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5S现场改善与管理方法之红牌与黄牌作战活动所谓红牌作战，指的是在工厂内找到问题点并悬挂红牌，让大家一眼就能看明白，从而积极去改善，达到整理、整顿的目的。
（1）红牌的作用①使必需品和非必需品一目了然，提高每个员工的自觉性和改进意识。
②红牌上有改善期限，便于查看。
③引起责任部门的注意，及时清楚非必需品。
（2）红牌的形式（表FNCNC—HR—5S—14）：红牌表单表FNCNC—HR—5S—143）实施红牌作战时的注意事项①向全体员工说明被挂红牌是为了吧工作做得更好，要以正确的态度对待，不可置之不理或认为是奇耻大辱。
②什么样是好的，什么样的差的，每个人都可以正确判断。
③挂红牌时理由要充分，事实要确凿。
④区分严重程度，已是实实在在的问题的，挂红牌；仅仅是提醒注意的，可挂黄牌（表—14—1）。
FNCN—C HR—5S⑤频率不宜太高，一般为一个月一次，最多为一星期一次。
（4）红牌作战实施步骤第一步：红牌作战出台•成员：各部门领导。
•时间：1～2 月。
•重点：教育现场人员不可将没用的东西藏起来，制造假象。
黄牌表单表FNCNC—HR—5S—14＊第二步：决定挂红牌的对象•在库：原材料、零部件、半成品、成品。
•设备：机械、设备、工装夹具、模具、防护用品。
•储运：货架、流水线、车辆、卡板等。
注意：人不是挂红牌的对象！否则容易打击员工士气或引起冲突！第三步：明确判定标准•什么是必需品，什么是非必需品，要把标准确定下来。
第四步：红牌的发型•记录发现区、问题、内容、理由等。
第五步：挂红牌•间接部门的人觉得应该的才挂红牌。
•红牌要挂在引人注目处。
•不要让现场的人自己贴。
•理直气壮地挂红牌，不要顾及面子。
•红牌就是命令，不容置疑。
•挂红牌要集中，时间跨度不可太长，不要让大家厌烦。
第六步：红牌的对策与评价•对红牌要跟进改善制度。
•对实施效果进行评价。
•可将改善前后的对比摄录下来，作为经验和成果向大家展示。
7. 看板作战红牌作战是为了让大家分清哪些是必需品，哪些是非必需品，并对非必需品进行处理。
管理方法系列- 红牌作战质量管理法任意决定物品的存放并不会让你的工作速度加快，只能使你的寻找时间加倍；你必须分析考虑怎样才能拿取物品更快捷，并让大家都能理解这套方案，遵照执行。
──迈金塔（企业管理顾问）小事做起5S活动最早起源于日本，并在日本企业中得到了广泛应用。
5S即Seiri(整理)、Seiton（整顿）、Seiso（清扫）、Seikeetsu(清洁)和Shitsuke(素养)这五个英文单词首字母的缩写。
开展以整理、整顿、清扫、清洁、和素养为内容的活动，通常被称为红牌作战质量管理法，简称5S活动。
其主要内容包括以下几个方面：──整理：清楚的区分要与不要的东西，找出需要改善的事、地、物。
──整顿：将不要的东西帖上“红牌”。
将需要改善的事、地、物以“红牌”标示。
──清扫：有油污、不清洁的设备贴上“红牌”。
藏污纳垢的办公室死角贴上“红牌”。
办公室、生产现场不该出现的东西贴上红牌。
──清洁：减少“红牌”的数量。
──素养：有人继续增加“红牌”；有人努力减少“红牌”。
5S活动的对象是现场的“环境”，它对生产现场环境进行全局、综合的考虑，并制订切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理。
“5S管理”的思路非常简单、朴素，它主要针对企业中每位员工的日常行为提出相应要求，倡导从小事做起，力求使每位员工都养成事事“讲究”的习惯，从而达到提高整体工作质量的目的。
企业推行5S管理，主要是从各个方面进行整顿，并强化员工文明生产的观念，使企业中每个场所的环境、每位员工的行为都能符合5S精神的要求。
企业借助5S管理，可以让工作场所变得整齐清洁，工作环境变得舒幽雅，企业成员都养成做事耐心细致的好习惯。
久而久之，大家都遵守规则，认真工作。
许多人认为，这样做太简单，芝麻小事，没什么意义，而且兴师动众，没有必要。
但是，一个企业产品质量是否有保障的一个重要标志，就是生产现场是否整洁。
这是“踊窗效应”在企业管理领域一个直观的体现。
破窗效应美国心理学家詹巴斗曾进行过一项有趣的试验：把两辆一模一样的汽车分别停放在两个不同的选区；其中一辆完好无损，停放在帕罗阿尔托的中产阶级社区，而另一辆，摘掉车牌、打开顶棚，停放在相对杂乱的布朗克斯街区。
6S管理之红牌作战本文摘自以上书籍，作者：新益为5S管理咨询公司概述：红牌作战即使用红色标签对工厂各角落的■问题点”，不管是谁，都可以加以发掘，并加以整理的方法。
红牌作战悬挂红牌的目的在于：让员工明确问题并积极改善，从而达到整理、整顿的目的，这是6S 管理运用的重要技巧。
其作用就在于：①必需品和非必需品一目了然，提高每个员工的自觉性和改进意识。
②红牌上有改善期限，一目了然：③引起责任部门注意，及时清除非必需品，红牌作战策略是贯穿于整个6S管理活动的，在整理、整顿、清扫、安全、清洁、素养这六大步骤中都能够得到很大的应用：2、实施前提红牌作战是企业6S管理持续改善的技巧，但如果企业6S管理的推行才刚刚开始，红牌作战的实施效果也会大打折扣。
因为此时，企业现场必然存在诸多问题，而大量的贴红牌，不仅会增加企业工作呈，也会损害员工积极性。
因此，实施红牌作战的企业必须符合如下方面=①「实施区域已完成5S创建，无脏乱差现象；②」实施区域基本符合"三定三要素■■要求；（③本区域的督导师及团队成员基本找不到问题了，有希望借助"外人”的眼光来提升本区域的5S管理水平的意愿。
2、实施对象红牌作战的实施对象涵盖企业现场的所有"问题点：具体如下。
①工作场所的不要物；②有油污、不清洁的设备，卫生死角；③需要改善的事、地、物；④异常可疑的地方。
3、实施要点红牌作战的作用就在于°红牌"的警醒作用，因此，在使用红牌作战技巧时，企业切忌犹豫或随意，应注意以下要点。
①用挑剔的眼光看；2像°魔鬼"一样严厉；（③贴在°有问题”的对象上：设备、推车、踏板、工装或刀具架、桌椅、资料柜、备品架、材料或产品容器、空间等;④请勿贴在人身上；(⑤如果有犹豫，请贴上红牌。
4、实施原则实施红牌作战应遵循如下原则：①:整理一定要坚决、果断，决不手软；②重要的物品是°现使用价值：而不是“原购买价值”；③每曰自我检查，及时整理。
宁城县宏大矿业有限公司6S管理红牌作战统计表宁城县宏大矿业有限公司6S管理“红牌作战”实施办法为深化6S管理工作向纵深发展，全面清理整顿不规范、不标准地区域和环节，特制定以下“红牌作战”实施办法。
一、“红牌作战”的目的通过在任何不满足“三定”（定点、定容、定量）、“三要素”（场所、方法、标识）等要求和存在安全隐患的所有问题点上，贴上“有问题”的“红牌”，必须限期整改，切实解决实际问题。
二、“红牌作战”的时间自2010年12月份开始，贯穿6S管理活动的始终，每月举行1次“红牌作战”活动。
三、“红牌作战”的方法使用红色标签对各单位工作场所各个角落的“问题点”，即需要改善的事、地、物，卫生死角，工作场所“不要物”现象等发放“红牌”。
具体方法如下：(一)“红牌作战”由6S小组及各单位6S管理成员组成小组，对办公区域和生产区域进行检查。
(二)“作战”使用定制的红牌（见附表１）、红牌发行记录表（见附表２）、张贴用胶带、笔、垫板。
(三)由小组成员到各负责区域找问题、贴红牌，每张发放的红牌按单位进行记录。
(四)红牌发行记录表按单位整理，发放。
每次红牌发放数量、按期整改结果等由6S小组作统计、公布。
(五)6S小组按时检查整改结果。
(六)6S小组下发的整改时间一般分为：立刻、３天、１周、２周、特殊情况（污染源和困难部位）等５种。
(七)对于某些问题解决时需要费用较多或需要三个以上部门（含三个）协商解决时，此类问题不贴红牌。
(八)序号的编制方法：年（两位数）+月（两位数）+日期（两位数）+序号（三位数）。
例如101218001序号（001）日期（18）月（12）年（10）1.红牌完成后，由6S推行办负责回收。
2.完成率=（完成数÷发放数）×100％到期完成率=（到期完成数÷发放数）×100％(1)红牌发放越多，说明问题越多，工作越细。
(2)红牌作战的评价以到期完成率为指标。
(3)红牌到期完成率在85%—90%之间的，扣区域负责人和各单位主要领导50元，按未完成红牌数再扣20元/项。
红牌作战总结感想
红牌作战是一种非常有效的现场管理方法，通过发现和纠正问题，促进现场环境的改善和效率的提高。
以下是我对红牌作战的总结感想：发现问题：红牌作战的核心是发现问题，通过贴红牌的方式将问题暴露出来，引起大家的关注和重视。
在实施过程中，我们能够发现很多平时被忽略的问题，这些问题如果不及时解决，可能会对生产效率和产品质量造成不良影响。
纠正问题：发现问题是第一步，但更重要的是要纠正问题。
在红牌作战中，我们会针对发现的问题进行整改，通过制定措施、落实责任、跟踪检查等方式，确保问题得到有效解决。
这不仅能够提高生产效率，还能够提高产品质量和客户满意度。
促进改善：红牌作战不仅仅是为了解决当前的问题，更重要的是促进现场环境的持续改善。
通过不断发现问题、纠正问题，我们能够形成一种持续改善的文化氛围，让员工更加关注现场环境和工作效率，从而实现企业的可持续发展。
提高团队意识：红牌作战需要整个团队的协作和配合，从发现问题到解决问题都需要大家的共同努力。
这不仅能够提高员工之间的沟通与合作能力，还能够增强员工的团队意识，让大家更加团结、协作。
总之，红牌作战是一种非常有效的现场管理方法，它能够帮助我们发现问题、纠正问题、促进改善和提高团队意识。
在未来的工作中，我们将继续坚持红牌作战的理念和方法，不断提高现场管理水平和工作效率。
5S现场管理咨询公司中的红牌作战如何推行5S现场管理咨询公司中的红牌作战如何推行？5S现场管理是一种重要的生产管理方法，旨在通过整理、整顿、清扫、清洁和素养来优化工作环境和工作流程。
而红牌作战则是在5S现场管理中的一项关键活动，它能够帮助企业更好地发现问题、解决问题和持续改进。
5S现场管理咨询公司1.5S现场管理的概念和原理5S现场管理是源自于日本的一种管理方法，它的五个关键步骤分别是：整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和素养（Shitsuke）。
这些步骤的目标是创建一个安全、高效和有序的工作环境，从而提高生产效率和质量。
整理指的是去除工作场所中不必要的物品，使得工作区域更加整洁和有序。
整顿则是将必要的物品按照标准化的方法进行分类、标记和存放，以便于使用和管理。
清扫和清洁则是保持工作环境的卫生和整洁，从而提高员工的工作效率和安全性。
素养则是通过培养员工良好的行为习惯和自我管理能力，使得5S成为一种长期维持的工作方式。
2.红牌作战的定义和目标红牌作战是5S现场管理中的一项重要活动，它的目标是通过发现问题、解决问题和持续改进来推动整个组织的发展和进步。
红牌作战的核心理念是“谁发现问题，谁解决问题”，它鼓励员工主动参与到问题的解决过程中，从而形成一种团队合作和共同成长的氛围。
3.推行红牌作战的建议和步骤3.1建立红牌作战的意识首先，公司领导者需要向员工们普及红牌作战的概念和目标，让他们了解红牌作战对于整个组织的重要性和价值。
同时，公司领导者还应该与员工们共同制定红牌作战的具体规则和流程，以便统一行动和评估标准。
3.2培养员工参与的积极性为了激发员工参与红牌作战的积极性，公司可以采取一些措施。
例如，设立奖励机制，对于参与红牌作战并提出有效解决方案的员工进行表彰和奖励。
此外，公司还可以定期组织红牌作战培训和分享会，让员工们了解成功案例，并鼓励他们分享自己的经验和观点。
5S管理红牌作战介绍5S管理是日本“整理、整顿、清扫、清洁、素养”内容而衍生出来的，5S咨询公司总结出了5S管理中的几大工具，其中红牌作战是5S管理实施过程中总结出来的管理方式和工具之一，是一个持续不断改善的过程。
红牌作战一、5S管理红牌作战就是眼睛可以看得到的整理方法，红牌可以清楚显示要与不要，作战的对象是不需要的东西。
二、5S管理红牌作战的要点1、闪电战。
2、果断下定决心。
3、每人5张。
4、一个品种一个标签。
5、每月一次为佳。
三、5S管理红牌作战实施时间1、5S管理导入初期，全厂在第2-4个月每月举行2次红牌作战。
2、5S管理辅导结束后。
从每月举行1次转变到每季度举行1次。
四、5S管理红牌作战实施对象1、生产现场的不必要物。
2、需要改善的事情、地点、物品。
a.超出期限者（包括过期的标语、通告）；b.物品变质者（含损坏物）；c.物品可疑者（不明之物）；d.物品混杂者（合格品与不合格品）；e.不使用的东西（不用又舍不得丢的物品）；f.过多的东西（虽要使用但过多）；3、有油污、不清洁的设备。
4、卫生死角。
五、5S管理红牌作战实施细则1、企业指定专门人员负责5S管理红牌作战，针对生产现场有问题的对象进行实施。
5S管理红牌作战事先培训推选出的各位委员，使其清楚应该张贴的对象。
2、5S管理红牌作战使用的定制红牌、张贴用胶带、笔、垫板等准备齐全。
3、5S管理红牌企业指定6-9名委员到各区域找问题、贴红牌。
每张发行的红牌都要按区域进行记录。
4、委员分为3-4组(3-4人为1组)实行5S管理红牌作战。
组长1名、组员3名、采用少数服从多数的原则，决定对某事物是否挂红牌。
5、记录表按部门整理、发放。
对每次红牌发行数量、按期整改结果等进行统计、公布，并考虑在宣传栏公布。
6、5S管理推行委员会按时间检查整改结果。
7、要求整改时间一般可分为：立刻、2天、1周、3周、1个月、特定6种。
8、5S管理红牌对于故意损坏、丢失红牌及未及时予以整改者，给予相应处分，如扣除奖金。
5S咨询红牌作战实施要点及注意事项5S咨询红牌作战实施要点及注意事项？在现代企业管理中，提高效率和质量是至关重要的。
而5S管理方法是一种被广泛应用于生产和办公环境中的工具，它能够帮助企业实现整理、整顿、清洁、标准化和素养化的目标。
一、什么是5S现场管理？1.红牌作战的意义红牌作战是指在5S管理中，对于存在严重问题或违反规定的区域进行特殊处理的措施。
通过对这些区域进行集中整治，可以有效地改善工作环境，提高生产效率，并推动全员参与到5S活动中来。
2.实施要点2.1制定明确的目标在开始红牌作战之前，需要制定明确的目标和计划。
例如，确定需要整治的区域范围、时间安排以及达到的效果等。
这样可以为整个过程提供一个明确的方向，并激发员工积极参与。
2.2组建专业团队红牌作战需要一支专业团队来负责整个过程的组织和实施。
这支团队需要包括相关部门的代表和专业人员，他们应具备一定的5S管理知识和经验，以便能够有效地引导和指导其他员工。
2.3制定详细的工作计划在红牌作战开始之前，需要制定详细的工作计划。
这包括确定清理、整顿、清洁、标准化等各个环节的具体内容和方法，并安排好每个环节的时间节点和责任人。
只有明确的计划才能确保整个过程有条不紊地进行。
2.4提供必要的培训和指导在红牌作战之前，应该向参与者提供必要的培训和指导。
这可以帮助员工了解5S管理方法以及红牌作战的目标和流程，并掌握相应的操作技巧。
通过培训，可以增强员工对于整个过程的理解和参与度。
2.5落实责任制在红牌作战期间，应明确各个环节和区域的责任人，并建立起相应的考核机制。
只有落实好责任制，才能保证每个环节都得到充分关注和执行，从而达到预期的效果。
2.6积极宣传和奖励在红牌作战进行期间，应积极宣传其意义和成果。
可以通过内部公告、会议等方式向全体员工介绍5S管理和红牌作战的重要性，并分享整理、整顿、清洁、标准化的好例子。
此外，还应设立相应的奖励机制来激励员工参与和表现出色。
管理方法系列- 红牌作战质量管理法任意决定物品的存放并不会让你的工作速度加快，只能使你的寻找时间加倍；你必须分析考虑怎样才能拿取物品更快捷，并让大家都能理解这套方案，遵照执行。
──迈金塔（企业管理顾问）小事做起5S活动最早起源于日本，并在日本企业中得到了广泛应用。
5S即Seiri(整理)、Seiton（整顿）、Seiso（清扫）、Seikeetsu(清洁)和Shitsuke(素养)这五个英文单词首字母的缩写。
开展以整理、整顿、清扫、清洁、和素养为内容的活动，通常被称为红牌作战质量管理法，简称5S活动。
其主要内容包括以下几个方面：──整理：清楚的区分要与不要的东西，找出需要改善的事、地、物。
──整顿：将不要的东西帖上“红牌”。
将需要改善的事、地、物以“红牌”标示。
──清扫：有油污、不清洁的设备贴上“红牌”。
藏污纳垢的办公室死角贴上“红牌”。
办公室、生产现场不该出现的东西贴上红牌。
──清洁：减少“红牌”的数量。
──素养：有人继续增加“红牌”；有人努力减少“红牌”。
5S活动的对象是现场的“环境”，它对生产现场环境进行全局、综合的考虑，并制订切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理。
“5S管理”的思路非常简单、朴素，它主要针对企业中每位员工的日常行为提出相应要求，倡导从小事做起，力求使每位员工都养成事事“讲究”的习惯，从而达到提高整体工作质量的目的。
企业推行5S管理，主要是从各个方面进行整顿，并强化员工文明生产的观念，使企业中每个场所的环境、每位员工的行为都能符合5S精神的要求。
企业借助5S管理，可以让工作场所变得整齐清洁，工作环境变得舒幽雅，企业成员都养成做事耐心细致的好习惯。
久而久之，大家都遵守规则，认真工作。
许多人认为，这样做太简单，芝麻小事，没什么意义，而且兴师动众，没有必要。
但是，一个企业产品质量是否有保障的一个重要标志，就是生产现场是否整洁。
这是“踊窗效应”在企业管理领域一个直观的体现。
破窗效应美国心理学家詹巴斗曾进行过一项有趣的试验：把两辆一模一样的汽车分别停放在两个不同的选区；其中一辆完好无损，停放在帕罗阿尔托的中产阶级社区，而另一辆，摘掉车牌、打开顶棚，停放在相对杂乱的布朗克斯街区。
结果怎样呢停在中产阶级社区的那一辆，过了一个星期还完好无损；而打开顶棚的那一辆，不到一天就被偷走了。
后来，詹巴斗把完好无损的那辆汽车敲碎一块玻璃，仅仅几个小时就不见了。
以这项试验为基础，美国政治学家威尔逊和犯罪学家凯林提出了一个“破窗效应”。
他们认为：如果有人打坏了一栋建筑上的一块玻璃，又没有及时修复，别人就可能受到某些暗示性的纵容，去打碎更多的玻璃。
久而久之，这些窗户就给人造成一种无序的感觉，在这种麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、蔓延。
“偷车试验”和“破窗效应”更多的是从犯罪心理去思考问题，但不管把“破窗效应”用在什么领域，角度不同，但道理相似：环境具有强烈的暗示性和诱导性，必须及时修好“第一扇被打碎的窗户玻璃”。
推而广之，从人与环境的关系这个角度去看，我们周围的生活中所发生的许多事情，不正是环境暗示和诱导作用的结果吗比如，在窗明几净、环境优雅的工作场所，没有人会大声喧哗，或“噗”地吐出一口痰来；相反，如果环境脏乱不堪，倒是时常可以看见吐痰、便溺、打闹、相骂等不文明的举止。
又比如，在公交车站，如果大家都井然有序地排除上车，又有多少人会不顾众人的文明举动和鄙夷眼光而贸然插队与这相反，车辆疝未停稳，猴急的人们你推我拥，争先恐后，后来的人如果想排队上车，恐怕也没有耐心了。
因此，环境好，不文明之举也会有所收敛；环境不好，文明的举动也会受到影响。
人是环境的产物，同样，人的行为也是环境的一部分，两者之间是一种互动的关系。
在工作场所，如果能窗明几净、环境优雅，往往能够营造出文明和舒适的氛围。
千万不要由于我们个人对工作环境的视而不见、疏忽大意而形成“破窗效应”，进而给工作场所带来无序和失去规范的感觉。
事理和整顿一些没有推行5S的工厂，领导或员工能够明显地感觉到生产现场比较脏──地板上一层黑黑的垃圾、油渍、铁屑……零件、纸条胡乱堆放在地板上；人员、车辆在拥护狭窄的索道上穿插……员工在这样的工厂里，当然是越干越没劲，也只有当一天和尚撞一天钟，要么另栖他枝。
这样的工厂只会生产问题和制造麻烦，即使引进很多优秀的管理方法也很难见到成效，所以要想提高企业的生产效率，还是先从简单实用的5S着手！首先把需要与不需要的人、事、物进行相应处理。
其主要特点是对生产现场的现实擉放和各种物品进行分类，区分什么是现场需要的，什么是现场不需要的。
其次，对于现场不需要的物品，诸如剩下的原材料、半成品，发下的料头、切屑，以及垃圾、废品、工人的个人生活用品等，要坚决清理出生产现场，即坚决把现场不需要的东西清理掉。
对于车间里各个工们或设备的前后、信道左右、厂戽上下、工具箱内外，以及车间的各个死角，都要彻底执导和清理。
认真做好这一步，是树立良好工作作风的开始。
日本有的公司还提出了这样的口号：效率和安全始于整理！通过整理可以达到：──改善和增加作业面积；──工作现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；──减少磕碰的发生，保障安全；──减少了操作中由于乱放、混料等引起的差错事故；──有利于减少库存量，节约资金；改变传统作风，提高工作效率。
整理之后是整顿，整顿时必需将物品与非必需品分开，在工作岗位上不要放置不需要的物品。
对每件物品都要确认是不是必要的，是不是非这样放置不可，同时要对驉上用到的、暂时不用的、长期不用的加以区分，即把需要的人、事、物加以定量、定位。
之后，对工作现场需要留下来的物品进行科学合理地摆放，从而为工作需要带来方便。
必需物品一要放在任何人都能立即取到的位置。
从这个意义上说，整顿其实也是研究提高效率方面的科学。
它研究怎样才可以立即取得物品，以及如何能立即放回原位。
任意决定物品的存放并不会让你的工作速度加快，只能使你的寻找时间加倍；你必须分析考虑怎样才能拿取物品更快捷，并让大家都能理解这套方案，遵照执行。
整顿活动要特别注意如下要点：首先，物品摆放的位置要科学合理，以便于寻找的时间减为最少，消除因混放而造成的差错。
例如，根据物品使用的频率，经常使用的应放得近些，偶尔使用或不常使用的则应放得远些。
其次，物品摆放最好要可视化，出现异常（如丢失、损坏）能马上发现，摆放不同物品的区域最好采用不同的色彩和标记加以区分。
清扫和清洁5S活动法另外两个重要内容是清扫和清洁。
清扫首先要求将岗位变得无垃圾、无灰尘，干净整洁，员工心情舒畅。
这项工作需要公司所有人员共同来完成，最好能分配每个人应该负责清洁的区域，分配区域时应该清楚地划清界限，不要留下无人负责的死角。
每个人都要对自己的区域认真负责，因为在生产过程会产生灰尘、油污、铁屑、垃圾等，它们不但会使设备精度降低，影响产品质量，同时，肮脏的现场还会影响人们的工作情绪，使人不能专注于工作。
所以，必须通过清扫而来清除那些脏物，创造一个全新的工作环境。
清扫时要把握以下要点：首先，工作场所要保持干净、整洁、明亮，设备出现故障时可以马上修理，防止其在使用中出现“罢工”；任何异常，包括一颗螺丝掉在地上都可以被马上发现。
其次，工作中使用的物品，如设备、工具等，要亲自清扫，不要有依赖心理，最好也不要增加专门的清扫工。
再次，对设备清扫时要着眼于对设备的维护、保养，即清扫设备时要做好设备的润滑工作，清扫也是一种保养。
最后，清扫也是为了改善工作条件，如清扫地面发现有飞屑和油水泄漏时，要查明原因，并及时采取措施加以改进。
要经常坚持整理、整顿、清扫工作，并使之成为一种制度和习惯，决不能半途而废。
在经过整理、整顿、清扫三个环节之后，需要认真维护，吏现场保持最佳状态。
清洁，是对前三项活动的坚持与深入，从而能持续保持一个良好的工作环境，使职工愉快地工作。
清洁活动中要着重做好以下几个方面的工作：首先，车间环境不仅要整齐有序，而且要做到清洁卫生，从而有利于提高工人的蔻热情。
其次，不仅要做到物品清洁，而且工人本身也要保持清洁，如除工作服、仪表要保持整洁外，工人还要及时理发、乱须、修指甲、洗澡……做好个人卫生工作。
再次，工人不仅要做到形体上的清洁，而且要做到精神上的“清洁”，待人讲话要礼貌，要尊重别人。
没有人员素质的提高，各项活动就不能顺利开展，即便开展了也不可能长久地坚持下去。
所以，抓5S活动，要始终着眼于提高人的素质。
最后，尽量不要使环境受到污染，实时消除混浊的空气、粉尘、噪音和污染源。
三无原则日本工厂一向以清洁和井然有序着称。
通过实行5S活动去，他们把严格的循序观念灌输给工人，特别是管理层。
5S活动法背后的逻辑是，工作场所的清洁、有序和严格的纪律是生产高质量产品，减少或杜绝浪费，提高生产率的基本要求。
在日本工厂，工作中凡是和生产过程有关的物品都需要清理干净并做检查；实行分片包干，并规定打扫次序和要检查的问题；一蛙打扫和检查办法了表格，就要立刻实行，以保证生产过程的正常进行。
整齐和清洁反映了全面效率。
为此要充分运用5S法的预防步骤：预防性清除、预防性整顿、预防性打扫。
同时，需要了解工厂的弱势所在，并全力以赴去发迹它们，发扬工厂的强项。
通过掌握5S法的前三个要点即加强标准化，工厂就能成为典型的5S工厂。
只要第个人都出把力，工作场所就能始终保持干净清洁。
窍门在于首先要记住三“无”原则：无非必需物品、无乱堆乱放、无尘土。
在所有的5S步骤中，最复杂的要算整顿工作，其中复查很重要，最好用表格倚重些相关的评估。
其次要记住有三大块地方必须打扫：仓库区、设备和周转环境。
最好把工作场所划分成小块区域以作为分配单元，然后列表排定值日顺序。
确定各个人的清洁时间、地点和清洁内容。
把责任图和时间表挂在人人都能见得到的地方。
同时要建立起每日５分钟打扫习惯，听起来５分钟太短，但如果打扫效率高，做出的成绩会让你吃惊。
所以要使自己的企业成为真正的5S企业，必须在多方面做好工作，因为这样做不但行业内会被称赞成为最干净、整洁的工场，让人们感到心情舒畅，招揽更多的忠实顾客，还可以提高企业的知名度。
人造环境开民富有建设性的批评是实施5S的基础步骤。
最理想的做法是创造一种工作环境，在这种环境中很容易就能看出其中的缺陷，并及时采取相应的措施补救。
因此，最好将这个场所的卫生等情况列成，表并张贴在每个人都能看到的地方，同时奖励成绩最佳作业区的员工，激励他们进一步改进。
一旦形成好的工作环境，人们就可以正确的按照规定的要求去做，当然在你这样做的同时，别总是想“东西很乱，我得把它整理好”，应该想“东西很乱，怎么造成的呢””为什么仓库凌乱不堪呢“或许你会发现造成这种问题的是下面的一些原因。
──放料的地方不固定，或者不够明确。
这时要特别注意运用5S的几个要点。
──没有遵守规章制度，因此应在全厂上下加强工作纪律。
