基于企业生命周期的人力资源管理创新【摘要】人力资源管理在现代企业管理中处于核心地位，以人力资源管理理论和企业生命周期理论为基础，结合我国企业成长的具体特征，建立起企业在不同发展时期的人力资源管理策略。
本文将主要介绍分析这种策略应用于处于成熟期的海尔集团，了解他们在人力资源管理方面如何创新。
【关键词】企业；生命周期理论；人力资源管理；创新企业和任何生命体一样，有一个从生到死，由盛到衰的过程，这就是企业的生命周期。
在生命周期的不同阶段，企业有不同的特征和发展策略，为了增强企业的竞争优势，与之对应的人力资源战略也应有所区别。
本文基于企业生命周期和战略人力资源管理的相关理论，试图探讨在生命周期的不同阶段，企业战略人力资源管理的模式和内容，并以海尔集团为例，分析处于成熟期企业的人力资源创新。
一、企业生命周期理论美国著名管理学家爱迪思在其名著《企业生命周期》一书中指出，企业跟自然界其他生物一样都服从生命周期的规律，它们都会经历一个从其出生、成长、成熟到死亡的生命历程。
这一观点奠定了企业生命周期理论的基础。
爱迪思将企业的生命周期划分为十个阶段，即孕育期、婴儿期、学步期、青春期、成熟期、稳定期、贵族期、官僚初期、官僚期和死亡期。
之后国内外学者就企业的生命周期进行了诸多的研究。
中国学者陈佳贵将生命周期划分为孕育期、求生存期、高速成长期、成熟期、衰退期和蜕变期。
而李业则认为生命周期应划分为孕育期、出生期、成长期、成熟期和衰退期等五个阶段。
本文在众多学者提出的生命周期理论的基础上，结合我国企业发展的特点，将企业生命周期划分为创业期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。
二、基于企业生命周期理论的人力资源管理策（一）创业期人力资源管理策略在企业刚刚建立的初期，该阶段企业各项工作都富有弹性，但同时也会呈现出发展不稳定、发展方向不明确、管理工作不够规范的特点。
此时企业的主要目标是安全度过创业期，是企业能够在激烈的竞争中生存下来。
该阶段企业人力资源管理表现出如下的特点：（1）企业人才不足，这是由于在创业期的企业其发展主要依赖几个关键人才，这些人才在企业中起到独当一面的作用。
（2）人力资源管理方式不规范，一般处于创业期的企业大多不设立专门的人力资源管理部门，企业的创立者直接参与人力资源管理工作之中。
处于创业期的企业应针对企业人力资源管理在该阶段的特点采取科学的人力资源管理方式：（1）人力资源战略规划。
在这一阶段人力资源管理规划处于探索阶段，这是因为企业一般没有相应的人力资源管理部门，对人力资源不会进行战略规划。
此时，企业人才需求不确定，人力资源工作弹性较大，没有科学的流程指导，所有人力资源管理工作主要凭创立者的个人经验进行决策。
（2）员工招聘与培训。
在制作招聘计划时，必须要明确招聘的岗位和应聘者的要求，以便一次性找到企业所需人才。
这一阶段企业无法利用规范的企业培训体系增长员工的工作技能，但对于核心人才的的培养必须要制定相应的计划，以便为企业未来的发展奠定人才基础。
（3）薪酬管理。
处于创业期的企业由于资金较为短缺一般不能提供具有竞争力的薪资报酬，吸引和留住人才的关键是为他们提供良好的职业前景，选择高弹性的薪酬策略。
（二）成长期人力资源管理策略当企业安全度过创业期后一般会快速进入成长期，这个阶段企业以高速发展著称，销售额上升很快，规模也逐渐扩大，为企业的扩张奠定了基础。
由于企业员工和各种资产的增加，管理难度也相应增加。
只依靠核心员工的个人能力维持企业运行的粗放型管理已不再适应企业的发展，而是需要更有效率的规范化制度来促进企业发展。
在这一时期人力资源管理的特点表现如下：（1）企业对人才的数量和质量要求的提高。
为了企业占领更大的市场份额和进一步扩大业务范围，企业需要更多符合企业发展要求的员工。
（2）缺乏专业人才。
企业内部分工细化，出现大量的职业空缺，尤其是高层次的科研、管理人才。
针对这一时期的企业人力资源管理特点，企业应当建立规范合理的人力资源管理策略。
（1）人力资源规划。
企业进入成长期后，管理逐渐规范，结合企业发展战略对企业人力资源进行战略部署，合理预测企业中长期人力资源需求与供给。
（2）员工招聘与培训。
对于成长期企业来说，招聘人才和人才培训逐步成为企业的日常工作，找平假话应当符合企业人力资源战略规划和企业战略，人才培训则应针对不同部门和不同时间的人才要求构建人才培训体系。
（3）薪酬管理。
成长型企业为增强人才竞争力需要制定具有竞争力的薪酬体系，而这一体系要充分体现不同劳动和贡献的不同价值。
（4）激励制度。
成长期是企业发展的关键时期，企业应当建立合理的激励制度，鼓励创新，加大对关键岗位和关键员工的激励。
（三）成熟期人力资源管理策略成熟期是企业的黄金时节，这一时期企业的灵活性、成长性及竞争性都达到均衡状态。
企业的战略目标和竞争优势显现出来，在杭运河中的地位也基本稳定，拥有很强的产品群和企业核心竞争力，产品的市场占有率趋于稳定，利润高且增长缓慢，企业制度和组织结构都日趋完善。
这个阶段的人力资源管理的特点如下：（1）企业各类人才充足，在人才市场具有竞争力。
由于经营效益较好和社会地位较高，企业在成长期内对各类人才的吸引力较强，因此人才竞争优势明显。
（3）企业管理进入职业化阶段，这时期企业一般会大量招聘置业经理人来加强企业管理，而企业的创立者们大多会退居二线，开始出现企业经营权和所有权的分离。
根据成熟期企业人力资源管理的特点，企业应当采取科学的人力资源管理方式，以维持企业在产品市场和人力资源市场的竞争力。
（1）处于成熟期的企业，人力资源战略规划是企业管理战略中的核心，制定人力资源战略规划必须与公司的整体发展战略相符合。
（2）人才培训与选拔。
企业此时应该注重对高层管理人员的选拔，积极选拔创新人才。
培训机制走向规范化、制度化，相应的培训体系也很健全，此时能为企业实行全员培训模式，建立学习型组织。
（3）薪酬管理。
处于成熟期的企业应当建立基于长期性报酬的薪酬管理体系，以此稳定人才队伍，增大创新能力在薪酬分配中的比例，鼓励员工创新。
（4）激励制度。
应当建立多样化、多层次的激励制度，为不同层次、不同需求的员工的员工制定不同的激励方式，使员工真正意义上的满意，从而达到激励的目的。
（四）衰退期人力资源管理策略处于衰退期的企业，由于在激烈的市场竞争中没有抓住机会进行技术创新，常常表现出产品市场占有率下降、利润率下降，各种潜在的危机开始显现出来。
更为严重的是，此时的企业一般会出现变革困难，企业零距离下降等情况。
因此此时人力资源管理的目标是稳定人才队伍，激发员工的生产积极性。
衰退期企业人力资源管理的特点表现为：（1）核心人才流失严重。
由于企业发展陷入困境，企业盈利能力和竞争能力大大下降，企业的状况会给员工带来不安全感，有能力的员工会认为自己的发展空间受到限制而离开。
（2）信息系统机制不合理。
决策权集中在企业顶层，大部分决策由高层的管理者制定，不同部门沟通间缺少沟通。
（3）人力资源管理的各项措施开始失效，人才招聘失去竞争力，由于压缩成本导致员工培训不能有效进行，员工待遇下降。
对于衰退期的企业来说，应当建立合适的人力资源管理方式，一延长企业生命力。
（1）人力资源战略规划。
此时企业可以选择人力资源半包的方式，结合内部与外部的专业人员，根据企业战略制定符合的人力资源战略规划，并且为企业的二次重生做出应对的人才计划。
（2）人才招聘与培训。
企业应当调整原有的人才政策，重新建立能够吸引和留住核心人才的人才政策。
此时，人才培训的作用不大，应减少人才培训的费用，以节省企业成本。
（3）薪酬管理。
这一阶段薪酬管理的重点应是稳定人才队伍，特别是关乎企业未来命运的人才。
（4）激励机制。
激励的重点也是稳定核心人才队伍，通过各种激励措施吸引和留住优秀人才。
三、企业生命周期理论在海尔集团人力资源管理中的应用与创新（一）海尔集团简介海尔集团是世界第四大白色家电制造商。
1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2009年，海尔冰箱入选中国世界纪录协会世界冰箱销量第一，创造了新的世界之最，成为行业的顶级品牌，也是中国最具价值品牌。
海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
从企业生命周期理论来说，目前该企业处于成熟期。
（二）成熟期的海尔集团人力资源管理创新根据企业生命周期理论的人力资源管理策略，从目前处于成熟期的海尔集团的具体实际出发，重点从员工培训、人员选拔、激励策略、薪酬四个方面加强人力资源管理创新。
1、员工培训的创新（1）价值观培训。
“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。
目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如在机体活动中体验海尔理念，从而达成理念上的共识。
（2）实战技能培训。
技能培训是海尔培训工作的重点。
海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。
具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例，当日利用班后的时间立即在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习。
员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能。
（3）个人生涯培训。
海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。
在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计：一种是对着管理人员的，一种是对着专业人员的，一种是对着工人的。
每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。
2、人员选拔的创新（1）斜坡球体人才发展论。
海尔认为，每一个人恰似在斜坡上上行的球体，市场竞争越激烈，企业规模越大，这个斜坡的角度越大。
员工的惰性是人才发展的阻力，只有提高自己的素质，克服惰性不断向目标前进，才能发展自己，否则只能滑落和被淘汰。
止住人才在斜坡上下滑的动力是人的素质。
在海尔谈到素质，人们都认同这样一种理念：在一点一滴中养成，从严格的管理中逼出。
为此，海尔实施了全方位的对每天、每人、每件事进行清理、控制，“日事日毕，日清日高”；以求把问题控制在最小的范围，解决在最短时间，把损失降低到最低的程度。
