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（人力资源知识）西部电信公司人力资源管理与开发案例1)鼓励部门内规模经济2)促进深层次技能提高3)促进组织实现职能目标4)在小到中型规模下最优5)一种或少数几种产品时最优1)适应不稳定环境下的高度变化2)由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意3)跨职能的高度协调4)使各分部适应不同的产品、地区和顾客5)在产品较多的大公司效果最好6)决策分权劣势1)对外界环境变化反应较慢2)可能引起高层决策堆积、层级超负荷3)导致部门之间缺少协调4)导致缺乏创新1)失去职能部门内部的规模经济2)导致产品线之间缺乏协调3)失去深度竞争和技术专门化4)产品线间的整合与标准化变得困难另外，从对组织生命周期角度看，西部电信分公司大多处于组织的规范化阶段。
此阶段的组织一方面需要进一步实现规范化系统控制，另一方面组织过于死板的约束性规范容易造成创新受限、产生合作与团队工作的需求。
此时面临“腹背受敌”危机的西部电信分公司，一方面要建立现代企业人力资源管理制度，系统规范组织运作；另一方面要创新整合组织资源，实现业务服务种类的多样化。
1.2西部电信分公司人力资源现状人员结构与素质人员结构表年龄构成情况单位：人表岗位分布情况单位：人从员工年龄构成来看，35岁以下的员工所占比例达近70%，中青年员工所占比例为93％，员工平均年龄为33岁，分营重组后的西部电信分公司拥有一支年轻富有朝气的员工队伍；从岗位分布比例上可以看出网络运行维护人员比例最大，占人员总数；公司管理人员(含财务人员)所占比例其次，占正式员工总数28.56%；而市场营销人员比例却相对较低，仅为员工总数的17.77%。
我国西部地区“地广、人少”，在过去市场垄断的情况下，竞争的压力比较小，难以满足日益激烈的市场竞争的需求；管理人员比例较高（28.56%），企业中尚未建立起多样化的员工发展途径，只有管理层级的发展，因此对于工作成绩优秀者往往给予“加官晋爵”，同时干部没有做到“能上能下”，因此就造成了干部队伍臃肿、效率低下的现象。
![浅谈电信企业人力资源的利用[5篇范例]](https://uimg.taocdn.com/2b91262991c69ec3d5bbfd0a79563c1ec5dad708.webp)
浅谈电信企业人力资源的利用[5篇范例]第一篇：浅谈电信企业人力资源的利用浅谈电信企业人力资源的利用2013年03月27日 14:20 来源：《中国市场》2012年第6期作者：李炅燮字号打印纠错分享推荐浏览量摘要：本文介绍了电信企业要想赢得竞争优势，必须将人力资源管理从战术管理地位转向战略管理的高度，解决人力资源管理中存在的老问题，并结合当前人力资源发展的新趋势，树立全新的现代人力资源管理理念；建立健全科学的人力资源配置机制；实现企业人力资源投资回报的最大化；塑造“以人为本”的企业文化，从多方面对电信企业人力资源管理的改革提出了建议。
电信企业人力资源管理中存在的问题1.1电信企业人才管理工作在电信市场全面开放，竞争激烈的条件下面临着巨大压力与严峻的外部环境挑战我国电信企业由于均是从计划经济体制下的国有企业转型过来，所以均带有国企的老毛病，没有一个系统的人力资源规划，缺乏核心人才培养计划，营销、管理等核心人才的质与量都与公司的战略发展目标要求有差距。
通信改革重组后，失去了全业务经营的优势，削弱了电信企业对人才的吸引力。
而移动、联通、网通、铁通等众多运营商之间的竞争为电信企业的专业技术人才提供了更广泛的就业空间，许多专业人才更是在几家企业之间频繁跳槽，这些都使电信企业的人才管理工作面临着前所未有的挑战。
1.2员工整体素质不高，专业结构不合理，人员素质不适应，培训无法跟上市场的发展由于国企员工居多，虽后来引入市场机制，但人员配制基本未变，有许多员工还都是高中学历，初中学历的也不在少数，员工年龄层有些偏大，知识结构、技能结构，专业素养明显不符合市场需求，许多员工拒绝接受新生事物，对外界的变化逐渐失去了识别能力和应对能力。
信息化应用的快速更新，要求电信企业员工熟知各种国内外新技术、新应用的发展动态；信息业务的个性化，要求服务人员能够掌握各种业务功能的使用特性并针对用户需求提供合适的服务；信息终端的丰富性，要求员工能够对话机以外的电脑、电视等一切信息终端的使用都做到精通。
人力资源开发与管理人力资源精典案例人力资源开发与管理：人力资源精典案例作为现代企业的重要组成部分，人力资源开发与管理发挥着关键的作用。
在这方面，精典案例的学习和借鉴是十分重要的。
本文将介绍几个人力资源管理领域的精典案例，旨在帮助读者深入理解人力资源开发与管理的重要性以及有效的实践方法。
案例一：谷歌的员工激励机制谷歌作为全球知名科技公司，一直以来都被人们津津乐道其员工激励机制。
在人力资源管理方面，谷歌采取了一系列创新的激励措施，如提供灵活的工作环境、激励性的薪酬制度和丰富多样的员工福利等。
这些措施旨在建立一个积极向上、充满创造力的工作氛围，激发员工的潜能和创造力。
案例二：星巴克的员工培训和发展星巴克是一家以咖啡业务为主的连锁企业，成功之处在于其专注于员工培训和发展。
星巴克通过为员工提供全面的培训和职业发展机会，帮助他们提高技能和知识水平。
这种注重员工培训和发展的做法不仅提高了员工的工作效率和满意度，也为企业的成长和发展提供了坚实的基础。
案例三：亚马逊的绩效管理亚马逊是全球最大的在线零售公司之一，其成功之处在于其严格而又公正的绩效管理制度。
亚马逊设置了明确的绩效评估指标，并根据员工的表现提供相应的奖励和晋升机会。
这种建立在绩效管理基础上的员工管理方式，促使员工努力工作、追求卓越，提升了整体组织的绩效和竞争力。
案例四：IBM的多元化与包容性管理IBM一直致力于构建一个多元化和包容性的工作环境。
他们采取了积极的措施，如推行平等就业机会政策、培训员工反歧视意识等，以促进员工的多元化和包容性素质。
这种管理方式既能够吸引和留住优秀的员工，也有助于打造一个创新和开放的企业文化。
结语以上精典案例为我们展示了人力资源开发与管理的各个方面，包括员工激励、培训和发展、绩效管理以及多元化与包容性管理。
这些案例不仅体现了企业在人力资源领域的创新实践，也给我们提供了宝贵的借鉴和启示。
在日益激烈的竞争环境中，有效的人力资源开发与管理将成为企业获得竞争优势的重要途径。
人力资源信息化成功和失败案例一、人力资源信息化成功案例谷歌公司。
1. 背景介绍。
谷歌那可是科技界的大明星，员工遍布全球，来自不同的文化背景，从事各种各样超级酷的项目，从搜索引擎的不断优化到开发像谷歌地图这种超实用的应用，还有那些神秘的人工智能研究啥的。
这么庞大又复杂的公司，人力资源管理要是靠传统方法，那可就乱套了。
2. 信息化举措。
首先呢，谷歌有一个超厉害的人力资源信息系统（HRIS）。
这个系统把员工的所有基本信息，像个人简历、工作经历、技能专长等都管理得井井有条。
而且这个系统是和公司的招聘平台紧密相连的。
比如说，招聘人员在收到一份简历的时候，系统就能自动解析简历内容，提取关键信息，像应聘者擅长的编程语言、有没有项目管理经验之类的。
然后呢，根据这些信息，系统能快速判断这个应聘者是否符合岗位需求，就像一个超级智能的筛选助手。
在员工培训和发展方面，谷歌的HRIS也很牛。
系统会记录每个员工参加过的培训课程、获得的技能认证等。
然后根据员工的岗位和职业发展规划，系统会智能推荐合适的培训课程。
比如一个程序员想要转型做数据科学家，系统就会推送数据挖掘、机器学习等相关的培训课程给他。
绩效评估也是这个系统的拿手好戏。
谷歌不再用那种老掉牙的年终一次性评估，而是采用持续反馈的模式。
员工可以随时在系统里给自己的同事、上级或者下属发送反馈，这些反馈都会被记录下来。
到了正式评估的时候，经理们就能看到员工一整年的综合表现，包括项目成果、团队协作情况，还有这些持续的反馈信息。
这样一来，绩效评估就更全面、更公平啦。
3. 成功效果。
谷歌通过人力资源信息化，招聘速度大大加快。
以前可能要花好几个星期筛选简历和面试候选人，现在通过系统的智能筛选和流程优化，能在更短的时间内找到合适的人才。
而且新员工入职后，由于系统对他们的信息了解得很透彻，能够迅速为他们安排合适的培训和岗位导师，新员工融入公司的速度也更快了。
在员工满意度方面，因为员工能够方便地获取自己的职业发展信息，参加自己感兴趣的培训课程，并且绩效评估更加公平合理，所以员工对公司的满意度超高。
![中国电信人力资源管理状况分析[范文]](https://uimg.taocdn.com/281d90de18e8b8f67c1cfad6195f312b3169eb81.webp)
中国电信人力资源管理状况分析[范文]第一篇：中国电信人力资源管理状况分析[范文]面对当今日趋激烈的竞争环境，各企业，无论大小，人力资源是第一资源，这将成为主导企业发展方向的重要因素，知识资本将成为企业创造效益的推动力。
尤其当今社会最为明显，离开人才，企事业单位发展将举步维艰，对于竞争更为激烈的电信企业更是如此。
激励机制基于战略人力资源管理的理论与实践，作为人力资源的重要组成部分，其根本目的在于正确地引导员工的工作动机，帮助他们在实现组织目标的同时满足自身的需要，保持并发扬他们的积极性和创造性。
一、激励机制在企业发展中的意义“激励”主要基于人的行为动机来开展工作。
通过激励机制的建立与实施，员工可以形成一种意识，即要满足自己的欲求，需要采用符合要求的方式做事，从而做出符合企业组织需要的行为。
为了达到预期效果，企业需要进行有效的激励，为此，企业经营者必须了解员工的行为规律，行为变化的过程、条件及特点等。
（一）激励是企业目标实现的基础企业目标的实现需要基于人的行为，而人的积极性推动着行为，因此，调动积极性的最佳方式便是激励。
激励包括物质激励和精神激励等。
通过激励机制让企业充满活力，通过激励机制让员工紧紧围绕在以实现企业目标这一最终任务周围，从而提升企业的凝聚力与战斗力。
激励机制的建立既可以满足一般员工的需求，同时也可以通过其他奖励满足特殊人才的需求，从根本上为企业奠定基础，逐步发挥出人才的作用，从而实现企业的最终目标。
（二）激励能够充分发挥企业生产要素的效用企业的生产经营活动离不开人的因素，它是人们有意识、有目的的活动。
企业的生产要素包括人、劳动对象以及劳动手段，其中，人是最根本的、最活跃的要素，其他因素只有同“人”这一生产要素相结合，才会转化为现实的生产力，进而发挥各自的效用。
缺乏人的积极性，或者积极性不高，再好的原料、再好的技术和装备都发挥不出应有的作用。
（三）激励有利于员工工作效率及业绩的提高古今中外，思想家、政治家、军事家、管理学家们都十分重视人的积极性。
陕西电信：构筑现代人力资源管理体系陕西电信：构筑现代人力资源管理体系创新是企业发展的不竭动力,通过不断深化五项机制创新，建立现代企业人力资源管理体系是支撑企业改革和持续发展的必然要求。
按照集团公司的部署，陕西电信确定了“深化五项机制创新，优化人力资源配置，实现人力资源管理的市场化、专业化、流程化和信息化,建立起分层分类的人力资源管理体系和追求卓越、不断创新的员工队伍”的人力资源管理规划目标，努力在五项机制创新方面进行了积极的探索。
以竞争上岗为切入，优化人力资源配置,创造人才脱颖而出的环境.陕西省电信公司先后制订并下发了“员工竞争上岗暂行办法”和“待岗人员管理暂行办法"，对全省开展竞争上岗工作做了统一的部署和要求。
各单位结合自身实际,以灵活多样的方式，积极组织开展了竞争上岗工作。
目前，各单位的竞争上岗工作已走向经常化。
出现岗位缺员、人员超编或其他需要竞争上岗的情况下,均通过竞争上岗的方式来满足岗位需求。
把竞争上岗工作形成制度化,变“相马”为“赛马”，不断增强员工的使命感、危机感、紧迫感，提升员工的进取力和竞争力,在企业中真正形成人尽其才,适才适岗,能者上，庸者下,“岗位靠竞争"的良好氛围,实现企业人力资源的最优化配置。
以薪酬为激励手段，不断优化薪酬结构，建立以业绩驱动为核心的分配机制。
2002年陕西省电信公司全面实行了薪酬制度改革，以岗位评价为基础,实行以岗位为主的薪酬激励制度，贯彻以岗定薪、岗变薪变，分配向效益倾斜、向高级管理、高级技术、高级营销岗位倾斜,合理拉开分配差距的原则,建立起了对内公平、对外具有竞争力的以岗位工资为主的薪酬制度，实现了薪酬与岗位责任和岗位贡献的良好匹配，充分体现了员工自身价值。
以绩效考核为核心,完善绩效考核系统和流程，强化绩效管理的导向作用。
2002年薪酬制度改革以后,陕西省电信公司把绩效管理工作作为人力资源管理工作的重点，以坚持效益第一，突出业绩，坚持客观、公正、完整、真实作为绩效管理的原则,以确保企业总体目标的实现。
创新驱动：电信行业人力资源管理的新思路和新举措电信行业人力资源管理的新思路和新举措2023年，电信行业已经进入了新的阶段。
在数字化与智能化的影响下，电信行业的竞争变得更加激烈，技术和人才的重要性也愈发凸显。
在这种背景下，电信企业必须持续地推进人力资源创新，以更好地引领行业发展。
一. 电信行业人力资源管理存在的问题随着技术的不断升级发展，电信行业需要不断地推陈出新，以适应市场需求。
尤其是在面对、物联网等新兴技术的冲击下，电信企业需要更加具有创新能力。
然而，在如此快速的技术发展背景下，电信企业的人力资源管理却存在不少问题：1.岗位老化。
很多企业的职员工龄过长，很难从从框架中跳跃出来，思想难以更新，钻牛角尖，这势必会影响企业技术的创新和发展。
2.企业文化缺失。
对于很多电信企业而言，由于企业文化统一，员工难以获得多样性的体验，尤其是在面对外部竞争时，不能从多方面进行创新。
3.知识储备不足。
在电信行业发展的大趋势下，电信企业在进行人才储备方面没有做好准备，从而在人才总量和人才质量上面存在困境。
以上问题都在前进时代的电信行业人力资源管理中存在较为明显的问题，这些问题的存在势必会妨碍企业的创新力度和发展。
二. 新时代的电信行业人力资源管理的新思路在新的时代，电信企业需要更加注重人才的引进和培养，以及培养企业文化创新，这些都是企业进步的重要保障。
下面是其新思路：1.多元化个性化的人力资源招聘。
多元化与个性化的招聘都是必要的，企业应当注重多角度招聘，招聘不同种类的人才，尽可能的使得人才的潜力被发掘，而且同时还需要考虑到不同阶段个人的成长轨迹。
2.打造开放式的企业文化。
企业文化中加入更多开放化元素是必要的，这是因为不同的知识之间相互融合和互相创新，往往产生新的思想灵感，从而推进企业的创新发展。
因此，电信企业应该打造一种开放、灵活、有创意的文化环境，以确保企业中的各种别的能力都被充分发挥并且融合在一起。
3.充分发挥创新人员的贡献。
人力资源管理的成功案例与经验人力资源管理是企业经营活动中的重要一环。
一个企业若能够在人力资源管理上富有经验，那么便能够更好地创造出企业价值，并让公司日益壮大。
近年来，随着市场的变化和竞争的加剧，许多企业开始注重人力资源管理并主动寻求创新的点子。
下面就让我们回顾一下企业人力资源管理的成功案例，以及从这些成功案例中所获得的管理经验。
1. 精细管理，从优秀员工开始优秀的员工是一个企业成功的重要基石，他们可以通过优质的工作质量和服务为公司带来更高的利润。
因此，许多企业开始注重精细化管理，选聘优秀员工的同时重视员工的培养和发展。
A公司是一家专注于开发游戏的企业，他们注重人才的引进和培育，破格重用一位资历不长但业绩突出的员工，开始进行精细化管理。
公司不仅为这位员工提供了更好的工作环境和培训机会，还为其量身定制了个性化的晋升计划。
这位员工在公司大力支持和培养下，发挥了出众的能力，在短时间内提升了个人绩效和公司的业绩贡献。
这种精细化的人力资源管理方式，已成为该公司的一项核心竞争力。
2.提供优质的培训计划和岗位晋升机会在现代企业竞争中，人才储备和培养也日趋重要。
因此，许多企业开始注重员工的职业发展和提升，提高员工的归属感和士气。
B公司是一家体育用品公司，他们通过建立文化内涵和优质培训计划，吸引了一大批专业人才。
在员工的职业培养过程中，公司采用多项评估方式为员工提供更详细和全面的岗位晋升机会。
并且，员工通过参与演讲和主持活动等形式进行日常工作的交流和分享，从而加深员工的归属感和协作意识。
3. 实现员工与企业的“双赢”一个企业的成长是建立在员工个人价值实现基础上的，因此，雇主与雇员之间的利益协调是企业长足发展的必要条件。
近年来，许多公司开始注重员工福利和激励机制的落实，实现员工与企业的双赢。
C公司是一家家政服务公司，他们把员工的培养与个人发展归纳为“幸福计划”。
公司不仅为员工提供了完善的培训计划、福利和奖励机制，还建立了完善的晋升通道和内部推荐机制，全面推动员工的职业成长和实现个人价值。
人力资源管理实践中的创新案例分析有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业的成功不仅仅取决于产品和服务的质量，更关键的是如何有效地管理和利用人力资源。
人力资源管理实践中的创新案例不断涌现，为企业带来了新的活力和竞争优势。
以下将为您详细分析一些具有代表性的创新案例。
一、谷歌的“20%时间”制度谷歌一直以其创新的企业文化和管理模式而闻名。
其中，“20%时间”制度是其人力资源管理的一大亮点。
谷歌允许员工将 20%的工作时间用于自己感兴趣的项目，这些项目不一定与当前的工作任务直接相关。
这一制度为员工提供了充分的自由和空间去探索新的想法和机会，激发了员工的创造力和创新精神。
许多重要的产品和服务，如 Gmail和 Google Maps，都是在这个制度下诞生的。
通过这种方式，谷歌不仅吸引和留住了大量的优秀人才，还不断推动公司在技术和业务领域的创新。
二、海尔的“人单合一”模式海尔的“人单合一”模式是一种颠覆传统的人力资源管理模式。
在这个模式下，每个员工都直接面对用户需求，将自己的工作与市场订单相结合。
员工不再是单纯地执行上级的指令，而是成为自主经营的主体，拥有决策权、用人权和分配权。
这种模式极大地激发了员工的积极性和主动性，提高了组织的响应速度和灵活性，使海尔能够快速适应市场变化，推出满足用户个性化需求的产品和服务。
三、星巴克的“伙伴文化”星巴克将员工称为“伙伴”，并致力于打造一种温馨、尊重和包容的伙伴文化。
公司为员工提供全面的福利和培训发展机会，包括股票期权、健康保险、学费资助等。
此外，星巴克还注重员工的工作体验，通过营造舒适的工作环境和良好的团队氛围，让员工感受到自己的价值和重要性。
这种伙伴文化不仅提高了员工的满意度和忠诚度，还为顾客提供了优质的服务体验，从而提升了品牌形象和市场竞争力。
四、字节跳动的“多元兼容”文化字节跳动作为一家在全球范围内迅速崛起的科技公司，其人力资源管理实践也充满创新。
公司倡导多元兼容的文化，吸引了来自不同背景、不同文化的人才。
电信企业人力资源管理存在的问题及对策一、问题分析电信企业作为现代社会的重要组成部分，人力资源的管理对于企业发展至关重要。
然而，目前电信企业在人力资源管理方面存在一些问题。
1. 人才引进与留存困境：电信企业的发展对于高素质、专业技能强的人才需求巨大，但由于行业竞争激烈，企业往往面临人才引进困难和人才流失问题。
2. 职业发展路径不清晰：电信企业职业发展路径模糊，晋升机制不透明，员工晋升渠道有限，往往导致员工缺乏职业发展的动力，影响工作积极性和团队凝聚力。
3. 绩效评估机制不健全：电信企业在绩效评估方面，倾向于以硬性指标为标准，忽视员工的软实力和创新能力评估，导致员工的工作积极性不高。
二、对策建议为了解决电信企业人力资源管理方面存在的问题，以下是一些对策建议。
1. 建立健全人才引进机制：电信企业应加强与高校、研究院所等合作，通过校企合作、技术交流等方式，引进优秀的人才。
同时，企业需要提供良好的薪酬福利、职业发展机会和人文关怀，吸引人才留在企业。
2. 设立职业发展路径和晋升途径：电信企业应建立明确的职业发展路径和晋升途径，为员工提供明确的晋升标准和机会，激发员工的职业发展动力。
此外，企业还应加强员工培训，提升员工的综合素质和技能水平。
3. 健全绩效评估机制：电信企业在绩效评估方面应综合考虑员工的硬性指标和软性指标，注重考核员工的工作态度、创新能力和团队合作精神。
同时，企业应建立激励制度，鼓励员工在工作中展现卓越表现。
4. 加强企业文化建设：电信企业应注重企业文化建设，营造积极向上、开放包容的工作氛围。
企业可以倡导员工团队协作、共同成长的理念，通过团队活动、内部交流等方式，增加员工的凝聚力和归属感。
5. 关注员工福利和关怀：电信企业应关注员工的生活需求和福利待遇，提供良好的工作环境、灵活的工作制度和完善的员工福利。
此外，企业还应开展员工关怀活动，关心员工的身心健康，提供心理辅导和职业发展指导。
三、结语电信企业人力资源管理存在的问题对于企业的发展和员工的积极性都有一定的影响。
人力资源管理案例探讨：IT在江苏电信企业信息化部主任吴岳强的记忆里，他的上级领导--中国电信集团企业信息化部总监丁震博士经常来视察，而且"下飞机就谈工作，饭桌上也谈，一直到离开"。
按照隶属关系，江苏电信是中国电信的全资子公司，丁震是吴岳强的上级主管。
中国电信在全国有20家子公司，和吴岳强一样，全国20个省公司的IT主管都是丁震的下属主管，因此电信行业的人都说，丁震是管理一群CIO的"CIO大哥"。
2007年，江苏电信有两个出色的管理项目：一个是用IT预测街区新装宽带用户。
这个项目上马后，90%以上的小区用户要求安装中国电信宽带和电话时，江苏电信在半个月前就可以把网线资源等给用户准备好；另一个是用IT整合话机供应链，实现了零库存，每年可以节省几亿元话机库存。
吴岳强说，这些难分IT应用还是市场营销的项目，是这几年中国电信全国IT厚积薄发的成果，且会越来越多地渗透到中国电信经营管理的各种层面。
对于丁震来说，江苏电信的应用亮点是他心中全国"一盘棋"的年前，刚刚完成南北分拆的中国电信集团重新挂牌，丁震也在那时成为这家全球的固定电信及宽带服务提供商的IT。
那时，固网运营商的日子不像如今这么"难过"，但一些国企改制所带来的深层次问题已经开始暴露--营销上，基本上没有"客户"的概念，也缺乏认识"客户"的IT系统；在管理上，集团总部-省公司-本地网的模式，形成了各自为政的大小藩属，造成了严重的管理瓶颈。
丁震对症下药的处方是，建立一套涵盖经营、管理的全集团IT战略规划（ITSP）。
这套5年规划不同于以往中国电信从"手工管理"向"计算机自动化管理"演化的IT建设思路，ITSP从诞生之日起，就把目标锁定在推动组织机构重组和集团战略转型上。
事实上，在当时情况下，要预见到5年之后ITSP将成为中国电信集团战略转型中不可或缺的力量是极其困难的，因此要凭此去说服各省公司的管理者配合，更是难上加难。
2010年管理咨询案例分析:电信公司组织与人力资源咨询简介：某电信集团下属公司组织与人力资源咨询客户咨询项目背景客户是目前国内规模、专业技术最为的经营管理电信信息并提供相关服务的专业公司。
经营范围包括：电信信息加工处理与出版发行；信息咨询和广告业务；信息软件销售和服务；电信增值业务，包括互联网信息服务业务、语音信息服务业务和手机信息服务业务。
管理咨询关键问题随着中国国务院批准电信体制改革方案，将对现有电信企业进行重组，打破条块分割，实行业务统一经营。
原属地方经营的电信信息服务业务划归客户进行全国统一经营和管理，以客户为母体，组建新的电信信息公司，客户将从地方性公司升格为全国性公司。
中国各地电信信息业务的发展水平参差不齐，管理方式和管理水平不一而足，从业人员素质各有高低，技术水平也与客户有较大的差距。
如何面临这些挑战，抓住扩张机遇，完成组织结构和人力资源的整合，从而将客户先进的技术与经营理念移植到各地方公司，组建统一技术水平、有限多元管理模式、拥有高素质人才的全国性公司，是客户所要解决的问题之一。
国家对行业垄断格局逐步的打破、新技术的发展等外部环境的变化，使整合后的客户可能处于新的竞争环境之中。
客户如何在今后的企业运营当中，充分传递先进的企业文化与管理理念，应用有效的管理机制，提高企业竞争力与运营效率是客户所要解决的问题之二。
管理咨询解决方案根据管理咨询公司自身的经验与知识，深入分析了客户所处的行业宏观环境、行业竞争状况、发达国家（地区）同类企业的成功经验等，并从客户的战略与文化出发，对客户与各地公司的能力与资源、业务模式、运行特征进行了重新梳理与理解，提出了建设性的资源整合方案和组织设计原则，设计了符合客户战略目标的、以总分公司为主体框架的准事业部式的组织架构，明确了管理流程与权责关系，制定了各业务单元的运行规则。
世界咨询师管理咨询公司以客户战略为依据，以客户认可的组织方案为基点，为客户导入了先进的人力资源管理理念，并通过工作分析、岗位评估、薪酬设计、绩效管理等人力资源管理的关键环节，为重组后的客户：理顺了岗位设置、职位序列；明确了关键岗位的任职资格、岗位职责和工作目标；科学地评估了各岗位的相对价值；设计了具有竞争力与体现内部公平的薪酬体系；建立了体现客户战略目标与业务特点的绩效管理系统。
西部电信公司人力资源管理与开发案例学号：2001D021 姓名：汤洪涛一、公司背景与存在效果1.1 总体状况顺应世界电信产业开展趋向以及市场经济的要求，我国的通讯产业阅历着政企分别、打破垄断、引入竞争的革新。
以后的中国电信曾阅历邮电分营、寻呼剥离、移动分别及外部主附主辅分别等严重革新与重组，而目行停止的南北分拆使新中国电信〔南方〕在简直一切可盈利范围面临来自中国移动、联通、铁通、广电、新网通等国际运营商的竞争以及国外潜在进入者的竞争。
我国西部电信分公司是中国电信集团公司下属的省级企业，集团公司与西部电信分公司是以资本为纽带、以网络和业务为链条的母子公司关系。
西部电信分公司的组织机构普通采用与集团公司分歧的直线职能制。
直线职能制的组织结构适用于较为动摇开展变化的环境以及比拟单一的业务，并且比拟易于协调管理。
但是，在企业开展的进程中，西部电信分公司的局部员工曾经感遭到直线职能制对企业开展构成的约束，直线职能制分条分块的管理形式很难将公司的各种资源按业务有效组织起来。
下表是包括职能式组织结构在内的两种较为典型的组织结构形式的比拟。
职能式结构与事业部式组织结构的特征比拟环境：较低的不确定性、动摇技术：例行、较低相互依存战略、目的：外部效率、技术质量环境：中度到高度的不确定性，变化性技术：非例行、部门间较高的相互依存战略、目的：外部效益、顺应，顾客满意外部系统1)运营目的：强调职能目的2)方案和预算：基于本钱的预算、统计报告3)正式权利：职能经理1)运营目的：强调产品线2)方案和预算：基于本钱和收益的利润中心3)正式权利：产品经理优势1)鼓舞部门内规模经济2)促进深层次技艺提高3)促进组织完成职能目的4)在小到中型规模下最优5)一种或少数几种产品时最优1)顺应不动摇环境下的高度变化2)由于明晰的产品责任和联络环节从而完成顾客满意3)跨职能的高度协调4)使各分部顺应不同的产品、地域和顾客5)在产品较多的大公司效果最好6)决策分权劣势1)对外界环境变化反响较慢2)能够惹起高层决策堆积、层级超负荷3)招致部门之间缺少协调4)招致缺乏创新5)对组织目的的看法有限1)失掉职能部门外部的规模经济2)招致产品线之间缺乏协调3)失掉深度竞争和技术专门化4)产品线间的整合与规范化变得困难另外，从对组织生命周期角度看，西部电信分公司大多处于组织的规范化阶段。
201X年电信人力资源管理工作总结201X年电信人力资源管理工作总结XX年人力资源管理工作总结今年以来，人力资源管理工作在分公司领导的正确领导下，在上级业务主管部门具体指导和全部同志的共同努力下，坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，全面贯彻落实党的十六大四中全会精神，以落实省公司人力资源管理工作要点精神为切入点，从改革、发展的大局出发，紧紧围绕市分公司总体工作思路，解放思想，更新观念，与时俱进，开拓进取，立足本职，服务全局，突出重点，逐步深化，狠抓落实，注重实效，较好地完成了XX年各项工作任务，为企业经营服务和建设发展提供了人力资源保障，现将主要工作总结如下：一、进一步加强领导班子和干部队伍建设，努力建造一支适应市场竞争需求的经营管理者队伍。
（一）进一步加强领导班子和干部队伍建设，努力培养高素质的干部队伍。
1、加强领导班子及干部队伍组织、思想和作风建设、强化领导人员和干部队伍管理能力、决策水平、廉洁自律、拒腐防变，防止和克服干部队伍中出现的不正之风和腐败行为是整个干部队伍建设的关键。
今年以来，我们按照上级的布置和党委的安排在领导班子和干部队伍中广泛深入地开展了以实践“三个代表”重要思想和十六大四中全会精神为主要内容，以反腐倡廉，拒腐防变为重点的政治思想教育，使领导班子执政能力，决策水平及干部队伍政治思想素质建设和拒腐防变能力得到了进一步提高。
2、进一步加强干部队伍的业务知识学习和培训。
在认真学习思想政治理论的同时，组织干部开展业务培训，学习市场经济理论，现代科技知识，法律知识和其它业务知识，XX年先后选派人，分别参加了上级举办行政人事、工商管理、安全生产、财务管理、设备维护等业务知识培训班，不断拓宽了干部的知识面，提高了业务技能和驾驭市场的能力。
（二）进一步完善对企业领导人员和管理干部考核制度，认真做好年度考核考评工作。
年度干部考核考评是落实干部队伍管理的一项重要内容，是加强干部队伍管理，全面客观、公正公平、准确评价每位干部，促进干部队伍建设的重要措施。
我国西部电信公司人力资源经管与开发案例分析学号：2001D021 姓名：汤洪涛一、公司背景与存在问题1.1 总体情况顺应世界电信产业发展趋势以及市场经济的要求，我国的通信产业经历着政企分离、打破垄断、引入竞争的改革。
当前的中国电信已经历邮电分营、寻呼剥离、移动分离及内部主附主辅分离等重大变革与重组，而目前进行的南北分拆使新中国电信（南方）在几乎所有可盈利领域面临来自中国移动、联通、铁通、广电、新网通等国内运营商的竞争以及国外潜在进入者的竞争。
我国西部电信分公司是中国电信集团公司下属的省级企业，集团公司与西部电信分公司是以资本为纽带、以网络和业务为链条的母子公司关系。
西部电信分公司的组织机构一般采用与集团公司一致的直线职能制。
直线职能制的组织结构适用于较为稳定发展变化的环境以及比较单一的业务，并且比较易于协调经管。
但是，在企业发展的过程中，西部电信分公司的部分员工已经感受到直线职能制对企业发展形成的约束，直线职能制分条分块的经管模式很难将公司的各种资源按业务有效组织起来。
下表是包括职能式组织结构在内的两种较为典型的组织结构模式的比较。
职能式结构与事业部式组织结构的特征比较环境：较低的不确定性、稳定技术：例行、较低相互依存战略、目标：内部效率、技术质量环境：中度到高度的不确定性，变化性技术：非例行、部门间较高的相互依存战略、目标：外部效益、适应，顾客满意内部系统1)经营目标：强调职能目标2)计划和预算：基于成本的预算、统计报告3)正式权力：职能经理1)经营目标：强调产品线2)计划和预算：基于成本和收益的利润中心3)正式权力：产品经理优势1)鼓励部门内规模经济2)促进深层次技能提高3)促进组织实现职能目标4)在小到中型规模下最优5)一种或少数几种产品时最优1)适应不稳定环境下的高度变化2)由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意3)跨职能的高度协调4)使各分部适应不同的产品、地区和顾客5)在产品较多的大公司效果最好6)决策分权劣势1)对外界环境变化反应较慢2)可能引起高层决策堆积、层级超负荷3)导致部门之间缺少协调4)导致缺乏创新5)对组织目标的认识有限1)失去职能部门内部的规模经济2)导致产品线之间缺乏协调3)失去深度竞争和技术专门化4)产品线间的整合与规范化变得困难另外，从对组织生命周期角度看，西部电信分公司大多处于组织的规范化阶段。
此阶段的组织一方面需要进一步实现规范化系统控制，另一方面组织过于死板的约束性规范容易造成创新受限、产生合作与团队工作的需求。
此时面临“腹背受敌”危机的西部电信分公司，一方面要建立现代企业人力资源经管制度，系统规范组织运作；另一方面要创新整合组织资源，实现业务服务种类的多样化。
1.2 西部电信分公司人力资源现状人员结构与素质人员结构表年龄构成情况单位：人表岗位分布情况单位：人从员工年龄构成来看，35岁以下的员工所占比例达近70%，中青年员工所占比例为93％，员工平均年龄为33岁，分营重组后的西部电信分公司拥有一支年轻富有朝气的员工队伍；从岗位分布比例上可以看出网络运行维护人员比例最大，占人员总数；公司经管人员(含财务人员)所占比例其次，占正式员工总数28.56%；而市场营销人员比例却相对较低，仅为员工总数的17.77%。
我国西部地区“地广、人少”，在过去市场垄断的情况下，竞争的压力比较小，难以满足日益激烈的市场竞争的需求；经管人员比例较高（28.56%），企业中尚未建立起多样化的员工发展途径，只有经管层级的发展，因此对于工作成绩优秀者往往给予“加官晋爵”，同时干部没有做到“能上能下”，因此就造成了干部队伍臃肿、效率低下的现象。
人员素质西部电信分公司从员工的学历构成来看，与东部地区的电信运营商相比员工的整体文化素质还有一定距离，研究生仅占员工总数的0.3%，本科及以上学历的员工数占员工总数的13％，超过半数以上员工仍然仅有高中/中专、初中及以下学历(60%)，在一定程度上反映了员工的综合文化素质，除专业知识水平外还影响到学习能力、应变能力和创新能力。
企业需要持续性发展，一支年轻、文化素质却有待提高的员工队伍给人力资源部门在人力资源培养开发工作方面提出较高的要求。
人员供给西部电信分公司人力资源供给一是来自高等院校、科研机构及电信系统内部调动；二是内部富裕人员的安排，现有员工的选拔提升；三是通过劳务输入；四通过社会代办工程解决营销渠道和热线服务人员匮乏的问题。
从目前人员的内部供给看，低素质人才供给富裕，高素质人才供给不足，仍需加大转岗、再培训的力度。
西部电信分公司人力资源供给突出表现为结构性不平衡。
战略经管、网络技术支持、新业务开发、市场营销经管、财务经管等人才缺乏；另外具有丰富知识和经验的高级经管人才也十分缺乏。
随着公司业务发展、竞争加剧、技术进步和经管水平提高，公司人力需求将面临不断的调整，主要表现结构性调整和人才素质的提高：对具有高学历的经营经管人才、市场营销人才、技术开发人才需求将大量增加，对市场研究、战略规划、信息技术专业人才的需求也将加大；对于一线生产服务岗位，则应摒弃“防止利益外流”的狭隘经营思想，通过社会代办代维工程压缩一线生产服务正式员工的数量。
从经管水平上看，中高层经管人员的组织经管水平急待提高；基层经管者的经管技能也需不断提高；从技术水平上看，各级经管者和技术人员应加强对移动通讯技术，新业务，技术发展趋势的把握；从业务技能上看，许多人员对自己从事的业务缺少技巧和经验；业务人员缺乏对客户/市场进行细致分析的能力，不能深入了解客户/市场需求的变化，并做出快速反应；营业人员的服务水平和对业务的认知熟练程度不够；销售队伍薄弱，难以了解并满足大客户的服务要求；从思想观念看，一部分员工甚至部分公司经管层人员对公司改组分营存在不适应，未能彻底摆脱旧体制的束缚，习惯于事物性工作，在思想观念上缺少发展的战略意识，危机感、紧迫感不够，缺乏开拓性、创造性。
二、人力资源经管与开发2.1人力资源经管基础工作西部电信分公司应制定《西部电信分公司公司竞争上岗实施办法》为企业引入竞争机制；完成区公司岗位说明书的编写工作，并选试点进行机构设置及核编定岗工作；劳动合同的签订、经管、解除行为；进行了职工养老保险、医疗保险制度等改革。
这些举措对于企业长远发展都有着积极的意义。
此外，公司还需要做更多工作，使得公司人力资源经管实现规范化、系统化和科学化。
首先，人力资源经管工作与企业发展目标之间缺乏必要的保障，应通过不断制订人力资源规划将企业经营战略和目标转化为人力需求，否则人力资源的工作缺乏科学性、系统性。
应通过人力资源规划使企业获得合格、高效的人员结构；其次，人力资源功能系统不够健全，公司人力资源部虽经部门合并与岗位设置调整，初步具备基本工作职能；但在原有人事经管工作基础上，搭建一套完整的人力资源经管功能体系，仍需要作大量深入彻底的工作：例如对工作分析及核编定岗的工作，由于缺乏科学的用人规范及规范，工作结果尚需继续深化完善，并将其与绩效考核、薪酬、晋升、培训等其他人力资源经管活动挂钩；第三、来自员工的人力资源开发经管的需求很强，但公司各部门参与人力资源经管应投入的时间等资源如果缺乏保障机制，将不利于贯彻人力资源经管政策、制度与措施。
2.2人才识别和任用在电信行业竞争日趋激烈的环境下，人才的识别与任用机制尤显重要，科学准确的评估人才，用好人才，决定企业的命运。
公司还应进一步对经管干部和员工建立科学的评估体系。
应该说，作为分营公司，中高层经管人员的经管技能培训对于企业发展有重要意义，需要作为培训工作重点；此外，对营业人员、客服人员的培训还需进一步加强。
可以考虑建立培训—考核—使用—待遇相结合的机制。
公司在归纳总结工作成绩的同时，要做好进行更多工作的准备，一方面需要通过机制创新解决企业目前面临的难题，另一方面要通过制度建设与经管，使公司人力资源经管在今后实现规范化、系统化和科学化。
2.3 西部电信公司今后人力资源经管方向人力资源经管工作直接影响到企业的整个经营状况，影响的效果取决于人力资源的具体政策制度的设计、贯彻与实施。
西部电信公司正在面对一个竞争日益激烈、变化日益巨大、关系日益复杂的经营环境，加入世贸组织后，电信市场更将出现前所未有的竞争态势。
凭借过去在缓慢而连续变动环境中积累的经管经验及直觉判断，将很难应付具有国际先进水平的电信企业的挑战，公司的人力资源需要建立系统而完善的经管制度与政策，以更有效的方式协助企业适应变革时代的新要求。
公司今后人力资源经管的方向应以系统经管的方式，规范企业的运作以及选才、留才、用才、晋才等方面工作；重点建立起企业的进入退出、激励约束、培养发展三大机制；通过策略性制度经管，构建一个支撑公司各项生产经营活动的完整的人力资源功能体系。
公司的人力资源经管的工作进度安排，应按照公司在人力资源经管方面需解决的问题的紧迫程度而定，并且大体上遵循先易后难，先打基础、后改善和提高，逐步实现人力资源开发与经管的规范化、系统化和科学化的思路，规范改善提高规范化科学化近期中期远期图人力资源管理思路系统化2..4西部电信分公司“十五”期间人力资源开发经管的工作重点与策略人力资源经管的工作内容及执行公司应围绕企业人力进行的所有经管工作都属人力资源经管工作内容。
以企业的招聘周期为分界点，将企业人力资源工作分为三个阶段：挑选前的工作、挑选的工作、挑选后的工作。
具体内容如下图所示：关于人力资源经管职责的划分如下表所示：表人力资源经管职责的划分线经管者在人力资源开发经管上的职责具有至关重要的意义。
一线经管者支持参与人力资源经管的实践与人力资源专业人员的专业水平，对西部电信分公司通过人力资源经管构筑企业竞争优势，占据同等重要的地位。
人力资源经管的工作重点通过人力资源部和企业各部门的努力工作，西部电信分公司今后的人力资源开发经管水平必须要实现很大的飞跃，以适应公司内外部环境的巨大变化。
这种飞跃必须通过与企业发展密切相关的两个层次的工作来实现：★实现西部电信分公司经管机制的多种创新，尤其是进入退出、激励约束、培养发展三大机制的创新；★以系统经管的方式，构建一个支撑公司各项生产经营活动的完整的人力资源工作功能体系，实现西部电信分公司在选才、留才、用才、晋才等方面工作的规范化、系统化、科学化和人性化。
创新是西部电信分公司发展的拉动力，是促进企业摆脱旧机制的束缚，向新的目的地进发的源动力，三大机制的创新将有利于组织产出与效率的提高；而构建一个完整的人力资源功能体系则是支持企业正常运行、防止企业因基础经管不到位，引发企业运营风险的支持力和制动力，科学、人性化的经管必将提高员工的工作积极性、发挥员工的潜力，通过满意的员工获得满意的顾客，树立企业独特的形象与声望，从而保证人力资源发展战略目标的实现。
