成功的变革管理应具备的核心要素
来自美国的组织变革管理专家理查德·贝文（Richard Bevan）2011年出版了一本名为《成就变革：管理组织变革的策略与资源》的新书。作者在该著作中集其多年EMBA教学和为不同类型企业进行组织变革的管理咨询的经验和案例，敏锐地揭示了“虽然大多数人都知道有效的组织变革管理需要具备怎样的条件，但是这些显而易见的需求却常常被忽视；人们过于专注于变革意图本身，却往往由于不重视变革实施过程的细节而使得变革最终难以成功实现。”
理查德在书中写到：几乎每一个商业领袖通常都会经历变革，参与变革的策划或是管理。无论是大的变革（例如关闭工厂，企业合并，新信息技术的导入运行）或是小的变革（例如聘用新的高管，销售团队重组，实施新的薪酬计划），都会引发疑虑和担忧，给组织运行带来挑战，同时会增加对时间和资源的需求。如果因忙于变革而忽视了与顾客及潜在买主打交道的日常工作，那变革管理的成本将会大幅度增加。
很常见的情况是：领导在实施重大变革时，对于变革给相关人员所带来的挑战、变革会导致的疑问、变革所产生的问题及需求，缺少足够的认识和应对措施。正因为如此，很多变革进行得非常曲折，有一些变革甚至就完全失败了。管理学大师彼得·圣吉就说过，至少有三分之二的TQM项目以及组织重组行动都以失败告终。哈佛商学院领导力和变革管理教授约翰·科特则说，他所研究过的企业中，能在转变企业经营模式方面成功实施变革的寥寥无几。
然而，理查德指出，其实，只要问一些简单的问题就能快速评估变革过程中哪些部分进行得顺利，哪些部分还尚待加强。这些问题利用与成功变革通常要具备的七个核心要素来评估某项特定变革的状态。但要了解这些要素和问题之前，有必要先来考查一下一个组织内部变革的本质是什么，以及变革常常不能顺利进行的原因。
变革为何成了困难的挑战？
很多商业领袖、管理领域研究人员、作家和教育家都定义和描述过成功的变革管理具有什么样的特点，应该怎样实施。其中最基本的是：有效的变革管理要求变革的领导者应该非常清楚改革的目的和过程，从变革所牵涉和影响的人员那里听取意见和获取信息，调用足够的资源来管理变革，同时，又不影响日常运作，以及保持一种有效的多渠道沟通和信息流。
上述成功变革管理的基本属性似乎是直白、易行的，常被认为是不言而喻的。事实上，我们大多数人在家中、闲暇和志愿者活动中，以及在工作中一直在进行着变革管理。进行变
革时需要做什么对于我们来说似乎只是一种直觉。尽管没有有意识地去思考或是记录下与此相关的原则，但我们能自然地作出明智的决定。我们会咨询相关人士，讨论可能的选择，预期并计划着应该如何避开障碍，根据需要来调整计划，并加以贯彻执行。过程中不断应对各种遇到的问题和挑战。
然而，当一个组织执行变革时，这些显而易见的必要步骤却常常被忽视，而将关注的重心只放在改革意图和总体战略上，不重视执行的细节。我们常常发现一些组织的变革进行得跌跌撞撞或是索性完全败下阵来，变革的参与者自己都不清楚变革的目的、影响和他们在变革中所扮演的角色。那些必要的系统更新、员工培训（为了让他们能适应新角色、具有新的行为表现）不能得到充足的资源。经理和主管们不能有效回应来自他们团队的疑问和担忧。
如果说成功的变革管理的核心需求是人所共知的，有时甚至是显而易见的，那为什么组织内部的变革总是困难重重？部分原因是由于改革的领导者和倡议者本来就有着很大的工作负荷，承担着很多任务和活动。他们只能依赖所谓的备忘录和电话会议，根据由此了解的情况给变革管理分配资源，而资源分配的量显然是远远不够的。
实施重大变革所需要的努力和资源投入也相应地需要加大，以满足计划、沟通、培训和其它许多相关活动的需求。在一些情况下，尤其当人们对变革有抗拒时，各级管理者还要持续不断地投入时间和精力用于耐心劝说、鼓励参与、采纳建议等。实施变革通常会产生一系列复杂而又广泛的问题、疑虑和难以简单解除的担忧，这反过来又增加了对持续的解释、讨论、劝说和计划过程的必要性。
基于多年参与变革管理的经验，理查德·贝文总结出了一张变革管理潜在失误的列表，通过观察一些企业采用的对于变革成功产生积极影响的手段、战略和过程，理查德在他的著作中构建了一个能够引导变革管理走向成功的特性或属性框架。理查德相信，这个框架中没有哪一个要素或者是哪几个要素，可以保证变革的结果是成功的。然而，缺了框架中的任何一个要素都会导致变革困难，如果缺了还不止一个，挑战会呈几何级数增长。（框架内容散架见下文）比如，如果对变革目的和过程不了解，变革就几乎不会成功。人们需要理解为何这个变革是必要的、变革如何进行、他们在变革过程中的角色，以及从个人层面上变革会给他们带来什么样的影响。
变革管理的第一步：了解问题，积极应对
理查德举了一个真实的案例。美国某医疗设备公司通过自身增长和外部并购实现了迅速扩张，当公司宣布要将原本分散在美国和墨西哥的多处工厂合并成一个新的中西部工厂时，在整个组织内部引起了众多疑虑和担忧。
员工是否会面临失业或异地工作安置？公司将如何保持现有的专业性并在新工厂中得到应用？这一变革是否由降低成本的意图所驱动？如果是这样，有没有考虑过其他变革方式？变革对于生产周期，产品线以及研发团队会产生什么影响？对员工收入和其他方面有何影响？
公司要求变革指导团队制定一份实施计划，正如该团队主管所指出的：“提供给我们的信息很少，董事会是基于一份公司计划部门的报告材料做出工厂合并决定的。他们只谈到了由此带来的行业经济和金融影响，没有涉及对我们的组织和员工可能产生的影响。如何实现变革及其实施变革的缘由并没有以清晰和简明的方式得到阐述。”
于是，该团队拜访了一些关键的公司高管，以了解和概要勾画出变革的目的、缘由、过程和实施步骤。团队还在员工以及包括顾客在内的其他利益相关方中做了调查研究，以了解和掌握他们对于将要进行的变革及其影响的反应。
在调查研究中收集的疑问、问题和想法所形成的数据库，为制定应对和行动计划提供了基本素材。实施计划的制定正是建立在这个基础上，内容包括了针对培训需求、经理支持、协调奖励机制、沟通项目和过程等活动，以及许多其他必要的支持变革的举措。
该调查研究启动了变革实施策划，识别了需要应对的主要问题及其优先顺序。调查研究也为制定实施计划提供了明确的起点和良好基础。在其后对于特定领域和职能的跟踪调查研究，逐渐形成了一种重要的变革管理工具。
什么是变革管理中的常见错误
经常看到，一项变革在没有事先评估利益相关方的问题、疑虑、担忧和想法的情况下就实施了，而利益相关方恰恰是与变革最相关的，也是最容易影响变革结果的群体。如果疑问得不到解答，忧虑不能被关注，员工会心烦意乱和压抑，这会引起较高的潜在成本。理查德在书中发问：“想一想，作为产品和服务提供组织的管理者，多久就要为处理一个情绪不稳定的员工而烦恼一次？”他还指出：“更有甚者，一个管理不善的变革过程还往往会导致不良的顾客体验。”
即使变革的计划和执行都做得比较好，受变革影响的人们还是会提出疑问并且试图自己揣测变革的目的和影响。若他们没能参与到变革的策划过程中，这种情况尤其普遍。“他们从来没有咨询过我的意见”是一句常见的抱怨，这会减缓变革的进程并给基层经理们带来挑战和额外负担。了解员工的担忧程度及根本疑惑，并让员工有一定的参与度，其实也能让管理者更好地了解和洞察变革管理究竟做得怎样。这样，员工对变革的高度关注（常常被视作是一种挑战或障碍）就可以被驾驭并且转化为对变革有利的工具。
