平衡计分卡与绩效管理制度实例

实现绩效管理：美孚公司平衡计分卡之旅绩效管理成为企业日益重视的管理策略，但平衡计分卡作为实现绩效管理的重要手段，在企业中的应用并非一帆风顺，成功的企业有何经验？美孚公司的平衡计分卡之旅埃克森美孚公司是世界著名的能源企业，亦是世界最大的企业组织之一，2000年更是以全年销售额为2320亿美元位居全球500强第一位；其员工人均产值为193万美元，约为中国石化的50倍。

而1992年，美孚石油还是一个每年只有670亿美元收入的公司。

美孚公司取得如此骄人业绩的，其实施的标杆管理和平衡记分卡等先进管理方法大有贡献。

润滑油经营单元是美孚营销与炼油公司的一个重要部门，拥有雇员900名，年销售额10亿美元，成品润滑油在美国市场份额为12%，新型环保润滑油产品系列在美国有超过50%的市场份额。

在实施平衡计分卡的过程中，润滑油经营单元走到了整个公司的前列，它的主要做法包括：● 建立平衡计分卡目标以战略目标为依托，整合所有业务，使整个内部流程通畅；同时使所有员工基于业务流程参与到战略目标的实现中来。

●按职能部门成立工作小组为实施平衡计分卡项目，美孚润滑油部门成立了七个小组，包括混合工厂管理者小组、混合工厂筹划监督小组、工业用油和汽车用油营销代表小组、客户反映中心代表小组、领导人员代表小组。

●重整内部业务流程(见图1)●建立部门、小组、个人绩效因果树通过绩效因果树（见图2），将润滑油部门的经营策略，远景目标和小组、个人的工作任务结合起来。

通过四个方面（财务方面、客户方面、内部经营方面、学习与成长方面），将各层次绩效及各层次绩效之间的因果关系体现出来。

同时建立适当的指标和目标值，激励各级员工，引导他们的工作朝有利于部门业绩目标实现的方向发展。

依照因果树，各小组成员可以明确自己所处的位置，及在总体计划和目标实现中所需完成的工作内容；各小组成员通过将个人目标和企业目标联系起来，也可以对他们的工作结果对部门资本利润率的影响有了更清晰的认识。

当下的平衡计分卡已超越了发明者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了壹个全面框架，用以把公司的战略转化为壹套系统的绩效测评指标，且应该和绩效管理、能力发展和激励系统结合起来以成功实施战略。

1999年《财富》杂志的壹期封面报道指出："大多数企业（70%之上），他们失败的真正原因不是因为策略不好，而是贯彻执行的不到位…"为什么组织有了良好的战略却会于实施过程中遇到困难呢？最重要的问题是他们没有壹个有效的基础架构来更好的推动战略的成功实施。

而平衡计分卡能够帮助组织把愿景和战略转化为具体的运作目标罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫.P.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期壹年对于绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发明了"平衡计分法"，且最早发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。

最初，平衡计分卡作为壹种新的绩效管理模式，用来解决很多公司面临的考核问题。

过去10年来，壹些勇于创新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用，他们运用平衡计分卡作为企业的战略管理工具以成功实施企业战略，帮助企业取得了巨大成功。

所以平衡计分卡于企业内的应用已越来越广泛。

根据GartnerGroup调查表明：于《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain&Company调查也指出，50%之上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。

且且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法于这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计和实施中。

哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。

用平衡计分卡支撑战略以前许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价活动，但这些局部性的测评指标是由下而上产生的且来自特定程序，而平衡记分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。

建筑企业项目绩效管理中引入平衡计分卡的实例研究背景：由于建筑企业的项目特点，包括投资额大、工期长、风险高、利润率低等，导致项目绩效管理对企业来说至关重要。

传统的项目绩效管理主要关注财务指标，无法充分反映企业全面的价值创造。

因此，建筑企业需要引入平衡计分卡来完善项目绩效管理。

实例：某建筑企业引入平衡计分卡后，将其应用于一个重点项目的绩效管理中。

该项目是一座高层住宅楼的建设，预算为1亿美元，历时2年，团队规模80人。

1.财务维度指标：项目成本、收入、毛利率措施：-制定严格的成本管理制度，确保成本控制在预算内。

-密切关注收入变化，及时调整项目策略，提高收益。

-加强供应商管理，降低成本，提高毛利率。

2.客户维度指标：客户满意度、新增客户数量、客户忠诚度措施：-在项目开始前，与客户沟通需求，确保工作进展符合预期。

-定期邀请客户参与项目进度汇报，及时反馈意见和建议。

-制定客户回访制度，及时解决客户的问题和意见。

3.学习与成长维度指标：员工满意度、员工培训天数、员工留存率措施：-注重员工关怀，为员工提供舒适的工作环境和良好的福利待遇。

-制定培训计划，定期组织员工参加业务培训、技能培训和管理培训。

-加强员工交流，鼓励员工分享经验和感悟。

4.内部流程维度指标：工期、质量、安全措施：-制定详细的施工计划，确保工期进度符合预期。

-实行全员质量控制，确保每个环节的质量符合要求。

-提高员工安全意识，确保施工过程中的安全。

通过引入平衡计分卡，该建筑企业实现了对项目绩效管理的全面考量，从而提高项目的质量、成本效益和客户满意度。

平衡计分卡BSC应用案例介绍案例一：零售业公司问题：零售业公司面临营业额下降、员工流失、客户投诉增加等问题。

公司认为这些问题源于内部管理的不足和战略方向的偏离，因此决定引入平衡计分卡来完善管理工作。

解决方法：1.金融绩效：“营业额”成为该公司的首要关注点。

为了提高营业额，公司制定出一系列目标，如增加客户流量、提高平均客单价等，并将这些目标分解到各个岗位和个人，形成清晰可行的目标。

2.客户绩效：公司通过客户满意度调查了解客户需求和满意程度，并制定措施提高客户满意度，如提升购物体验、优化配送等。

3.内部业务流程绩效：公司分析内部业务流程，找出效率低下和质量问题，并采取措施改进，如改进库存管理、优化供应链等。

4.学习与成长：公司加强员工培训和团队建设，提高员工素质和能力水平，以更好地适应竞争环境。

5.战略：公司梳理现有战略并对其进行调整，以确保各项绩效指标与公司战略目标一致。

结果：通过引入平衡计分卡，该公司取得了明显的改善。

公司根据各项绩效指标制定了具体的行动计划，并落实到具体岗位和个人，形成了一套完整的绩效管理体系。

营业额得到了提升，客户满意度有所增加，内部业务流程得到了改善，员工培训和团队建设效果显著，公司的战略也得到了调整和优化。

整体来说，该公司的业绩得到了明显的提升。

案例二：制造业公司问题：制造业公司面临产品质量下降、交货延迟、生产效率低下等问题。

公司决定引入平衡计分卡来解决这些问题。

解决方法：1.质量绩效：公司将质量问题视为头等重要，制定了一系列的质量目标，如降低产品次品率、提高产品合格率等，并通过制定质量管理制度和加强培训来确保质量目标的实现。

2.交付绩效：公司分析交付流程，找出交付延迟的原因，并采取一系列措施，如优化生产计划、提高生产线效率等，以确保产品能够按时交付。

3.生产效率：公司建立了一套完善的生产管理制度，通过改进工艺、提高设备利用率等方式，提高生产效率。

4.学习与成长：公司重视员工的培训和技能提升，提高员工对工作流程的理解和掌握，以提高生产效率。

平衡计分卡与绩效管理的制度实例应当指出我们给出只是平衡计分卡与绩效管理制度设计的一个框架，你和你的推进小组在实际的平衡计分卡与绩效管理咨询项目中，应当根据你公司的实际情况来编制平衡计分卡与绩效管理的制度。

下面我们再列举几个公司的平衡计分卡与绩效管理制度的范例，供你在实践中参考。

平衡计分卡与绩效管理制度范例（1）一、总则1. 平衡计分卡与绩效管理目的：1）保证公司层层落实到公司各个层面，使公司所有员工行为与公司战略方向一致；2）客观、公正地评价员工的工作绩效，肯定和体现员工的价值3）帮助部门建立一个有效的沟通平台4）促进员工与团队的共同发展，提高员工素质和个人绩效2. 关键名词定义1）平衡计分卡：是落实我公司战略，并对战略实施进行监控并对实施绩效评价的管理工具；2）绩效计划：由主管与员工之间在每个绩效评估期始共同讨论确定的，对工作目标/工作内容形成一致意见和看法的书面协议；如有调整，双方需进行沟通、确认。

3）关键绩效指标：关键业绩指标与目标是指对公司发展战略具有重要驱动力的指标，它来自于战略目标分解、经营策略的转化与职位对战略目标驱动力的识别。

指标是绩效计划、指导与评估的方向，而目标则是指标的具体数值或要求；4）评估标准：是衡量工作目标/工作内容完成情况的指标，可以用质量（工作效果、工作认可度、文档的规范性……）、数量、时间、成本等指标来体现。

如：本月底上报的QA测试差错减少5%。

二、绩效管理实施1. 适用对象：本制度的适用对象为公司全体员工，但不包括以下人员：销售人员（适用销售人员的绩效考核办法）因公休、请假等原因，评估期间出勤率不足20%的员工试用期员工、兼职人员、实习人员、临时工三、绩效计划与考核频率公司层面及高层管理者绩效计划与考核每年进行一次；部门层面、中层干部绩效计划与考核每半年进行一次；员工绩效计划与考核季度进行一次。

如因特殊情况无法在规定时间内完成评估的，各部门必须及时向管理中心汇报，并提前通知下属员工。

生产型公司平衡计分卡背景一家生产型公司，在过去几年里取得了飞速发展。

高级管理层想在中国扩大市场份额，增加对外出口量。

总经理在国内一所高校读EBMA，在这里他第一次了解到平衡计分卡的系统。

他请了一家咨询公司向他的高级管理团队介绍平衡计分卡方法，并在整个公司内实施。

咨询顾问先向高级管理层做了演示，然后帮助他们一起讨论公司的战略并设定公司目标。

他们应用平衡计分卡首先设定了公司的战略目标、指标、目标值和行动方案。

公司目标然后再按照纵向或横向联盟落实到下一层部门。

部门之间确定它们互相合作的关系，并拫据部门之间相互的齐望，将有关指标结合到部门的平衡计分卡中。

这时再开始设定个人目标，并制定能力发展计划。

他们运用平衡计分卡战略绩效管理软件定期对绩效进行跟踪。

通过把绩效和浮动薪资计划有机结合起来，员工的积极性得到很大提高。

整个管理流程从战略逐渐转化为关键任务。

业务流程经过了分析和重新设计，并且改进设计方案也得到了实施。

工作描述放在最后修改，这时战略已经明确，流程也重新设计过。

基本工资也根据市场变化加以调整，但是调整的幅度影响不是很大，因为浮动薪资使经理和员工只要改进绩效就有机会赚取更多。

最终公司实现了战略目标，经理和员工的薪水和福利也获得了提高。

分析这个案例中有几个关键的成功要素：1. 总经理和高级管理层都亲自参与了平衡计分卡的整个运用过程，并保证了过程的系统性和规范性。

这向全体员工表明，这个项目非常重要，将会给公司的带来有益的改进。

2. 目标不但被纵向联结起来（贯穿组织的各个级别），还被横向联结起来（横跨各部门的业务流程）。

3. 每个人都知道公司在向哪里走以及到达目的地的战略是什么。

这是因为高层管理人员先明确了战略并以多种方式清晰的传达到了下面的员工。

平衡计分卡的目标设定流程，同时辅以每月的绩效回顾，对实现上面这些成就特别有帮助。

4. 明确的战略方案对经理和员工实施战略提供了很大帮助，并且通过每月的绩效回顾会议使员工明确应该往哪个方向努力。

平衡计分卡案例平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种绩效管理工具，可以帮助组织制定并实施战略，评估业绩，并推动组织朝着既定目标前进。

下面，我们将通过一个实际案例来介绍平衡计分卡的应用。

某公司是一家制造业企业，面临着市场竞争激烈、成本上升、客户需求变化等挑战。

为了应对这些挑战，公司决定引入平衡计分卡来优化绩效管理，提高竞争力。

首先，公司确定了四个关键绩效领域，财务、客户、内部业务流程和学习与成长。

在财务领域，公司将关注营收增长、利润率、资产利用率等指标；在客户领域，公司将关注客户满意度、市场份额、客户保留率等指标；在内部业务流程领域，公司将关注生产效率、产品质量、交付周期等指标；在学习与成长领域，公司将关注员工满意度、员工培训率、创新能力等指标。

然后，公司制定了相应的目标和措施。

在财务领域，公司设定了增长营收、提高利润率的目标，并采取了降低成本、优化资产配置的措施；在客户领域，公司设定了提高客户满意度、扩大市场份额的目标，并采取了改进产品质量、加强客户关系管理的措施；在内部业务流程领域，公司设定了提高生产效率、缩短交付周期的目标，并采取了优化生产流程、提高设备利用率的措施；在学习与成长领域，公司设定了提高员工满意度、提升创新能力的目标，并采取了加强员工培训、激励创新的措施。

随后，公司建立了相应的绩效评估体系。

通过对每个绩效领域的指标进行监控和评估，公司可以及时发现问题，并采取相应的措施进行调整和改进。

同时，公司还建立了信息系统来支持绩效管理，实现了数据的及时、准确采集和分析。

经过一段时间的实施，公司取得了明显的成效。

在财务领域，公司的营收和利润率均有所增长；在客户领域，客户满意度和市场份额均有所提升；在内部业务流程领域，生产效率和产品质量得到了显著改善；在学习与成长领域，员工满意度和创新能力也有了明显提升。

通过平衡计分卡的应用，该公司成功地将战略目标转化为具体的绩效指标，并通过有效的措施和评估体系，实现了战略的落地和绩效的提升。

某公司绩效管理与平衡计分卡范本绩效管理与平衡计分卡(蓝鲸咨询)前言二十一世纪是一个全新的时代，在新经济时代，企业内各部门功能交错，企业与顾客及供应商的联系更加紧密；顾客区隔明显，需求日益多样化，市场对产品质量、性能要求更高，产品的寿命周期越来越短，更新换代加速；生产由大批量生产转向多品种小批量生产，由于信息技术和通讯技术的不断创新，国际化竞争大大加剧；此外，知识型员工、人才精英的不断涌入，凡此种种都大大增加了管理的难度。

“不能衡量就不能管理”，传统的财务指标衡量方法捉襟见肘，它只能反映过去的情况而无法对企业未来的发展与获利能力做出评价。

在新的环境下，企业如何建立绩效管理体系，如何通过绩效管理把组织和人员的行为引向企业的战略目标以避免在未来的竞争潮流下成为被淘汰的企业，这成为摆在企业管理者面前的一个艰巨的任务。

针对新的环境下的绩效管理问题，美国哈佛大学著名的管理大师卡普兰和复兴方案国际咨询企业总裁诺顿在总结了十二家大型企业绩效管理的成功经验的基础上，提出平衡记分卡这一划时代的绩效管理工具，它把绩效管理的目标对象从员工个人转移到企业战略上来，为企业绩效管理和员工绩效管理提供了一个完整的管理系统，平衡计分卡是一种以信息为基础的管理工具，通过分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的关键绩效指标并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价促使企业实现战略。

达成发展目标。

对于平衡计分卡，有很多种看法，有人说平衡记分卡是绩效考核工具，有人则认为它是一种人力资源管理工具，更多的人则把它理解为一种战略管理工具，最后还有人把上述几种观点综合起来，视之为一种综合管理工具。

而根据笔者的理解及工作需要，笔者决定把平衡计分卡视为一种绩效管理工具，因为绩效管理指的是管理者确保雇员的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致这样的一个过程。

它使公司能够为持续创造价值做出可预见的贡献。

绩效管理的目的，就是用来引导员工的行为，以确保企业目标的达成，而企业目标其实又是与长期的企业愿景、经营策略及竞争优势一致的，平衡计分卡要求企业必须将企业的愿景、经营策略及竞争优势，转化成可量化的企业部门、员工的绩效指标，以帮助落实企业的愿景与策略，这精神与绩效管理是共通的。