下载文档原格式
某有限公司车间中层干部测评表一、背景某有限公司车间中层干部在日常管理工作中扮演着重要的角色，他们需要协调上下级之间的关系，领导团队完成生产任务，推动公司的发展。
因此，为了对车间中层干部的工作表现进行全面评估，公司制定了专门的测评表。
二、测评内容1.领导能力–是否能够有效地指导团队完成工作任务？–是否具有有效的沟通协调能力？–是否能够有效地解决团队内部冲突？2.业绩表现–是否能够按时完成生产任务？–是否能够有效控制成本？–是否能够持续改进生产效率？3.团队管理–是否能够有效地激励团队成员提升工作表现？–是否能够合理分配工作任务？–是否能够建立和谐的团队氛围？4.问题解决能力–是否能够迅速有效地处理问题？–是否能够预见并避免潜在问题的发生？–是否能够有效地应对突发问题？三、测评方式1.自评–车间中层干部根据测评表的要求自行评估自己的工作表现。
2.上下级评估–上级领导和下属员工根据自己的观察及与车间中层干部的工作接触，对其进行评估。
3.同事评估–车间中层干部的同事对其进行评估，评价其在团队中的角色和表现。
四、测评结果分析1.综合评定–根据自评、上下级评估、同事评估的综合结果，给出综合评定，包括优秀、良好、一般、需要改进等级别。
2.反馈及改进–提供针对性的反馈意见和改进建议，帮助车间中层干部提升工作表现，实现个人职业发展目标。
五、总结某有限公司将车间中层干部测评表作为重要的管理工具，帮助公司全面了解车间中层干部的工作表现，促进团队更好地发展，实现公司的战略目标。
通过持续的测评和改进，公司的车间管理水平将不断提升，实现更好的业绩和发展。
公司中层干部能力素质360度评估表问卷说明企业中层管理干部在企业运作过程中起着承上启下的作用，贯彻执行管理高层决策、指挥组织基层操作。
作为一个优秀的企业中层管理者，既要有胸怀全局的大局观、又要熟悉具体的业务流程；既要具备领导力，又要有强势执行的职业素质。
为更好的进行干部综合素质的提高,提升管理沟通能力，执行能力，从而使企业成长更加稳健，发展更加快速,故进行此次360度调查.价值观定义：深刻理解公司“超越平凡，打造一流”的核心理念，对公司的经营目标、经营方式、社会责任等高度认同，以公司的愿景为自己的事业，并为之自律、付出和奋斗.高效表现：为了公司的利益，愿意牺牲个人利益信守诺言，一旦做出承诺，便全力以赴，即使自己有所牺牲，决不失信于人勇于承认自己的过失和错误，勇于承担责任即使不利于短期商业利益，也能坚持原则，谨守职业道德标准在不利的情况下，不轻易向困难低头，并主动尝试各种手段和采取积极措施获得成功敢于承担富有挑战、压力性的责任；以追求卓越、做行业的领跑者为目标，永不安于现状；在理解现实的基础上，为自己设定极富挑战性的目标，鼓励他人主动寻找改革、进步和提升的机会为实现目标能够挑战极限，视困难、问题或变化为挑战，锲而不舍，乐观自信低效表现为了个人的利益而不能坚持原则和标准，以至于损害公司利益轻易许下不易实现的诺言，或许下诺言后转身就忘不能做到言行一致，说一套做一套不愿承担额外的工作任务当决策失误时总是推托责任、寻找借口。
工作中仅仅追求达到最低标准，得过且过对新知识、新技能采取保守态度，以工作忙碌为理由逃避学习遇到困难和挫折时，经常抱怨客观环境造成失利，放弃努力1 .职业操守*工作中能坚持原则，谨守职业道德标准，客观公正地表达自己的看法，信守承诺; 为维护公司利益愿意做出牺牲1分2分3分4分5分2 .事业心*主动设立挑战性的工作目标或愿意承担额外的工作任务，即使遇到困难仍坚持不懈地将目标和任务达成1分2分3分4分5分3 .勇担责任*在面临复杂、不确定的环境时，敢于果断决策，大胆作为，并敢于承担相应的风险和责任。
中层干部胜任能力测评个人评估报告中干胜任能力360度评估反馈报告的解读反馈报告提纲：前言：如何解读报告第一部分：此次反馈的基本情况第二部分：其他人眼中的你是怎么样的第三部分：您的优势在哪里第四部分：尚待改进的地方第五部分：行动方案前言每一家公司都希望员工能有优秀的绩效，并用大量的激励手段去鼓励，还用大量的培训去帮助他们实现。
心理学家对于成功人士的研究表明：优秀业绩和高智商、高学历之间不是等号，相比之下，人的行为习惯对业绩的影响更大。
管理专家的研究表明，成功的职业经理在以下一些方面表现突出：管理自己：职业操守，学习创新管理他人和团队：团队管理，沟通协作管理任务：执行能力，专业能力在每一个维度上，都有一些共同的行为习惯。
我们所采用的这一份问卷，就是根据这些行为习惯来设计的。
请您的同事、上级、下级，包括您自己，就这些行为习惯来为您评分。
从问卷中，不仅可以看出您的优势在哪里，也可以让您了解周围同事眼中的自己是怎么样的。
第一部分：此次反馈的基本情况此次反馈，共有12人为您填写了反馈问卷。
问卷采用4分制和匿名的方式，填写问卷的人包括您的同事、下属、上级和您自己。
给您的反馈数据经过处理，形成了以下图示。
各维度的分值是所有单项得分的平均值。
一、管理自己（一）职业操守职业操守（二）学习创新学习创新二、管理他人和团队（一）团队管理团队管理（二）沟通协作三、管理任务（一）执行能力（二）专业能力说明：从总体趋式图来看，参与人员对您的评价一般。
您对自己的评价明显高于他人的评价，尤其是与上级评价的差距接近1,说明您或与上级的要求有所差距或是您与他们的沟通存在问题，是值得您在今后的工作中关注的。
从三个方面来看，大家与您个人评价相近，都认为你在管理他人和团队及管理自己方面较好，在管理任务方面还有待加强。
第二部分：其他人眼中的你是怎么样的自我认知往往和别人眼中所看到的不同，这种不同和很多因素有关，例如和他人的熟稔度、自己的谦虚或是宽于待己等。
绩效评估表（上级）被评估者：
绩效评估表（同级）被评估者：
绩效评估表（下级）被评估者：
企业营销类岗位360度评价要素表
使用说明：
1.该表所罗列的评价要素是以企业内营销类岗位为基础设定的。
2.评价等级由A-E是由高评价到低评价的顺序排列。
3.评价等级描述中红色字体部分的要素，对于营销人员来说是尤为重要的部分，换言之，建议
贵公司在实施中将它们进行优先选取，或在评价时的权重相较其他要素应设定得高一些。
4.在实施中，建议贵公司可选取其中较为符合企业现状的要素加以排列组合，并根据职位类别
的不同附加个性化量化标准。
企业基层管理岗位360度评价要素表
使用说明：
5.该表所罗列的评价要素是以企业内基层管理岗位为基础设定的。
6.评价等级由A-E是由高评价到低评价的顺序排列。
7.评价等级描述中红色字体部分的要素，对于基层管理者来说是尤为重要的部分，换言之，建
议贵公司在实施中将它们进行优先选取，或在评价时的权重相较其他要素应设定得高一些。
8.在实施中，建议贵公司可选取其中较为符合企业现状的要素加以排列组合，并根据职位类别
的不同附加个性化量化标准。
公司中层管理人员360度考核制度公司中层管理人员360度考核制度是指对中层管理人员进行全方位的考核和评估，包括来自上级、下级、同级、外部客户等多个方向的评价，通过不同角度的反馈和评估，全面了解和评估中层管理人员的能力、表现和潜力，为企业制定人才培养和晋升计划提供依据。
一、360度考核的目的和意义：1.完善评估制度：传统的考核制度往往只关注上级对下级的评价，忽略了中层管理人员在团队协作和业务处理中所起到的作用。
而360度考核能够更加全面、客观地评估中层管理人员的综合能力和素质。
2.发现和培养优秀人才：通过360度考核，可以判断中层管理人员的潜力和成长空间，为他们制定个人发展规划和培训计划提供基础。
3.提高团队合作效率：通过对中层管理人员的互相评价，可以增进彼此间的了解和合作，提高团队的协作效率和执行力。
4.激发员工积极性：中层管理人员会意识到他们的表现不仅会影响上级的评价，也会影响团队成员和客户的评价，从而更加努力地工作，提高整个团队的绩效。
二、360度考核的具体内容和流程：1.评估对象：所有中层管理人员参与考核，包括部门经理、项目经理等。
2.评估范围：包括来自上级、下级、同级和外部客户的评价意见。
上级主要评估中层管理人员的领导能力和决策能力；下级评估他们的沟通能力和团队管理能力；同级评估他们的合作意愿和团队精神；外部客户评估他们的服务意识和业务水平。
3.评估方式：可以采用问卷调查、个别面谈、小组讨论等多种方式，广泛收集各方对中层管理人员的评价意见。
4.评估标准：根据公司的具体情况，制定相应的评估标准和评分细则，以量化和客观地评估中层管理人员的综合素质和能力。
5.评估结果：综合各方的评价意见，得出中层管理人员的综合评分和排名，反馈给被评估人员，并根据评估结果提供相应的培训和晋升计划。
三、360度考核制度的实施难点和解决方法：1.意见收集的客观性：不同人对同一中层管理人员的评价可能存在差异。
在收集意见时，可以保持匿名和保密的原则，减少个人情感和利益的干扰，确保结果的客观性。
中层管理干部360度素质测评实施方案一、目的：鉴定中层管理干部素质是否具备管理要求，以及具备的程度如何。
二、评测方式：员工素质测评类型分为选拔性评测、开发性评测、诊断性评测、考核性评测，选用考核性评测。
三、素质要素来源：（一）从对比可以得知，中层管理干部考核性素质测评，更适合用素质平衡（二）中层管理干部素质平衡测评模型图：五、测评办法:1、被考核者适应倾向性测试：200道海选题，被考核者不假思索答题。
题型举例（行为倾向性选择）：你正在主持会议，经常迟到的A迟到，过5分钟，很少迟到的B迟到，你将（单项选择）：A.会议现场批评A，不批评B。
B.会议现场批评A，也同样批评B。
C.会议现场两者都不批评。
D.会议现场不批评A，批评B。
（此题要素点：原则性和灵活性——制度面前人人不可能平等，答案选A）2、第二至第五维度的评估问卷：由评估小组、上级、同级、下级对根据问卷评估被考核者，中层管理干部素质测评题（测评小组用）评测人：测评对象：测评日期：年月日一、评估前请阅读：1、要求评估小组成员在测评时，充分商议，形成一致意见后，如实评估。
2、人力资源部对测评结果严格保密，不向测评对象透露任何相关信息，请安心评估。
3、评估得分结果，采取二次量化法，即用“1、2、3、4、5、6、7、8、9、10”，10个量化刻度表示，10表示程度最高最强。
二、请对测评对象评估：三、以下为人力资源部单独填写的部分：测评对象的最后测评得分为：分。
中层管理干部素质测评题（上级用）评测人姓名：测评对象：日期：年月日一、评估前请阅读：1、要求独立、如实评估，不与他人讨论。
2、人力资源部对测评结果严格保密，不向测评对象透露任何相关信息，请安心评估。
3、评估得分结果，采取二次量化法，即用“1、2、3、4、5、6、7、8、9、10”，10个量化刻度表示，10表示程度最高最强。
二、请对测评对象评估：三、以下为人力资源部单独填写的部分：测评对象的最后测评得分为：分。
车间中层干部测评表
被测评人姓名：
考评日期：
本次测评按360度考核方法考核车间中层干部，希望大家本着公平、公正的态度填写本测评表，为公司科学管理及干部调整提供第一手资料。
车间中层管理干部测评通知
目的：为了全面了解公司生产部门中层管理干部的工作态度、业务水平、管理监督、指导协调、工作效果、团队建设等方面的工作情况，人力资源部及公司生产高管联合组织本次车间中层管理人员测评。
时间：根据生产情况具体安排
地点：办公楼二楼或食堂
对象：生产系统所有中层干部
方法：实行360度测评法，即每一位被测评对象将会得到您的部下、协调部门的同事及您领导的准确评价，然后统计测评结果。
被测评人成绩=部下测评成绩和/部下人数*40%+协调部门的同事测评成绩和/协调部门的同事人数*30%+领导测评成绩的和/领导人数*30%
希望大家本着公平、公正的态度填写本测评表，为公司科学管理及干部调整提供第一手资料。
人力资源部。
年。
月。
日。
有限公司
车间中层干部测评表
被测评人姓名：
考评日期：
本次测评按360度考核方法考核车间中层干部，希望大家本着公平、公正的态度填写本测评表，为公司科学管理及干部调整提供第一手资料。
有限公司
车间中层干部测评表
被测评人姓名：
考评日期：
本次测评按360度考核方法考核车间中层干部，希望大家本着公平、公正的态度填写本测评表，为公司科学管理及干部调整提供第一手资料。
公司中层干部能力素质360度评估表问卷说明企业中层管理干部在企业运作过程中起着承上启下的作用，贯彻执行管理高层决策、指挥组织基层操作。
作为一个优秀的企业中层管理者，既要有胸怀全局的大局观、又要熟悉具体的业务流程；既要具备领导力，又要有强势执行的职业素质。
为更好的进行干部综合素质的提高，提升管理沟通能力，执行能力，从而使企业成长更加稳健，发展更加快速，故进行此次360度调查.价值观定义：深刻理解公司超越平凡，打造一流”的核心理念，对公司的经营目标、经营方式、社会责任等高度认同，以公司的愿景为自己的事业，并为之自律、付出和奋斗‘高效表现：为了公司的利益，愿意牺牲个人利益信守诺言，一旦做出承诺，便全力以赴，即使自己有所牺牲，决不失信于人勇于承认自己的过失和错误，勇于承担责任即使不利于短期商业利益，也能坚持原则，谨守职业道德标准在不利的情况下，不轻易向困难低头，并主动尝试各种手段和采取积极措施获得成功敢于承担富有挑战、压力性的责任；以追求卓越、做行业的领跑者为目标，永不安于现状；在理解现实的基础上，为自己设定极富挑战性的目标，鼓励他人主动寻找改革、进步和提升的机会为实现目标能够挑战极限，视困难、问题或变化为挑战，锲而不舍，乐观自信低效表现为了个人的利益而不能坚持原则和标准，以至于损害公司利益轻易许下不易实现的诺言，或许下诺言后转身就忘不能做到言行一致，说一套做一套不愿承担额外的工作任务当决策失误时总是推托责任、寻找借口。
工作中仅仅追求达到最低标准，得过且过对新知识、新技能采取保守态度，以工作忙碌为理由逃避学习遇到困难和挫折时，经常抱怨客观环境造成失利，放弃努力1.职业操守工作中能坚持原则，谨守职业道德标准，客观公正地表达自己的看法，信守承诺; 为维护公司利益愿意做出牺牲P 11分1°2分1°3分I。
4分「5分2.事业心*主动设立挑战性的工作目标或愿意承担额外的工作任务，即使遇到困难仍坚持不懈地将目标和任务达成厂1分『b分厂3分「4分厂5分3.勇担责任*在面临复杂、不确定的环境时，敢于果断决策，大胆作为，并敢于承担相应的风险和责任。
「1分「2分「3分「4分厂5分4.激情进取*追求卓越，做行业的领跑者，能够挑战现状，突破思维，抓住并创造机遇，通过不断学习、创新和变革实现企业的持续发展匸1分"2分二3分二4分厂5分战略思考定义：围绕公司的核心理念与战略目标，通过对大量信息的分析，准确而迅速地把握业务领域的现状与趋势，并提出具有战略意义的建议与举措低效表现：不能很好理解公司的优势与弱势、面临的机遇与挑战不能对本行业或本领域的发展方向做出准确判断不能及时掌握竞争对手的发展动态不能根据公司的发展方向与战略目标，提出有效建议只关注短期目标的实现，而忽略或损害长远的发展不能将所做的工作放在公司的战略层面上考虑忽视工作进展状况，不能及时获取关键资源的支持为获取资源支持，无视兄弟单位需求和利益咼效表现：有比较全面的知识和宽广的视野表现出对公司强势，弱势，机遇以及威胁清晰的理解能根据公司的业务特点与核心能力思考公司的发展战略能够及时准确地掌握并预测行业的趋势与竞争对手的动向善于平衡长短期的目标与利益能及时准确地抓住有利于公司发展的战略性机会，并制定相应的策略能兼顾全司与局部的利益，也能分清孰轻孰重善于根据工作推进情况，通过各种方式获取关键资源支持获取资源支持时，能平衡各方利益，充分考虑兄弟单位需求和利益5.行业把握* 对本行业市场、竞争对手及相关政策法规有充分的了解和把握，深刻理解公司的业务特点和关键成功要素，在此基础上，能预见所在领域未来发展方向E_1分匸_2分匕―3分匸一4分三_」5分6.着眼大局*能够站在公司未来发展的高度，平衡短期与长期、局部和整体利益，在对关键经营管理问题进行决策时，能够从公司大局着眼”1分厂2分「3分「4分「5分7.资源整合*充分发掘、利用公司内外部的资源，获得关键方的支持，平衡合作各方的利益，建立共赢的合作模式1分"2分厂3分厂4分厂5分分析判断定义：收集与分析相关信息，提出多个备选行动或措施，并运用知识与经验从中找出符合当前状况的最佳解决方案低效表现：对面临的问题比较茫然，不知道从何入手收集相关信息或只是随意收集依靠单一的信息来源，疏于扩大信息源分析问题时过于粗略或者过于纠缠细节分析问题只停留在表面现象上，不能看到各种事物或现象之间的联系以及背后的根本原因在情况不明时，要么举棋不定、优柔寡断，要么想当然的草率决定做决定时受到个人的偏见、情绪的影响常提出不够全面，缺乏可操作性的方案高效表现：面对不同的问题，很快知道从哪些地方、通过哪些途径、运用哪些方式收集哪些信息以帮助判断能平衡充分收集信息提高判断准确性和及时做出判断之间的矛盾能从多个角度、全面客观地分析问题，能充分考虑各利益相关方的内在联系和利害关系能够透过表面现象理解问题，能看到问题不明朗的一面能迅速分析整理来自各方的、混乱的甚至是相互矛盾的信息并找到关键点，做出有效判断能将复杂的问题进行分解，并转换成简单的、可操作的解决方案在情况不明或信息不全的情况下也能做出有效判断8.分析问题*能系统收集对解决问题最有用的材料和信息，全面分析问题的各个方面及其重要细节；善于从不同角度来分析问题，透过表象理解和判断隐含的事件和信息可1分厂2分EE 3分巨4分厂5分9.有效决断*能充分考虑有利因素、不利因素、时效性以及各种资源，对多种解决方案进行比较和评估，选择一个最合适的解决方案，在情况不明或信息不全下及时做出有效判断「1分"2分厂3分厂4分厂5分计划执行定义：根据目标与任务要求，制定切实可行的行动计划，有效地协调与运用各种资源, 确保计划的顺利执行与目标的实现低效表现：不善于为实现具体的目标而制定详细的行动计划不能获得和预备好实现目标所需要的各种资源和支持不对部门工作进程进行监控，以至于工作出现差错不能统筹安排各项相互联系的工作，以至于影响工作效率的提高不能及时准确预计到会明显影响工作进程的问题总是要将工作拖到最后，以至于给自己或团队带来不必要的压力经常需要他人的督促才能按时完成任务使用过多的、超出预算的资源来完成任务咼效表现：能将总体目标转化为具体的、可衡量的、能实现的目标，并制定有效的实施计划、行动步骤和时间表有效地管理时间与资源，确保以恰当的方式在规定时间内完成任务系统地监控和评价整个团队的工作进程与行动结果能分清工作中的轻重缓急，确保紧急且重要的工作最先完成善于协调与其它部门间的关系，以获得及时有效的工作支持预见到实施计划时可能遇到的各种紧急情况并事先准备好应急预案在遇到困难和障碍时，能及时调整行动步骤或方案，确保任务的有效完成10.拟订计划能正确理解公司目标，并根据公司目标拟订部门目标，善于将宽泛的部门目标转化为具体的目标、标准以及行动计划厂1分厂2分「3分「4分「5分11.调动资源*能正确理解为完成目标所必需的各种资源，包括政府关系、组织、人员、经费以及设备等，并合理调动上述资源，让有限的资源效益最大化厂1分厂2分厂3分厂4分厂5分12.合理授权*敢于授权，并合理授权恰当的人员去完成工作，在必要时对他们的工作进行协调厂1分厂2分厂3分厂4分厂5分13.及时督导*预见到实施过程中的困难，消除各种障碍确保工作目标顺利完成或者使已偏离方向的工作回到正常的轨道上来1分"2分「3分「4分客户导向定义：善于把握客户的需求，有效地与客户沟通，愿意为客户提供高质量的产品与服务，致力于维护和提升客户的满意度低效表现：想当然地认为已经明确知道客户的需求认为客户的需求是固定不变的不了解客户的真正动机，过分地满足客户需求以至于损害公司利益没有根据客户的特点或需求改变自己的策略和做法不能准确及时地向客户提供产品和服务没有让客户及时了解公司产品与服务的变化客户提出批评、抱怨与特殊要求时表现出不耐烦，甚至发脾气不主动与潜在客户、关键客户建立或保持联系咼效表现：乐于满足内部与外部客户的期望与要求，并与他们建立稳固的同盟关系能准确把握与预测客户的需要确保产品与服务已按事先承诺提供给客户主动收集客户的最新信息和反馈，并将它用于改进产品与服务始终以友好积极的态度对待客户的各种反应，在兼顾公司利益的同时恰到好处地满足客户的期望与客户建立和保持有效的联系，获得他们的信任与尊敬在提供产品与服务后，还能与客户保持合作关系以确保将来的再次合作14.客户意识* 能明确界定公司及所属领域内部和外部客户群体，愿意对客户进行研究，保持与客户的联系并与客户建立长期的双赢伙伴关系“1分"2分「3分「4分厂5分15.客户需求*能积极主动地了解客户的期望与要求，善于从客户的角度分析问题，能预见客户需要的变化趋势，并能根据变化趋势制定相应的业务调整计划或预防措施“ 1分"2分「3分「4分厂5分16.客户服务能以亲切、和蔼的态度对待客户并对客户的咨询、疑虑或反对做出及时有效的回复或解答，主动征求客户的反馈意见，不断改进客户服务的方法厂1分厂2分厂3分厂4分厂5分专业能力定义：掌握本行业本岗位工作所需要的知识与技能，并将它运用于工作中低效表现：不能及时掌握本行业的相关政策、法律与法规不了解本行业的最新发展趋势不能跟上本专业领域知识与技术的最新发展不能有效解决本职工作领域中所遇到的常见专业问题不能有效地向上级领导或其它部门提供专业意见经常依赖他人提供专业知识与技术的支持高效表现：熟悉行业政策与本行业的发展方向不断提升本专业领域的知识和技能，紧跟最新发展对本职工作领域出现的专业问题，能提出有效的解决方案熟悉公司相关业务流程与各相关部门的主要职责能向同事、上级或客户提供专业的支持与辅导善用专业知识与技巧，规避风险，维护公司利益17.专业深度*精通本专业知识，熟悉相关法律、法规和政策，掌握本专业发展方向及最新知识、技术发展情况，是公司乃至行业内的专家和权威1分厂2分厂3分厂4分厂5分18.专业广度*了解和掌握工作中除本专业外相关专业知识，了解相关法律、法规和政策，能在工作中运用相关专业视角审视本专业工作，为本专业工作提供多种可能的解决方案。
匚』1分口2分d 3分。
4分5分19.专业经验*专业经验丰富，熟悉行业及公司相关业务流程，熟知专业领域内常见问题和难题，并在此基础上能预见专业领域内可能出现的问题，并提供解决方案或预案1分2分3分4分5分20.专业指导*能从专业上给予下属指导和帮助，能向上级领导或其它部门提供专业意见「1分"2分「3分「4分厂5分沟通影响定义：采取各种沟通方式，准确而清晰地传递关键信息，并赢得各方的承诺与支持，克服可能的沟通障碍低效表现：沟通过程中不愿意听别人讲，不了解对方的感受，别人没说完就打断谈话时缺乏自信，缺乏说服力；不能在群体面前有效地陈述，不能打动或吸引他人沟通表达方式单一，会说不会写或会写不会说，拒绝学习使用新的沟通方式和技术向他人解释说明时遗漏关键要点，讨论时偏离主题提供逻辑不清、难以理解的，或拖踏冗长、缺乏实质内容的文件或报告不加思索地对他人的观点做出评论与批评高效表现：积极倾听，善于从对方的角度理解沟通的内容，能聆听弦外之音能采取书面、口头或PPT演示方式，针对不同的对象准确地表达信息明确提出观点，并简明扼要、思路清晰、逻辑缜密地组织论据，言语富有感召力对关键和敏感的信息及时和有策略地与相关人员进行沟通以避免谣言能鼓励他人分享有益的观点和想法以及不同意见面对相反意见时能够灵活变通以达成共识善于运用非正式组织渠道进行沟通能游说关键人物和商业伙伴接受自己的观点并提供支持21.充分聆听* 善于聆听、理解并确认他人的意思后再发表意见，鼓励他人分享观点和想法，尤其是相反意见的表达，准确把握对方的观点，洞察其所关注的问题一1分—2分J_3分二4分口5分22.有效表达*在沟通中，能清晰、有力地表达自己的观点和立场，富有激情和感染力，善于表达并坚持自己的观点和利益，而使对方乐于接受厂1分厂2分EE 3分EE 4分厂5分23.沟通技巧*了解不同沟通对象的特点，有针对性地调整沟通方法和语言，用其容易理解和接受的方式进行沟通，在坚持原则的前提下，能表现出适当的灵活性1分2分3分合作精神定义：愿意与他人分享知识、信息、资源、责任以及成就，能通过各种方法与别人建立相互信任的合作关系低效表现：没有意识到，也不尊重个体差异总是挑别人的毛病而不是承认别人的贡献和优点不愿或很难与他人建立有益的工作关系不主动帮助他人解决问题或困难不愿意与他人分享工作经验与成果只关注自身的利益，难以建立合作关系或使合作顺利推进在人与人之间制造障碍对他人或客户的意见与批评并不重视拉帮结派，搞政治斗争高效表现：主动、努力地与同事建立良好的工作关系主动给予其它部门、其它团队成员以支持配合积极地以合作方式解决矛盾，在观点不一致时能尊重对方，求同存异能够和不同文化背景、经历与个性特征的人共事友好地对待他人，真诚地评价和肯定他人的工作不断扩大关系网，致力于发展和培养重要的工作关系和提高公司的知名度与影响力24.尊重他人尊重他人，珍视他人对组织的贡献，善于建立对等合作平台；重视他人观点和意见，了解他人需求，善于分析他人利益诉求O l分厂2分匚3分匚4分「玉分25.求同存异*善于从对立中找到共同点，并以此作为双方合作的基础；能理性对待和分析双方对立面，以合作态度处理人际之间的矛盾，将整体利益置于个人利益之上O I分「2分匚3分匚4分「2分26.换位思考*能站在对方的立场上看待双方的需求，特别是能够站在对方的立场上审视己方的观点和需求“ 1分"2分「3分「4分「5分27.主动分享*主动与他人分析工作进展和成果，并主动提供必要的支持和配合，帮助他人解决问题和困难「1分"2分「3分「4分厂5分团队管理定义：能根据团队的整体目标，为团队成员制定职责与目标，在工作中对他们进行激励与辅导，不断提高团队凝聚力与战斗力低效表现：团队成员的角色分工不明确不能就工作目标和计划与员工达成共识不了解所有直接下属的个性特点、能力状况或工作情况不能根据员工的特点与专长，恰当地分配目标与任务为下属分配任务，却不能提供必要的支持不重视采取适当办法提高下属的工作积极性不能根据员工的工作表现，进行及时准确地奖励与批评不了解团队成员基本情况，无法进行有针对性的工作安排无法或不愿意正确评价员工，不能帮助员工制定提升计划高效表现：向员工明确团队的整体目标与计划以及对成员个人的绩效期望了解每位成员的大体情况，充分发挥其长处根据员工的工作进度与效果向员工提供及时明确的反馈意见充分授权并给予必要支持，积极培养和锻炼有潜力的员工帮助员工总结工作经验与教训，并有针对性地提出建设性的建议，使员工更好地成长根据员工的不同特点与需要，采取不同的激励措施根据员工的工作表现，做到赏罚分明树立积极的形象，并以身作则充分了解团队成员个人特点，并能据此委派合适的任务和岗位能够客观公正的评价员工，并据此帮助员工制定切实可行的提升计划28.团队导向*明确本部门或团队的整体目标和使命，并明确各成员的职责，以团队整体任务的出色完成作为团队的绩效标准，鼓励利于团队整体的行为1分2分3分4分5分29.科学授权*愿意授权并能科学授权，给予下属工作所需的必要支持，清晰地表明工作的原则和权限范围，明确要完成的目标「1分"2分「3分「4分厂5分30.培养他人*提供具有挑战性的任务及可用的相关资源，帮助和指导下属制定个人发展计划，并督导下属完成个人发展计划E l分厂2分匡3分匡4分厂5分31.激励管理*根据员工不同特点，采取不同的激励措施，努力为员工创造更多发展机会和更大发展空间，并对自己及企业的可预见的未来充满信心。
