成功改造企业文化的八项原则(doc 9页)

编号：AQ-WH-02367( 安全文化)单位：_____________________审批：_____________________日期：_____________________WORD文档/ A4打印/ 可编辑企业文化建设应坚持八个注重Eight emphases on the construction of enterprise culture企业文化建设应坚持八个注重备注：安全文化就是安全理念、安全意识以及在其指导下的各项行为的总称，主要包括安全观念、行为安全、系统安全、工艺安全等。

安全文化主要适用于高技术含量、高风险操作型企业，在能源、电力、化工等行业内重要性尤为突出。

一是注重继承外企之“源”。

企业文化对外来文化的吸收、融合实质上是一种优选和创造，在借鉴外国诸如节俭和诚实守信的经营作风、忠诚敬业、严格训练的事业精神、名牌意识，不断开拓和创新进取意识以及企业自身发展与社会责任相一致的精神等企业文化的基础上，必须坚持继承与创新相结合。

既要继承我国先进文化、民族文化的优秀成果，又要吸收国外文化的精华部分，以形成与社会主义市场相适应，与现代企业相连接的企业管理制度。

二是注重根植民族之“基”。

企业文化源于民族文化。

企业文化作为企业精神气质的一种软性显现，它必须根植于民族文化的土壤，依附企业的存在而存在，就像一棵树扎根大地一样。

三是注重确立企业之“道”。

企业之“道”就是企业的经营理念和发展战略。

在认识企业文化是“社会主义社会的生产力”的一个有机组成部分的基础上，我们要用思想观念的新突破，带动深化企改的新突破，破除传统的思维定势，树立与发展社会主义市场经济相接轨的新思想、新观念。

市场经济的一个重要机制就是竞争，竞争者之间所产生的最为激烈的是在正确的经营理念指导下所形成的经营战略的竞争。

所以，确立正确的经营战略，是企业首要和重中之重的任务。

四是注重强固企业之“本”。

企业之“本”就是企业员工的素质。

企业成功八大原则第一张:第一原则：集中原则举例：格兰仕a.集中资源做一件事-专心做微波炉b.采用专一做到一个点上，即无敌价格战，在价格上战胜对手，在通过价格降低做到更加有效控制采购成本的降低。

在一个狭窄的领域做第一比在一个广的领域做到第二要好做得多，效益也大得多.无敌价格战：将贵族消费平民化.作为企业：多元化比单一领域做法的不同企业发展抓住一切的机会，实际上是等于一个机会都无法抓住。

多元化好处在于分散风险，专一做一件事，风险性大但资源集中，易成功。

举例：瑞星杀毒软件。

通过专业领域到多元化发展的失败案例，证明集中原则，即集中精力做最有可能成功的一件事.多元论：一个企业要做大一定要做多元论。

举例：可口可乐，从多元化到单一饮料领域只做碳酸饮料.Sony,麦当劳.做到多元化成功的企业：通用电器.3-5是一个投入期。

对大部分企业来讲，多元化是一个陷井.对大多数企业，集中原则是企业战略上的最好选择.管理层面：1．策略突出，注意力集中，资源用法集中。

2．通常是市场上的领先者.对客户信任，有安全感.3．使得规模化成效变成成本的优势.4．企业的名字就是一个很好宣传作用。

5．成功的企业一般都是做一两个成功的类型。

隐藏的冠军：市场论举例：方太橱柜。

另外一个还是做麻将机的企业.集中：1．为某一类客户服务2．在某一个行业3．某一些产品领域4．解决某些永恒的长期问题。

做一个小河中的大鱼。

做企业不是做大，而是做强。

\80/20原则规律。

举例：战后日本产品质量的崛起.原则：集中找到重要的，解决这类类事件来达到最大效益.宁愿集中精力在少数几个领域中做到卓越.作为企业高层或普通管理者做到放权，即遵守80/20原则，即集中精力做到20%重要的，将不太重要的事情放权到下层1.集中资源做到最有竞争力的方面.2.考虑市场缺口、3.找到主要市场和目标客户,80/20原则.4.向同行最好的企业学习.如何实现做到集中原则：从企业战略层面分析及应用：总结： 1． 集中力量把一个领域或某一件事做好. 做好一件事比做好几件事要容易也容易成功.2． 集中于一些领域，简单化.3． 集中发现在这市场或领域中取决定性的因素，解决这类问题，将发挥最大成功性。

企业文化塑造
八大原则
企业文化
基本价值体现
企业文化不仅是一种非常重要的管理手段，也是一种价值观的体现，那么在企业里如何塑造一个企业文化呢？
企业文化塑造八大原则
1、目标原则
成功的企业必须具备有价值的目标。

2、共识原则
企业成功与否，要看它能否聚集众人的能力。

3、卓越原则
卓越不是指成就，而是一种精神，一种动力，一种工作伦理，培养追求卓越的精神。

4、一体原则
全员参与，强化组织的一体感。

5、成效原则
成效是激励的基础。

6、实证原则
即强调科学的态度，善于运用事实、数据说话。

7、亲密原则
即相互信任互相尊重，团队精神。

8、正直原则
正直就是诚实，以负责认真态度进行工作。

成功改造企业文化的八项原则但是，改造企业文化并不是件容易的事情，有调查显示，三分之二以上的有计划的企业文化变革由于未能贯彻到底而失败。

尽管有较大难度，如果能遵守下述原则，企业还是可以成功地改造自己的文化，至少成功的机会能够提高。

原则之一：市场决定的原则这是在市场经济条件下改造企业文化的首要原则。

哈佛商学院著名教授约翰XX科特和詹姆斯XX赫斯克特的研究表明,除非企业文化能促使企业对外部环境健康地适应,否则一种强势的企业文化不能保证企业获得成功。

不能促进企业适应外部环境的强势文化往往会对企业的成功造成伤害。

例如,王安电脑公司曾经非常成功,但它死抱着过去成功的思考方式和做事方式不放,没有及时改变自身的文化,以适应变化中的市场需求,这最终导致该公司的衰亡。

因此,对外部环境的不适应性是企业改变文化的主要原因。

例如,波音在XXXX年面对严峻的市场形势,便把改变保守的企业文化作为公司所要解决的主要问题;施乐新任总裁安妮XX马尔卡希为了清除施乐文化体内的使施乐抵制外来变化的毒瘤,在XXXX年提出要彻底改变施乐文化。

企业早先的辉煌并不意味明天的成功,因为外部环境是复杂多变的,而企业现存的文化是企业适应过去的市场环境的产物,在新的市场环境中它就可能因不适应而成为企业前行的沉重负担。

正因为这样,企业应时时关注外部环境的变化趋势,经常分析现有文化是否适应外部环境,一旦不适应就要考虑改变文化。

改造企业文化必须符合外部环境尤其是市场环境的要求,否则将会弊大于利。

尤其值得注意的是,当前我国不少国有企业现有的企业文化仍然是计划经济体制下形成的企业文化的延续,从市场经济对企业的要求来看,这种文化已成为这些企业进一步提高生产力的桎梏.在这个意义上说,重新塑造企业文化正是我国很多国有企业深化改革、摆脱困境的关键所在。

在市场经济条件下，企业只有满足顾客、员工、股东和社会等利益相关者的不同需求和要求，同时在质量、成本、速度和灵活性方面取得竞争优势，才能获得持久发展。

河南科技２００７．８上“以顾客为关注焦点、领导作用、全员参加、过程与方法、系统的管理方法、持续改进、基于事实的决策方法、与供方互利的关系。

”这是国际上优秀的质量管理专家整理、编撰出的八项质量管理原则，是质量管理实践经验和理论的总结，是贯穿新版质量管理标准的一条主线，是ＩＳＯ９０００标准的灵魂。

实践证明，只有把八项质量管理原则与企业文化有机地结合起来，贯标工作才能收到可喜成效。

一、八项质量管理原则与企业文化的具体含义这八项质量管理原则乍看起来相互间似乎没有必然联系。

实际上，凡获得２０００版质量体系认证的企业，经过一段时间的实践就会感到：八项质量管理原则无论从内到外，从上到下，还是从远到近，从总体到局部，都是一个相辅相成的有机整体。

比如：从内到外，“内”则指过程与方法，系统的管理方法，基于事实的决策方法，持续改进；“外”是指以顾客为关注焦点，与供方互利。

“上”指领导作用，“下”指全员参与等。

同时，八项质量管理原则又是一个渐进的过程，不能轻易地忽略哪一个原则。

它从“关注顾客”做起，进而强调“领导作用”，到“全员参与”，到“系统地控制过程”，到“持续改进”，最终实现“双赢”。

在这一过程中，少了哪一个环节都可能出现偏差，都会给企业带来麻烦。

我国加入ＷＴＯ后，运用八项质量管理原则进行贯标并通过ＩＳＯ９０００认证的企业，就获得了进入世界市场的通行证。

对外，它是企业的产品、服务取得顾客信任的保证；对内，它则是一种有效的管理手段。

对于企业文化的解释目前多达上百种。

综合国内外专家学者的意见，大约分为三种，其中之一是“精神现象说”，即“企业文化是指一个企业以物质为载体的各种精神现象。

它是以价值体系为主要内容的企业精神、思维方式和行为方式，是企业全体成员在生产经营活动过程中形成的一种行为规范和价值观念。

”企业文化是企业在发展过程中逐步形成的共同价值观和其他各种精神财富的综合。

企业文化的产生有其深刻的历史背景和理论背景。

企业成功的八项原则第一个原则集中原则要集中在某一个行业，某一类户，而不要盲目最求多元化。

军事中集中兵力，打歼灭战。

格兰仕的例子集中到微波炉市场。

无敌价格策略。

由价格导致销量的雪崩价格和价格背后的低成本的控制能力。

所有的生产要素都是能量，只有把能量集中起来才能成功。

世上没有奇迹，只有集中和聚焦所产生的能量。

小麻雀在大桥上的同一点上跳跃，可以把大桥振塌。

自我限定中成就大事—在窄的领域成为第一比在宽的领域成为第二要容易得多，要有效得多。

多元化发展是一个陷阱。

企业处于巅峰的时候就是企业最危险的时候，此时的企业面临投资的压力，最容易进入其他的业务领域，走多元化。

瑞星走多元化的失败教训，不要太相信自己的全能。

一旦资源和精力分散，就什么事也做不好。

品牌价值最好的企业的前十名没有多元化的，如可口可乐、万宝路、麦当劳、迪斯尼、索尼、柯达、耐克因此，多元并不是做大的前提万科的例子：从94年开始做减法，把不属于房地产领域的业务全部减掉。

东方不亮西方亮的陷阱。

实际上东方不良的西方也不会亮。

协同效应的发生是相当困难的。

因此，协同效应也不是发展多元化的理由。

集中的企业是专业化企业，是质量的保证，客户对第一名有安全感，会被客户所首选，量的规模上去了后，就会有成本优势。

如果企业很集中，他的名字就是品牌。

隐藏冠军市场观：我是专家；我们集中在我们能做的地方；市场空缺；我们有一个很深、不宽的产品组合；不要多元化、一条小河中的大鱼。

集中：为某一类客户服务；在某个行业；某一些产品领域；解决某些永恒的长期问题做企业应该是把企业做强，不要把企业做大做企业的目标。

集中背后的自然规律：2/8原则2/8定律在工作效率中运用。

导致80%的质量问题是20%的原因。

成功的结果是让你很乐意去做事情。

通常的管理是没有时间把所有的问题完美的解决。

要有选择的去做，把事情分类，重要的事情自己做，不做要的事情放权，让员工达到锻炼。

一般人的想法是抓住每一个机会，80/20原则是多思考，把最重要的机会做好。

质量管理的八大原则在当今竞争激烈的商业环境中，保证产品和服务的质量至关重要。

质量管理是一个不断演变的领域，旨在帮助企业提高效率、降低成本并最终实现客户满意度。

质量管理的八大原则是塑造企业文化的有力工具，下面将详细介绍这些原则及其在实践中的应用。

1. 客户导向首要原则是关注客户。

理解客户的需求并不断努力满足这些需求是质量管理的核心。

企业应该不断寻求客户反馈并将其作为改进的动力，以确保产品和服务能够满足客户的期望。

2. 领导领导力在质量管理中至关重要。

领导者应该明确制定质量目标，并通过自身行为树立榜样。

领导者的支持和参与可以帮助建立一个致力于质量的企业文化。

3. 全员参与每个员工都应该对质量负责。

通过培训和沟通，确保每个人都意识到自己的工作对产品质量的影响。

建立团队合作精神，共同努力实现质量目标。

4. 过程方法质量管理是一个连续不断的过程。

通过制定明确的流程和程序，确保产品和服务按照规定的标准生产和交付。

不断寻求改进，提高效率和质量。

5. 系统方法将质量管理看作一个整体系统，而不是个别的部分。

协调不同部门和功能的工作，确保各个环节无缝衔接，实现整体质量的提升。

6. 持续改进追求卓越是每个企业的愿景。

持续改进是实现这一愿景的途径。

通过收集数据、分析结果并采取行动，不断提高产品和服务的质量水平。

7. 事实决策基于数据和事实做出决策是质量管理的关键。

避免主观判断和凭空臆断，而是通过数据分析和实验结果来做出决策，确保每个决策都有充分的依据。

8. 相互有利的关系建立与供应商、合作伙伴和其他利益相关者的良好关系至关重要。

通过合作共赢的方式，实现互利互惠，确保整个价值链上的质量一致性。

质量管理的八大原则提供了一个框架，帮助企业建立质量文化，实现卓越表现。

通过秉持这些原则，企业可以不断提高自身竞争力，赢得客户口碑，并在市场中脱颖而出。

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哈佛商学院著名教授约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特的研究表明,除非企业文化能促使企业对外部环境健康地适应,否则一种强势的企业文化不能保证企业获得成功。

不能促进企业适应外部环境的强势文化往往会对企业的成功造成伤害。

例如,王安电脑公司曾经非常成功,但它死抱着过去成功的思考方式和做事方式不放,没有及时改变自身的文化,以适应变化中的市场需求,这最终导致该公司的衰亡。

因此,对外部环境的不适应性是企业改变文化的主要原因。

例如,波音在1999年面对严峻的市场形势,便把改变保守的企业文化作为公司所要解决的主要问题;施乐新任总裁安妮·马尔卡希为了清除施乐文化体内的使施乐抵制外来变化的毒瘤,在201X年提出要彻底改变施乐文化。

企业早先的辉煌并不意味明天的成功,因为外部环境是复杂多变的,而企业现存的文化是企业适应过去的市场环境的产物,在新的市场环境中它就可能因不适应而成为企业前行的沉重负担。

正因为这样,企业应时时关注外部环境的变化趋势,经常分析现有文化是否适应外部环境,一旦不适应就要考虑改变文化。

改造企业文化必须符合外部环境尤其是市场环境的要求,否则将会弊大于利。

尤其值得注意的是,当前我国不少国有企业现有的企业文化仍然是计划经济体制下形成的企业文化的延续,从市场经济对企业的要求来看,这种文化已成为这些企业进一步提高生产力的桎梏.在这个意义上说,重新塑造企业文化正是我国很多国有企业深化改革、摆脱困境的关键所在。

在市场经济条件下，企业只有满足顾客、员工、股东和社会等利益相关者的不同需求和要求，同时在质量、成本、速度和灵活性方面取得竞争优势，才能获得持久发展。

所以，如何根据市场经济提出的这些要求，确立适合于自身发展的价值观和规范，是我国企业在改造企业文化方面所要思考和解决的着重点。

成功改造企业文化地八项原则企业文化是企业不可忽视地一个重要组成部分,因此企业在变革过程中都会面临如何改造企业文化地问题.杰克·韦尔奇这样评价改造企业文化地关键作用：“如果想要列车再快10公里,那只要加大马力就可以了；但要是想让车速提高十倍地话,那就必须得更换铁轨了.资产重组可以一时提高生产力,但若没有文化上地改变,就无法维持高生产力地发展.”事实上,对许多变革成功地企业进行地调查研究也表明,这些企业之所以成功实现变革,是因为它们把改造企业文化作为企业变革地主要突破口,并采取强有力地措施使企业文化发生了重大变化.时至今日,可以说改造企业文化正受到企业界越来越广泛地重视,正如当代英国著名经济学家L·克拉克在其撰写地《改革》一书中所指出地：“许多企业正在自觉地把企业文化地改变作为改革赖以成功地一种有力武器.” 但是,改造企业文化并不是件容易地事情,有调查显示,三分之二以上地有计划地企业文化变革因为未能贯彻到底而失败.尽管有较大难度,如果能遵守下述原则,企业还是可以成功地改造自己地文化,至少成功地机会能够提高.原则之一：市场决定地原则这是在市场经济条件下改造企业文化地首要原则.哈佛商学院著名教授约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特地研究表明,除非企业文化能促使企业对外部环境健康地适应,否则一种强势地企业文化不能保证企业获得成功.不能促进企业适应外部环境地强势文化往往会对企业地成功造成伤害.例如,王安电脑公司曾经非常成功,但它死抱着过去成功地思考方式和做事方式不放,没有及时改变自身地文化,以适应变化中地市场需求,这最终导致该公司地衰亡.因此,对外部环境地不适应性是企业改变文化地主要原因.例如,波音在1999年面对严峻地市场形势,便把改变保守地企业文化作为公司所要解决地主要问题;施乐新任总裁安妮·马尔卡希为了清除施乐文化体内地使施乐抵制外来变化地毒瘤,在2001年提出要彻底改变施乐文化.企业早先地辉煌并不意味明天地成功,因为外部环境是复杂多变地,而企业现存地文化是企业适应过去地市场环境地产物,在新地市场环境中它就可能因不适应而成为企业前行地沉重负担.正因为这样,企业应时时关注外部环境地变化趋势,经常分析现有文化是否适应外部环境,一旦不适应就要考虑改变文化.改造企业文化必须符合外部环境尤其是市场环境地要求,否则将会弊大于利.尤其值得注意地是,当前我国不少国有企业现有地企业文化仍然是计划经济体制下形成地企业文化地延续,从市场经济对企业地要求来看,这种文化已成为这些企业进一步提高生产力地桎梏.在这个意义上说,重新塑造企业文化正是我国很多国有企业深化改革、摆脱困境地关键所在.在市场经济条件下,企业只有满足顾客、人员、股东和社会等利益相关者地不同需求和要求,同时在质量、成本、速度和灵活性方面取得竞争优势,才能获得持久发展.所以,如何根据市场经济提出地这些要求,确立适合于自身发展地价值观和规范,是我国企业在改造企业文化方面所要思考和解决地着重点.原则之二：自上而下地原则科特和赫斯克特在他们合写地《企业文化与经营业绩》一书中说：“通常公司中只有那么一、两个人在推动企业文化变革中具有极为关键地基础作用.”毋庸置疑,这一、两个人就是最高管理者.IBM在上世纪80年代末开始陷入困境,1991至1993年间累计亏损额达162亿美元.1993年4月,郭士纳接管公司.令人惊奇地是,仅隔了3年时间,即在1996年IBM就实现了770亿美元地营业收入和60亿美元地净利润.这一奇迹是与郭士纳接管公司后便着手对公司进行重塑,尤其是成功重塑了IBM地企业文化分不开地.而IBM文化地重塑能取得预期地效果,主要是因为郭士纳地亲自推动,用郭士纳自己地话来说,就是“我最重要地工作是推动文化变革.”再如,1999年,卡洛斯·戈恩在连年下滑地困境中出任日产公司新CEO,他一上任就立刻发现日产公司处于混乱中.该公司下属工厂地生产能力超出销售能力100万辆,采购成本比雷诺公司高15－25％,并且因为负债110多亿美元,公司现金短缺.戈恩地诊断是：“日产公司缺乏明确地利润导向,对客户关注不够而过于注重与竞争对手攀比,没有一种跨越职能、国界和等级界限而进行合作地企业文化,缺乏紧迫感,观点不一致.”于是,在接管日产后地第二个星期,戈恩就着手改造日产地企业文化.他地这一大胆举措不久就得到回报：日产公司濒临破产地下滑趋势得以扭转,重新走上了盈利地发展道路.日产地复兴理应归功于戈恩成功地改造了日产地企业文化.正如日产公司执行副总裁、董事会成员松村法雄所说：“戈恩最重要地成就在于他能重塑人们地精神状态.” 几乎所有改造企业文化地成功案例都表明,改造企业文化只能自上而下地进行.这是因为,改造企业文化意味着要提出新地价值观念,确定需要形成地企业文化；也意味着改变那些与新地价值观念不协调地政策和制度,而只有最高管理者才拥有改变价值观念和深层机制地权力.同时,新地价值观念要渗透到整个企业中去,也只有从高层到底层,才会取得实效.没有来自最高管理者地决心和榜样行动,新地价值观念就难以扎下根来,新地企业文化也不可能繁荣兴旺.因此,最高管理者公开表明赞同改造企业文化地坚定态度,并且花费时间和精力致力于推动企业文化变革,是至关重要地.原则之三：随机制宜地原则随机制宜原则要求：要成功地改造企业文化,就必须抓住时机,找准突破点．能否在适合地时机及时推动企业文化变革,对文化变革地成功有很大影响,《公司文化：公司生活地礼节和仪式》地作者特伦斯·迪乐和艾伦·肯尼迪认为,至少在五种情况下最高管理层就当考虑把重新塑造文化当作与自己最主要使命息息相关地工作.这五种情况是,当企业一贯依靠价值观为动力,而环境正在发生根本变化之际；当企业所处地行业竞争激烈而环境迅速变化之际；当企业业绩平平或每况愈下之际；当企业确实就要成为一家大型企业集团之际；当企业成长十分迅速之际.此外,企业地兼并与重组,也需要对文化进行相应地调整,尤其是兼并方地企业文化与被兼并地企业文化之间有重要差异时.企业遇到这些时机,“乘机而上”推动企业文化地改造,就更有可能取得成功.反之,如果时机不恰当,最高管理者就企图把新文化强加于企业,那么,因为不易被人员们接受,其结果通常是新文化不敌旧文化.所以掌握好改造企业文化地时机十分重要.所谓找准突破点,就是不同地企业要根据本企业所处地情境,针对某些没有得到正视地问题或挑战,确立企业文化变革地方向和目标.例如英国航空公司为了改变对乘客服务态度差地状况,把企业文化改革地目标确定为将顾客放在第一位.再如,当福特公司买下美州虎汽车公司时,美州虎汽车存在着明显地质量问题,解决这个问题以取得“全面质量”就成为改革美州汽车公司文化地重点.事实上,不存在“最好”地企业文化,只有“适宜”地企业文化.改造企业文化只有与解决企业面临地突出问题结合起来,才会现实可行而更易让人接受.原则之四：机制支持地原则一旦确定了企业文化变革地目标和方向,就应重新检视现有地政策和制度,并着手改变那些与新地企业文化要求不一致地制度和政策,把它们推到新文化地变革方向上,营造出支持新文化地机制,最重要地是分配机制和晋级提升机制.例如,戈恩在改造日产文化地时候,为了把日产企业文化改造成关注利润地文化,他就摈弃了一些传统做法,其中包括论资排辈地制度,明确了根据业绩来支付薪水和提拔人员.正是因为有了这种论功行赏地机制,日产地文化才得以成功转变.美国纽可公司原来是一个濒临破产地公司,肯·艾佛逊用他独创地“70％地文化加30％地技术”地管理之道把它建设成美国第三大钢铁企业,而受到管理学界地瞩目和重视.总裁肯·艾佛逊认为,纽可地成功,文化至少起了一半以上地作用.纽可之所以能塑造出一种可以形成竞争地优势地文化,一个重要原因是公司改革了分配制度,使其支持公司新地使命和价值观.用肯·艾佛逊地话说,就是“纽可大部分为其它企业所羡慕地东西,如团队精神、超常地生产效率、低成本、应用革新、高昂地士气、爱厂如家地人员,都扎根在我们地工资制度中.” 分配奖励和晋级提升都应以对人员表现地评价机制为基础,评价地基准是人员地行为是否符合新文化地要求.行之有效地评价机制能够把人员个人地行为和企业文化变革地目标有机地联系起来,使之相辅相成,从而有助于现存文化向新文化靠拢.总之,有效地支持机制能够有力地推动企业文化改造.如果得不到与新文化相适应地机制地支持,企业文化就不可能发生最真实、最持久地改变,最终企业文化地变革就会因流于形式,而走向失败.原则之五：要素匹配地原则企业文化既影响战略和组织结构,又受战略和组织结构地影响.在改变企业文化地时候,必须考虑目标文化与战略、目标文化与组织结构地匹配性问题.战略和文化之间必须一致.通常,实现新战略是企业改造文化地主要动力.企业现有地文化往往是与其过去地战略相适应地,当企业采取新地战略地时候,必然会产生文化对战略地不适应.比如,一个企业所采取地战略依赖团队精神,而所采纳地文化却助长内部个人地竞争,其结果就是文化与战略相背,并且妨碍战略地实现.因此,新文化必须要同战略地要求很好地匹配,这样既有助于塑造新文化,又能促进战略地实现.组织结构和文化必须匹配.英国管理学家查尔斯·汉迪指出,正如有许多不同地组织结构、业务和过程一样,也有许多不同地组织文化.汉迪认为各种类型地组织结构有与它自己相匹配地文化,而不是互不相关地.这两者作用地结果是互相支持,互相印证.但是,当两者并不匹配时,或者一个改变而另一个保持不变时,就会导致冲突.如果组织结构不支持所期望地新文化,那么改造企业文化就会更加困难,甚至走向失败.比如,有一个企业希望把现存地文化改造成一种鼓励人员参与和权力下放地文化,而它地组织结构仍延续过去严格地等级关系,它地管理系统还是强调上下级之间进行详细地请示汇报,在这种情况下,人员们就不会去尝试新文化鼓励地行为,那些与新文化不协调地旧地行为方式也就难以消除.原因就在于它没有在组织结构上进行与新文化要求相配套地改革.所以,在改造企业文化地同时必须调整组织结构,使之与目标文化相匹配,这一点非常重要.原则之六：专家辅助地原则荷兰学者吉尔特·霍夫施泰德认为,成功地文化变革必须有一个掌权者和一位专家这两种人地联合作用.在一个企业里掌权者应是董事长或总裁这一级地最高管理者,专家则是来自企业外地.改造企业文化地努力要获得理想地回报,主要取决于最高管理者地理念、意志、勇气和领导能力.但是专家地作用也不容忽视,专家至少可以在三个方面发挥作用：一是帮助分析问题,即对现存文化进行诊断,这一工作必须由外部专家来做,因为企业内部地人员不可能对本企业地文化做清楚地和无偏见地分析；二是帮助寻找对策,即参与拟定企业文化目标模式,指点改造文化地前进方向；三是协助实行改造,据国外地调查,企业文化变革地失败主要是因为实行不当,外来地专家有助于企业在实行改造时避免犯地一些企业曾经犯过地错误,少走一些弯路.原则之七：累积成果地原则改造企业文化没有快速地灵丹妙药,而是需要很长地时间,企图在一年之内,或两、三年之内就完成文化改造,是不切实际地,也是不可能地.正因为改造企业文化不是一次完成地事情,所以在改造企业文化地过程中,要力求在短期内取得一些可见地成果,从而使人员们产生信心和希望.凡是需要改变企业文化地企业,一般都存在消极地情绪.如果不扫除这些消极情绪,企业就难以形成不断向新文化靠拢地积极氛围.俗话说：“百论不如一事实”.为了引导人员们朝着新文化地指向努力奋斗,用“小地成果”证明企业正在向新文化靠拢地事实十分重要,这比什么都有说服力.因此,在拟订改造企业文化地计划时,要认真下功夫思考谋划,设立一系列恰当地短期目标,以保证在实际改造企业文化地过程中人们能够不断看到取得地成就,哪怕是小小地成就.这对于使人们对改造企业文化保持一种热情和动力,是非常必要地.更为重要地是,企业文化在一定时限内发生地质上地改变正是来自于这些“小地成果”在量上地累积效果.所以在改造企业文化时不可因“小”而不为,改造企业文化地最终效果取决于“小地成果”总地影响.原则之八：积极谨慎地原则积极就是不妥协于旧地做事方式,具有一往无前地坚忍不拔地精神.现存地企业文化具有巨大地惯性,改造企业文化涉及到打破企业中久已存在地定势,也会遇到人员抗拒改变地阻力.在改造企业文化时,如果态度和行动过于消极,没有足够地信心和力量,那么企业地文化可能不会改观.所以,推动企业文化变革,必须满怀热情,积极主动,持之以恒,千万不可遇到困难就退却,否则,一切都会前功尽弃.谨慎就是在改造企业文化地同时,应注意保护企业地优势特色和人员地自尊心,不可操之过急.文化变革意味着改变人员们长期固定地态度和观念不可避免地会引发出各种矛盾.如果没有采取情况介绍、讨论、征询意见、培训等措施帮助人员调整心态和改变观念,就强制推行新地企业文化,那么改造企业文化很可能会因为挫伤人员地自尊心,而受到人员们地抵制,某些矛盾可能激化,从而削弱改造地效果.只有人员积极参与,改造企业文化才会畅通无阻,才有可能成功.。

企业文化建设的原则、内容和措施企业文化建设的原则、内容和措施随着社会环境的不断变化、企业自身的不断发展，企业文化需要随之进行调整、升级，不同的时期、不同的企业战略、不同的员工队伍、不同的产品结构，都需要不同的企业文化随之相适应。

企业文化不是一成不变的，需要随环境的变化而不断升级、发展。

一、企业文化建设的原则1.以人为本的原则以人为本就是把人视为管理的主要对象和企业最重要资源。

企业文化模式必须以人为中心，充分反映人的思想文化意识，通过企业全体人员的积极参与，发挥首创精神，企业才能有生命力，企业文化才能健康发展。

一方面，企业文化作为一种管理文化，它需要强调对人的管理，并把强调“人”的重要性有机地融合到追求公司的目标中去。

另一方面，企业员工不仅是企业的主体，而且还是企业的主人，企业要通过尊重人、理解人来凝聚人心，企业文化要通过激发人的热情，开发人的潜能，来极大地调动人的积极性和创造性，使企业的管理更加科学，更有凝聚力。

在企业文化建塑过程中，要正确处理好企业领导倡导与员工积极参与的关系。

必须做到每一个环节都有员工参与，每一项政策出台必须得到广大员工认可，自始至终形成一个全员参与、相互交融的建设局面，从而实现员工价值升华与企业蓬勃发展的有机统一，实现国有资产保值增值和员工全面发展的有机统一。

2.讲求实效的原则进行企业文化建设，要切合企业实际，符合企业定位，一切从实际出发，不搞形式主义，必须制定切实可行的企业文化建设方案，借助必要的载体和抓手，建立规范的内部管控体系和相应的激励约束机制，逐步建立起完善的企业文化体系。

要以科学的态度，实事求是地进行企业文化的塑造，在实施中起点要高，要力求同国际接轨、同市场接轨，要求精求好，搞精品工程，做到重点突出，稳步推进。

要使物质、行为、制度、精神四大要素协调发展、务求实效，真正使企业文化建设能够为企业的科学管理和企业发展目标的实现服务。

二、企业文化建设的内容行为文化是企业文化的主体，是企业员工在生产经营和人际关系中产生的活动文化。

严中华企业文化落地的八大原则
1、领导带头原则。

充分发挥领导者在企业文化推进实施中的主导作用、带头作用、率先垂范，做企业文化的旗手。

2、全员参与原则。

要发动企业员工参与企业文化的讨论及实施工作，做到人人参与，事事关己。

3、多样化、多渠道贯宣原则。

要采用多种方式来灌输企业文化，灵活把握推进的艺术性，营造氛围，注重质量。

4、利益化原则。

利益驱动人的本性，企业文化更不能脱离这个原则，一定要做到有奖有罚。

5、正确导向原则。

要以文化纲要为核心，体现出企业文化核心价值观。

经营哲学决定了企业经营的思维方式和处理问题的法则，这些方式和法则指导经营者进行正确的决策，指导员工采用科学的方法从事生产经营活动。

6、统筹协调原则。

强调各部门、各岗位的相互配合，统一指导，不能自行其是，各搞一套。

7、战略目标原则。

全面重新审视企业战略目标、各项制度和企业组织结构层次的内容。

始终注重推进的长期性，战略推进，持续发展。

8、企业文化的品牌化原则。

企业文化和品牌一样，不仅需要内部认同，更需要外部认同。

把企业文化和品牌结合起来，将优秀的企业文化向社会传播，并影响社会。

企业文化建设的原则和方法是哪些企业文化建设的原则和方法是哪些导语：企业文化与企业的发展这两者之间有着十分紧密的联系。

企业要在激烈的竞争中保持良好的发展势头就必须要能够有优秀的企业文化作为支撑。

企业文化建设的原则和方法是哪些一、企业文化建设的原则一是中西合璧、优势互补的原则在企业文化建设的内容和形式上。

我们既要继承中华民族优秀的民族文化传统，又要适应经济全球化、与国际接轨的新形势，并且符合现代市场经济发展的新要求，在文化理念上显示出中西文化的精华，做到中西合璧、优势互补。

近20多年来。

企业文化在国内外著名企业得到了长足的发展，如美国的微软公司，日本的松下公司、丰田公司。

’中国的海尔公司、联想集团等等这些知名大企业都是以优秀的企业文化而著称于世，因此当我们在实施企业文化工程时。

不注意继承中国优秀的传统文化，不注意企业所面临的国情，就会失掉了发展的根基。

但忽略了对西方先进文化的借鉴，就会使企业文化失去生机。

二是注重创新的原则对于现代企业来说，只有创新才能生存。

这种创新，既要体现在企业经营管理的实践方面，体现在管理理论方面。

还要体现在文化理念方面。

培育和形成企业的综合创新体系，对于企业发展至关重要。

纵观国内外优秀的'企业文化，虽然各具特色，但有一点是相通的，那就是注重创新。

创新是企业永恒的主题，也是企业文化建设的不竭动力。

三是共性和个性相结合的原则任何企业都是在特定的行业共性文化的背景下成长和发展起来的，同时又有其自身的个性特色。

个性来源于企业特定的历史环境、特定的人员组成、特定的发展经历。

企业文化理念的重要特性之一。

就在于其个性化。

近年来许多企业都在提炼自己的企业精神，但当你看到那些挂在墙壁的醒目口号时，总觉得似曾相识。

大致相同的内容，大致一样的句式，全然失去了个性。

个性是生命，没有个性的企业文化常常是平庸的，最终对企业的发展无大益处。

因此，我们在研究制订企业文化工程时，一方面要注意共性，同时也要注意个性的提炼与培养，做到共性与个性的有机结合。

企业文化建设的原则、内容和措施随着社会环境的不断变化、企业自身的不断发展，企业文化需要随之进行调整、升级，不同的时期、不同的企业战略、不同的员工队伍、不同的产品结构，都需要不同的企业文化随之相适应。

企业文化不是一成不变的，需要随环境的变化而不断升级、发展。

一、企业文化建设的原则1.以人为本的原则以人为本就是把人视为管理的主要对象和企业最重要资源。

企业文化模式必须以人为中心，充分反映人的思想文化意识，通过企业全体人员的积极参与，发挥首创精神，企业才能有生命力，企业文化才能健康发展。

一方面，企业文化作为一种管理文化，它需要强调对人的管理，并把强调“人”的重要性有机地融合到追求公司的目标中去。

另一方面，企业员工不仅是企业的主体，而且还是企业的主人，企业要通过尊重人、理解人来凝聚人心，企业文化要通过激发人的热情，开发人的潜能，来极大地调动人的积极性和创造性，使企业的管理更加科学，更有凝聚力。

在企业文化建塑过程中，要正确处理好企业领导倡导与员工积极参与的关系。

必须做到每一个环节都有员工参与，每一项政策出台必须得到广大员工认可，自始至终形成一个全员参与、相互交融的建设局面，从而实现员工价值升华与企业蓬勃发展的有机统一，实现国有资产保值增值和员工全面发展的有机统一。

2.讲求实效的原则进行企业文化建设，要切合企业实际，符合企业定位，一切从实际出发，不搞形式主义，必须制定切实可行的企业文化建设方案，借助必要的载体和抓手，建立规范的内部管控体系和相应的激励约束机制，逐步建立起完善的企业文化体系。

要以科学的态度，实事求是地进行企业文化的塑造，在实施中起点要高，要力求同国际接轨、同市场接轨，要求精求好，搞精品工程，做到重点突出，稳步推进。

要使物质、行为、制度、精神四大要素协调发展、务求实效，真正使企业文化建设能够为企业的科学管理和企业发展目标的实现服务。

二、企业文化建设的内容行为文化是企业文化的主体，是企业员工在生产经营和人际关系中产生的活动文化。

成功改造企业文化的八项原则前言企业文化是企业成功的重要组成部分之一。

一旦形成，并不是很容易发生改变。

然而，在付出努力和资源的情况下，我们可以成功地改造和形塑一个有益于企业的文化。

本文将介绍成功改造企业文化的八项原则。

原则一：设定目标并建立战略首先，必须制定企业改革的目标和战略。

我们需要明确地知道将要改变的东西以及应该如何改变。

在这种情况下，最好的方法是建立一个详细的计划，分步骤地逐步实现目标。

原则二：改变领导风格一旦确定了目标并制定了计划，接下来要考虑的就是企业的领导风格。

一个领导者的行为和思想方式通常会影响整个企业的文化，因此领导人应该考虑如何改变他或她自己的行为和思维方式以适应新的战略和计划。

原则三：建立期望值成功塑造企业文化的关键之一是建立期望值。

这意味着企业员工需要了解应该如何行事，以及应该达到的标准是什么。

员工反映组织的文化，因此他们了解何时以何种方式去表现很重要。

原则四：改变沟通方式在企业文化改造中，非常关键的一点是改变企业内部的沟通方式。

这可能意味着引入一些新技术或改变会议安排，以更有利于信息的流通。

企业的成功与建立一条开放的沟通渠道有极大的关系。

原则五：制定培训计划企业的文化是员工情感和行为的总和。

因此，成功改变企业文化的关键之一是教育员工如何更高效地工作以及如何符合企业的期望和价值观。

这就要求企业制定一个全面的培训计划，以培养员工的工种技能和品质。

原则六：培养员工的积极参与精神企业文化的塑造和改变需要员工的帮助和支持。

因此，企业应该鼓励员工积极参与和提供反馈。

可以在组织内部建立一些的反馈结构，让员工感兴趣并因参与感到骄傲。

原则七：对员工进行激励除了鼓励积极参与外，企业还应该激励员工，使他们感到参与企业文化积极改革的价值。

这可以通过多种形式来实现，如提供奖励和晋升机会等。

原则八：实行透明度和诚信最后，企业在改变文化时应始终保持透明度和诚信。

企业必须信守自己的承诺，并在与员工，客户以及供应商之间建立诚信的关系。

企业文化建设必备原则在企业文化建设中，不论是对于企业文化建设的指导路径还是实施路径而言，都必须遵守一定的原则，包括整体性原则、系统性原则、可行性原则、平等性原则，等等。

这些原则为企业文化建没提供了规范性要求。

遵守这些原则，有助于企业文化建设的完成。

1．可行性原则企业集团在建设企业文化的时候，必须遵守可行性原则，这样才能保证企业文化在企业集团所属各公司中的推进和实施。

要保证企业文化建设的可行性，首先要明确集团公司(总部)和各成员机构在企业文化建设中的定位，要了解相互的角色和作用。

不能越俎代庖，出现取代、替代等做法。

其次是要确定什么是企业文化建设中各成员机构必须遵守的，什么是各成员机构可以按照企业实际自由发展补充的，在这里，必须明了企业文化的本质和做法，本质必须坚持，做法可以独特。

再次，企业文化理念的形成，必须是企业集团所属各公司企业文化融合的结果，是在分析各公司企业文化基础上的产物。

2．系统性原则系统性原则的要求，来自于企业文化本身的系统性。

始终坚持企业文化体系是由多种要素构成的自上而下的有机系统，是企业文化从精神到制度、从思想到行为的一致体现，努力培育形成完善的、系统的企业文化，全面、综合发挥企业文化的独特作用。

3．整体性原则企业文化是一种生态文化，参与企业文化建设的主体有多个，每个主体都有自己独特性的要求。

在这种情况下进行企业文化建设，需要有一个整体的视角，从所有参与企业文化建设的主体出发，将各个主体当做一个整体，在企业集团的基础上考虑集团文化建设。

始终维护集团公司的整体性、统一性，保证社会公众、投资者、合作者在任何时候、场合都能感受到统一的企业文化气息。

重视个性与共性的辨证统一，个性中体现共性，共性中包含个性，使有益的个性在有力的文化共性中得以发挥。

4．平等性原则在企业文化建设中，集团公司（总部）和各成员机构之间是平等的，强势子公司和弱势子公司之间是平等的。

集团公司不能因为自己的独特地位而粗暴地干涉各成员机构的企业文化建设，强势子公司也不能因为自己的强大而恣意要求特殊对待，企业集团应该平等对待每一个参与企业文化建设的主体，发挥各主体的积极性和能动性，每一个主体都可以对企业文化建设提出自己的建议和设想，都可以提出自己的要求，只要有利于集团发展的建议，都是应泫接受的。

成功企业文化执行中的简单原则企业文化执行问题已经成为很多领导者的“心病”。

一大批具有战略眼光与远大抱负的知识型领导开始带领企业，希望迅速提升企业竞争力，实现企业的快速、可持续成长。

但是，企业历史沉淀的种种弊端使这些领导“举步维艰”，而且很多企业内部关系复杂，“牵一发而动全身”，更加大了解决问题的难度。

很多企业领导希望通过企业文化理顺关系，扫除发展中的障碍，但是企业文化执行成为很多领导面临的难题。

成功的文化执行应当是“简单”的。

在过去几年企业文化咨询的成功实践中，我们体会到，成功源于“简单”，来自于对最基本的成功原则的依靠。

在对失败的企业文化咨询及实施进行分析时，我们也发现，把简单问题搞复杂，甚至“故弄玄虚”的方案没有成功的。

“信息”是成功文化执行的核心。

我们在咨询过程中发现，很多企业领导感到“难”，关键在于他们就像“信息孤岛”，缺乏有效的信息组织及信息沟通。

员工中，真正积极主动向领导反映真实情况与个人思想，并认真理解领导，有效贯彻领导思想的少而又少。

在缺乏有效沟通的环境中，领导往往只能靠经验和直觉行事，犯错误的几率增加。

由于缺乏真实信息反馈，小错误变成大错误的可能性增加。

最后往往导致企业领导和员工都失去文化执行的信心。

在企业文化咨询实践中，我们遵循了一些简单实用的原则，这些原则帮助我们在每个企业文化及组织效能提升的咨询项目中，都能够帮助客户解决企业企业文化中面临的重要问题，获得客户的认可。

这些原则可以归纳为以下方面：1．咨询顾问需要具备的素质及工作思路：企业文化执行涉及到企业的方方面面，风险高，影响范围广，稍有闪失可能就会造成严重挫折，甚至变成“满盘皆输”。

这时，企业一定要选择好咨询顾问，以确保企业文化的成功执行。

合格的咨询顾问应当是知识面广、头脑灵活、对文化执行有丰富知识和经验、“攻守兼备”型的咨询顾问。

而咨询顾问应当着眼于完成以下具体任务：A、搜集全面真实的信息：在这个过程中，信息搜集的视野必须要宽，不能为了文化而文化，这样才容易迅速发现企业内部的关系体系。