天津天士力集团ERP

浪潮医药行业解决方案1、行业管理背景分析1.1行业背景介绍医药行业是支撑国家发展战略的重要支柱，是保证国民身体健康、整个社会生产稳定和经济转型发展的有效抓手。

大变革和大转型催生更多机会的同时，给企业带来了新的挑战。

一是快速提升集团管控能力的挑战。

受十二五规划、新医改、GMP新规等政策的影响，医药重组兼并和投融资活跃。

中国的制药企业，普遍比较年轻，新一轮的并购重组，对企业的集团管控能力提出了严峻的考验。

二是企业价值链成本压力陡增。

新药研发成功率越来越低，投资数个项目中，仅有个别项目能够成功。

加上新规范实施需要技改，在原材料价格、人工成本持续攀升的情况下，额外增加不菲的投资。

三是企业服务链下沉带来的管理挑战。

就目前来看，营销服务链条长、层级多，管理复杂；医院、药店的纯销数据反馈慢，导致供应链效率低。

解决的关键是在不增加沟通成本和费用率的前提下，将服务链下沉，对任何一个企业来说，无疑都是很大的挑战。

1.2行业特征分析医药行业同其它行业相比有“四高”：高投入、高收益、高风险、高技术密集型。

由于产品与消费市场的特殊性，科研实力和市场营销能力成为医药企业的核心竞争力。

（1）医药企业有严格的准入门槛◆GMP管理是制药企业生存的基本条件◆GSP管理是药品流通环节的必然要求◆FDA、COS等国际市场准入要求（2）药品品规与原辅料、包材的种类多，管理精细，过程控制严谨◆药品品种多、生产周期短◆须严格控制物料来源和有效期◆产品配方保密程度高◆对物料存放、状态、收发等有严格的监控（3）对产品全生命周期进行监控◆新药研发周期长◆需要进行长期稳定性考察◆无论从任何环节，都能进行有效的追溯和产品召回（4）供应商是其安全、稳定生产的重要环节◆维护稳定的货源◆需要动态评估供应商的信誉体系◆对供应商及所供物料进行多角度认证和审计◆建立科学的供应商关系管理体系（5）营销是企业经营管理的重中之重◆营销网络庞大，需要管理成千上万的渠道与终端◆具备超强的客户风险意识和完善的保障体系◆营销费用率居高不下◆柔性化组织和弹性营销策略，增加了管理的复杂度1.3信息化管理需求面对诸多挑战，企业通过优化组织与流程体系，更好的实现战略的落地，有效提升各专业领域的服务价值，运用技术创新推动管理创新，是医药企业信息化的总体需求。

CRM助天士力集团实现“精细化”管理作者：管宁静来源：《中国信息化周报》2013年第45期为把握信息化建设的全局有效性，天津天士力集团有限公司（下称“天士力”）自2003年开始就着手进行IT总体战略规划，从集团业务架构、信息基础架构、应用技术架构、IT治理管理体系等方面对企业信息化建设进行了统一集中的规划，并按规划逐步开展集团信息化的建设。

天士力集团每年随着企业总体战略规划的调整、以及企业信息化应用实际情况，逐年对集团信息化建设规划进行调整、完善。

以目标为导向建立CRM系统近年来，天士力以全面国际化为目标，形成了以生物医药产业为核心、以健康产品产业和健康管理与服务产业为两翼的大健康产业新格局。

在做专、做精现代中药的基础上，向生物药、化学药、特色专科医疗行业扩展，形成以医药为主要领域的生命安全产业板块，并逐步进入保健品、健康食品、化妆品、安全饮用水等生命健康产业领域。

目前，天士力在国内外拥有上百个分子公司，集团共有员工13000多人，资产总额近200亿元。

天士力的信息化经过了逐步探索和完善的过程。

2004年以前是天士力信息化建设的第一个阶段，这个时期各部门独立建设、部署，而到了“十一五”期间，企业达到了信息化战略的统一规划，集中部署；现阶段，天士力集团实现了系统的全面集成及协同应用。

2005年为获取产品流向信息，天士力建设了浪潮渠道终端管理系统，部分实现了对渠道终端档案、目标终端开发、产品计划任务、终端流向数据等的可视化管理，同时自行开发了大量的统计分析报表，为集团领导进行决策支持服务，对集团市场营销管理做出了一定的贡献。

2010年，医药营销集团历经数年的高速发展，已经逐步形成了遍布全国的营销组织机构和营销网络，包括26个大区和289个办事处。

随着集团业务的不断发展，对市场和营销队伍精细化管理的要求越来越高，各类市场数据、信息的实时性、准确性面临着越来越大的挑战，同时需要不断增强和丰富计算机系统的业务管理功能。

XX药业股份有限公司ERP项目规划（解决方案）精简版XX集团2016年03月目录阅读提示 (4)1信息化现状及需求 (5)1.1制药企业信息化趋势及需求 (5)1.2XX药业信息化现状及需求 (5)2案例分享 (6)2.1恒瑞制药案例分享 (8)2.1.1应用模块及深度 (8)2.1.2实施效果 (9)2.2迪康制药案例分享 (10)2.2.1应用模块及深度 (10)2.2.2实施效果 (12)2.3哈药六厂案例分享 (15)2.3.1应用模块及深度 (16)2.3.2实施效果 (16)2.4江苏奥赛康案例分享 (18)2.4.1应用模块及深度 (19)2.4.2实施效果 (20)2.5齐鲁制药案例分享 (21)2.5.1应用模块及深度 (21)2.5.2实施效果 (22)3XX药业信息化规划建议 (25)3.1建设内容规划 (25)3.2建议实施功能模块清单（一期） (28)4项目建设效果（预期） (30)4.1总体效果 (30)4.2集中式财务核算 (31)4.3集团财务管理 (33)4.4先进与高效的人力资本管理 (34)4.5规范、可控的采购过程管理 (34)4.6生产全过程管控 (35)4.7高度可扩展，支持异构系统的融合 (35)4.8精细化的成本管理 (36)4.9ERP与GMP高度融合 (36)4.10完善的营销管理体系搭建 (37)4.11云与大数据，搭建智慧型企业决策支持平台 (37)阅读提示文档说明本方案是专为XX药业股份有限公司（简称“XX药业”）制作的信息化实现方案《XX药业股份有限公司ERP项目规划方案》之精简版，既是技术文档，也是商业机密。

文档将从当前制药企业及XX药业当前信息化现状与需求、XX制药行业项目建设经验、XX药业集团管控建设规划建议及预期效果等方面对整体规划方案进行梳理。

文档使用对象XX药业高层领导；负责XX药业本次方案评审的相关人员；XX集团参与本项目的相关人员。

将企业项目化——天士力集团如何从一亿到100亿来源：【摘要】天士力公司仅用了12年时间，就从一家中小企业发展为大型企业集团，经营规模从一亿元增长到上百亿元，这全因他们在企业中全面实现了项目化管理。

时光回到2001年，海河之滨的天津，有一家叫“天士力”的中成药制造企业，其创始人是闫希军，这位军旅出身的企业家率领企业，靠着自主研发的主打产品复方丹参滴丸攻城略地，用了不到七年时间，使企业经营规模超过了1亿元人民币，净利润超过了2，000万元，成为国内心脑血管药品的龙头企业。

然而，随着规模和市场扩大，公司也开始遇到成长型企业普遍会遇到的管理瓶颈。

深夜，天士力公司三楼会议室还亮着灯，室内的气氛有些压抑，作为天士力聘请的职业经理人，我带领着管理层正在讨论公司日渐突出的问题。

分管人力资源的杜经理说：“公司业务量一直在增加，部门设置越来越多，我们现在有12个部门，从总经理到一线工人有8个层级。

命令链过长造成员工执行力低，部门间相互推诿责任，大家的积极性都下降了。

”“是啊，闫董事长提出了战略目标，要‘打造先进的制造平台，成为行业内最佳实践的标杆’，可这目标与我们的现实距离太大了，我们得有充分整合资源并快速执行任务的团队，才能实现这个战略目标。

” 主抓生产的刘经理接着说。

一听到“团队”二字，负责物流的蔡经理来了精神：“现在国外的新产品订单增多，可我们的大生产线根本忙不过来，没能力满足这些订单需求。

同时，生产品种增加，产生了很多一次性工作，这些工作又不能归口到任何一个职能部门，需要用团队合作的方式来统筹和规划。

”大家发言越来越踊跃，会议气氛慢慢活跃起来了。

对于大家提出的这些问题，时任公司总经理的我已经思考很长一段时间了，各种解决方案在我心中交织起伏，却总也找不到时机将它们提出来。

之前，我和公司几位部门经理参加过一次项目管理培训，对项目管理在职能化运作组织中的应用产生了浓厚的兴趣。

既然企业业务在扩大，可以界定为项目的工作越来越多，那么在企业中推行规范的项目管理方法，甚至将原来日常的经营活动也转化为一个个项目来管理会如何呢？一个大胆的想法在我脑中逐渐形成。

天津XX制药有限公司ERP工程天津XX制药有限公司是一家专门从事制剂、膏剂以及原辅料加工的制药企业。

企业有员工700多人，100多种产品，年销售额达1.5亿人民币，成功的通过了GMP认证。

是天津市名牌产品企业之一。

天津XX制药有限公司为了企业的长足发展，决定在企业全面实施ERP工程，从整个企业管理上上一个新的台阶。

经过几个月的努力，企业成功的实施了HS2000ERP，在此基础上，顺利通过了GMP认证。

XX公司年销售额达1.5亿，有100多个产品，全国有20多个分销点，销售业务繁多，业务量大。

由于信息不畅，销售部对于发出的产品统计不准确，造成产品仓库和销售部形成两本帐，且长期对不上帐；发出产品重复开票无法限制；不能及时反映回款情况，应收帐款情况；业务员、分销点、销售部责任不明确，导致企业在途产品长期无法回款。

供应部门对采购员、供应商管理混乱，原料、辅料采购成本高居不下，且质量无法保证。

产品出现质量问题时不能对采购过程进行追溯。

应付帐方面，发票、货款和仓库到货相互脱节，形成多本帐，一条帐目有多种说法，经常给企业造成损失。

仓库、销售部、采购部、生产部不能共享信息，交换信息。

生产部无法了解企业实际资源情况，不能对资源进行合理调配，一些市场热销产品不能及时组织生产,同时，仓库却造成过时产品积压，占用了大量的资金。

这些问题是在手工管理，信息没有共享的情况下无法避免的。

通过HS2000ERP的实施，提出了先进的管理思路与方法，为解决这些问题提供了可能，也提供了有效的方法与手段。

面对天津XX制药公司繁重的销售业务，庞大的销售网络，利用HS2000ERP的销售管理和分销管理功能模块，采取分别处理，集中管理的方法，各地区的分销业务数据汇总到公司总销售数据库中，做到销售数据的可控性。

对于业务量比较大分销点，如北京，西安，的上海等分销点，通过拨号连接到公司总部数据库，实现销售数据传递。

对于业务量相对比较小的分销点，通过电子邮件或INTERNET网络实现销售数据传递。

组织级项目管理——天士力ERP的成功之路本文从ERP实施中存在较高失败率的现实谈起，提出ERP的项目实施过程是ERP项目成功的关键环节，并运用项目管理的生命周期理论分析了ERP实施的各个阶段中可能造成实施失败的原因，最后以天士力ERP的项目实施为例，介绍了天士力在ERP项目中的项目前期调研、项目组织以及项目过程管理等方面的成功经验。

ERP实施高失败率的困境ERP—词自从由美国的Gartner Group发明以来，媒体对ERP进行了不遗余力的宣传，人们逐渐认识到ERP作为一种先进的管理工具，是帮助企业适应现代竞争环境的最为有力的武器之一。

但ERP在实施过程中的高失败率又成为业内的公开秘密，较普遍的说法是：全球的ERP实施失败率一直高达70％以上，约有50％的项目半途而废。

自1981年沈阳第一机床厂引进第一套MRP-II软件以来，ERP在我国的推广和应用已有20余年的实践历程。

ERP软件的服务商无论在数量上还是构成上都有了较大的发展：数量上，由最初的几家发展到现在的几十家；构成上，除了有知名的外资ERP服务商SAP、Oracle等外，还有以用友和开思为代表的众多内资厂商。

国内企业对ERP系统的认识也经历了从不了解到了解，从怀疑到认同的发展阶段，在众多ERP供应商的大力推广下和众多企业提升管理水平的迫切需求下，越来越多的企业引入了ERP系统，那么ERP在企业的应用效果究竟如何?据统计，在所有的ERP系统应用的案例中，存在三种情况：按期按预算成功实现系统集成的占10％一20％；没有实现系统集成的或仅实现部分集成的有30％～40％；而失败的却占50％，并且在实施成功的案例中大多数为外资企业。

于是就有了“ERP的100％失败率”和“上ERP找死，不上ERP等死”等过度悲观的说法。

ERP高失败率的原因ERP为何会有如此之高的失败率，人们开始分析原因以期找到解决这一难题的良方。

在ERP的实施体系中，普遍认为需求方(客户)，承包方(ERP服务商)和ERP的项目过程这三个环节中都存在一定问题：ERP供应商存在水平参差不齐、素质较差、咨询能力不强等问题，实施ERP的企业也存在准备不足、对ERP理解不到位的问题：连接客户与ERP服务商的ERP实施过程中可能存在没有详细设计、缺乏有计划实施等问题。

药品运输过程中的事故案例今天给大家分享的内容是浅谈医药运输安全，我跟大家分享的题目是第一时间最高标准。

因为我在报这个题目的时候很多人问我什么是第一时间最高标准，我是一名转业军人，在部队里听到最多的一句话就是这句话，就是能办的事情及时办，绝不拖延；需要协同的事情积极主动，绝不推诿；解决不了的问题第一时间上报，绝不延误。

来到医药物流行业我觉得这八个字更阐释了医药物流的内涵，医药是个特殊药品，效率是它的核心，什么叫做效率呢？如果把事办砸了，或者你的标准太高，成本太高，这都不叫成功，办成事打赢仗，第一时间最高标准的核心问题是什么？解决问题，我们用最短的时间提高效率，用最小的成本解决更多的问题，这就是第一时间最高标准。

我是转业军人，转业后直接加入了天士力集团，服务了23年，在23年的时间里，22年我是负责工业销售的，两年时间是从事我们商业管理的，今年加入了物流行业，刚刚加入物流行业的时候很惶恐，不会干，这活怎么干，听到最多的就是医药物流一个女的去干这个干嘛，很苦逼，客户永远不满意，后来我进来才发现其实我比很多专业的物流人员具备了很多优势，为什么这么说呢？我是一名军人，具备死磕的精神，具备了多角度、多维度、看问题的经验，还有因为多角度、多维度让我比其他人更多了一些发现行业的痛点和需求的能力。

在这些能力之下，这个行业虽然我入门时间还不到一年，但是我觉得在未来的时间里，在各位同道、各位嘉宾的帮助下，我们天士力物流一定会有一个很好的未来。

提到天士力集团是以大健康产业为主线，以生物医药为核心，以我们生命健康产业、健康管理以及我们的服务业为两翼的高科技的集团。

我们园区总投资6.6亿，占地面积168亩，我是刚刚进入这个行业的，涉足这个行业一年的时间，结合自己的从业经验有一些自己的看法，我从以下四个方面来和大家做一个分享。

根据商务部的数据显示，2012—2017年我国的药品零售终端整体增长销售额以及批发企业呈上涨趋势，同时随着我们的分级诊疗，药品的政策推进，药品流通行业的销售方向明显向第二、第三终端倾斜，医药商业的微利时代其实已经到来了，未来精细化供应链管理的需求总会逐步增大，随着两票制政策推进，药品从工业到商业流通供应链到被简化，但是工业将面对的客户群体将逐步分散，作为专业的医药公司我们愿意和大家共同携手、共同突破已经面临的医药行业的瓶颈。

ERP与企业战略同步
李俊俊
【期刊名称】《机械设计与制造工程》
【年(卷),期】2007(000)022
【摘要】@@ 分布式应用统一化管理rn天士力集团成立于1994年5月,现已发展成为以大健康产业为主线,以制药业为中心,包括现代中药、化学药、生物制药、保健品、功能性食品等,涵盖科研、种植、生产、营销等领域的高科技企业集团.截至2006年底,集团资产总额77.59亿元,利税累计32.3亿元.
【总页数】1页(P37)
【作者】李俊俊
【作者单位】无
【正文语种】中文
【相关文献】
1.论ERP战略与企业管理创新
2.谈ERP的实施与企业战略的匹配
3.论ERP战略与企业管理创新
4.浅议ERP系统与企业战略成本管理的融合
5.ERP与企业战略同步
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系统设计定位：以项目全过程为出发点，依靠网络化、平台化方式把新药类项目所需要的“研——产——销”全部无缝串联起来。

实现传统管理模式向“互联网+管理”模式的转型，最大程度的提升业务流程的无缝对接，管理标准的沉淀落地，内外部资源的整合，管理过程的透明与监管，做到项目的全过程控制。

1、项目集约管理：一个入口对项目集约管理，打破项目信息孤岛，实现项目集约管理。

2、自动化标准匹配：实现对不同项目类型所需的标准自动推送，对优秀项目的标准自动积累。

3、流程化的进度控制：实现通过质量审核后，自动更新进度完成状态，形成进度反馈依据。

4、有力的项目执行：将任务及时通知到节点相关负责人,并确定完成时限, 实现在项目执行过程中资源的调度及时、机构的协调顺畅、实时数据的采集等。

4、数据报表的生成：实现数据报表多元多样的自动生成与导出,从不同维度和不同领域抓取数据,并对数据进行分析,从而形成直观简洁的图表。

5、透明可追溯化问题监控：实现对业务审批中遗留问题追踪，集中化监督每一个问题处理结果。

6、资源负荷管理：实现资源、项目、工时匹配，可透明化每一个资源所参与的项目及消耗工时。

7、预算实时导入：实现与财务系统的无缝对接,实时抓取数据,保证项目数据的真实性和一致性。

8、建立项目文档数据库：强调数据资料的历史性和存档性,实现项目相关文档信息零缺失,实现历史资料和数据的检索分析,更能帮助决策层进行决策和参考。

建立一套资料库,随着时间的变化,能够形成重要的项目数据仓库。