织
以支持业绩
绩效改善行 动
企业要求
愿景 战略
绩效参考
顾客 竞争对手分析
绩效考察
绩效标准 稳定 临时
绩效评价
自我评审
关键过程考 察
程序 1、提出标准 2、作出设计 3、培训 4、考核/研究 5、适时监控 6、数据处理 7、结果管理 8、沟通/反馈 9、记录