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龙湖集团最全管理制度1.1 集团中心职能设置1.1.1策划中心★市场研究和品牌建设工作(1)整体市场状况研究：供求分析、客户分析、竞争对手分析、政策研究等；(2)牵头公司整体的品牌建设工作。
★项目开发工作(3)负责寻找潜在开发项目机会，协调公司各部门及外部专业公司，编写项目可行性研究及项目策划方案，参与产品定位。
★营销管理(4)根据公司有关经营发展战略和项目各时期的租售计划，制订年度、季度、月度推广方案，并负责确定项目营销方案的制定与配合实施；(5)根据公司有关推广销售工作的要求，实施各项推广方案及措施；(6)监督项目营销进程，提出营销计划的修改建议，参与审核销售计划。
1.1.2 销售中心★销售管理(1)根据公司有关经营发展战略和项目各时期的计划制定年度、季度、月度销售计划；(2)根据公司有关推广销售工作的要求，配合各项推广方案及措施，推进销售计划；(3)负责案场管理；(4)负责按揭客户、按揭银行管理、汇款跟踪。
★客户服务(5)负责建立客户数据库，配合市场分析以及公司项目总结提供信息；(6)负责潜在客户需求调查，负责调查的筛选、管理和过程监控、成果评估；(7)定期市场调研，为投资和产品开发做参考。
1.1.3 计划财务中心★拟定公司财务管理制度★会计核算工作(1)负责现金银行管理、会计处理、复核报表等工作。
★资金管理(2)抓好各项应收款项的核算的工作，督促经办部门限期清理；(3)监督销售部做好按揭客户、按揭银行管理、汇款跟踪；(4)负责企业信贷工作；(5)派驻收银员完成销售现场收款、会计核算、现金管理和报表、统计分析。
★财务管理(6)预算汇总、编制和分析考核；(7)报表管理：合并报表和财务状况分析、决算、企业基础材料、产权登记；(8)成本管理：合同管理、项目成本费用控制、测算预估、考核分析；(9)配合外部审计检查，组织内部检查，协助完成项目后的财务评估工作；(10) 财务监督职能：依据国家相关法规和公司相关制度，对企业所有的收支行为进行监督。
【万达，商业地产的龙头老大，而且优势非常明显】万达的战略很清晰：统一、可复制的产品（万达广场），高效的执行力，自持商业在前期保证准时且百分之百（满铺）开业经营，给销售物业（住宅和外围商业街）一个好的销售条件，住宅可以同时追求速度和利润，同时留下一座不动产。
最后这句最重要，王健林对自己定位不是开发商，是不动产经营商。
万达广场经历过3-4次调整，11、12年大爆发阶段两年开了几十个场子，已经是非常成熟的产品。
同时也有了一大批稳定跟随的商家。
万达的军事化风格明显，企业运营效率非常高，从拿地到商场开业的周期卡的很死，团队执行力强，一旦运营计划被拖延当地总经理直接下课。
万达为了商场的百分百开业，可以说无所不用其极，从很早就开始自己打造或者扶持一些主力业态，比如万千百货（现已更名万达百货）、万达影院、大玩家、大歌星等等，减轻了招商压力；对第一批入驻商家的优惠力度很高；为了不空铺，也允许一些不够档次或标准的小商家进驻；为了赶开业进度可以帮商家装修店铺甚至铺货，这些在业内都是很有名的。
万达的这些特点为他在政府关系和拿地阶段提供了至关重要的优势，政府都愿意把比较优质或有潜质的土地低价提供给万达，一是因为万达已经证明自己有能力炒热一个区域，政府可以在周边土地增值中获益，二是万达的执行力和快速开业，能够让政府在其一届任期内既卖地又出政绩。
万达的住宅乏善可陈，在业内也没什么影响。
高端系的万达公馆简直是为土豪量身定制的浮夸货。
万达的管理体系是典型的中央集权制，集团的话语权非常大，地区公司和项目团队偏执行。
在重要节点（如开业前）遇到困难的时候，会调动多方资源支援到一处，也有可能集团的团队直接到项目上替换整个项目团队来操盘。
万达的商业人才这两年是流失最严重的，随着国内商业地产的兴起，老万达人被挖的非常厉害。
王健林则在尝试一个很大胆的路数，把很多相关行业的高管跨行业招进来，比如管超市的找来统筹运营等等。
万达最可怕的是王健林本人对行业和企业未来发展的理解高度，甩开同行两条街，这一点上，任何人都没有评价的资格。
龙湖集团研发部组织管理手册龙湖集团研发部组织管理手册第一章研发部工作职能1.1工作目标通过调研.分析.制定产品策略和项目产品定位，并通过对概念.方案.初步设计.施工图设计过程的管理，控制产品效果和使用功能，使设计不断优化，提高公司的产品开发能力，不断开发出具有领先水平.有市场竞争力.能够提升公司品牌形象的产品，实现经济效益和社会效益的最大化。
1.2部门职能研发部根据公司战略发展意图，建立完善公司产品研发和项目开发流程；组织内外资源，通过研究市场.行业发展动态，制定产品策略；通过对公司产品线和项目设计的管理，提高公司的产品开发能力，不断开发出具有领先水平.有市场竞争力.能够提升公司品牌形象的产品，实现经济效益和社会效益的最大化。
研发中心根据公司预期.项目信息，制定公司的产品策略，负责公司产品研发管理工作；负责研究项目前期的土地增值.产品定位和概念方案；实现公司的产品创新目标。
1.研究市场状况.政策规范和行业发展趋势，制定产品策略，规划公司产品研发发展路线与产品组合，使公司产品.项目满足并在一定程度引导市场需求，提升产品竞争力。
2. 进行以价值为导向的研发工作，在输入与输出之间进行时间计划控制与价值控制，对成本贡献.收益.贡献敏感性进行经济分析，并负责研发成果的推广.运用.效果控制和评估。
3. 管理公司产品线配置标准；管理概念方案的企业深度标准。
4. 结合项目，进行专题研究，运用新技术.新理念进行产品创新，并提出有价值的创新产品业态，强化研发对土地的增值能力；5. 负责项目产品定位.概念方案研发管理工作，编制项目设计深度和进度管理表（流转表）.项目的专项市场调研报告（概念版），控制产品最终效果，形成项目阶段性成果,并对其进行评估。
6. 分供方管理。
设计管理中心根据公司预期.项目信息.市场状况.政策规范和行业发展需求.研发中心的研发成果，规划公司的技术发展策略，负责公司的项目设计过程管理和质量标准管理工作，实现公司的技术创新目标。
万科、融创、龙湖、绿城，架空层的做法谈到架空层，你的脑海中浮现的肯定是下图的场景......破旧散落的健身器材、中规中矩的儿童游乐场，无论从实用性和观感上而言，都是可有可无的鸡肋，真是一直被“架空”着的。
目前居住建筑“架空层”的现状是：高度不满足设计要求，而且做法比较简单，只是将结构落地，多用作室外停车、管道层、杂物间等功能，没有细致的景观设计和场景打造。
如今，城市高楼林立，一个接一个社区落地，生活品质也日渐提高，邻里二字，也逐渐模糊。
我们理想的生活就是这样的吗？当然不是，生活是温暖而美好的幸福感。
在提升产品力的同时还引发了各大房企对于生活的思考。
搜建筑小编总结了一下万科、龙湖、融创等各大房企是如何在钢筋水泥的繁华大都市里打造有温度的架空层社区，构建品质生活的。
供大家参考学习。
1万科“168”计划，构建共享空间的“N”种可能重庆万科深耕探索，经过不断推演与修正，提出“168计划”，即“24小时*7天”全周期全场景化的活动轨迹研发成果。
成果内容摒弃传统社区中的极致化功能场所，创新性的提出匹配现代社区用户需求的四大中心——交融中心、活力中心、交互中心、共享中心，营造全新的未来社区空间格局。
168计划示意图24*7全周期场景化生活轨迹演绎其中对共享中心（架空层）做出了合理规划，满足不同人群的生活方式需求。
汲取美好生活元素，参研国外诸多规划布局，万科发现，国外许多品质社区尤其注重邻里情感交流空间的打造，设置了公共、家庭式的休闲空间。
以全龄化体系构建，形成老、中、青的综合参与场所。
提出的这一成果，在重庆万科项目逐一落地验证。
万科森林公园架空层效果图万科森林公园为每一栋楼都设计了架空层，打造了全龄层的活动空间。
孩子绘画、玩平衡木，老人下棋阅读，年轻人健身、练瑜伽，更多缤纷生活至此呈现。
架空层让业主能够享受全天的便捷生活服务，体验全龄化的活动设施，真正实现老有所养，少有所乐。
万科森林公园架空层示意图青年在小区内，就可以进行多种运动，满足自身对健身和锻炼的需求。
杭州龙湖客户中心投诉处理实施细则一、目的1.1明确客户信息收集、传递、处理、分析及反馈流程,提高客户信息处理的及时性、准确性、全面性和透明度；1.2提高部门工作效率,避免信息流失和工作失误,并通过对客户信息的分析作为提高客户的满意度及忠诚度的依据;二、投诉管理范畴及定义2.1 投诉：客户在接受产品或服务时,提出对产品和服务表示不满意的行为;它分为来电、来访、来函或传真、网络、委托转告等;它分为一般投诉、重要投诉、重大投诉和无效投诉;一般投诉：产品或服务出现瑕疵,通过改进或整改可与客户达成一致;重要投诉：产品或服务过程中有明显差错,客户两次以上明确提出对同一服务不满意或处理一般投诉三次沟通仍不能协调一致的情况;一般投诉处置不当,符合重要投诉条件的,应作为重要投诉管控;重大投诉：以下情况为重大投诉已发生或潜在发生客户安全的情况;同一项目相同的投诉涉及5户以上;客户索赔2万元以上;对企业品牌、声誉、利益、诉讼等造成负面影响的事件;重要投诉处理周期超过三个月以上的事件;有效投拆的判定标准明显违反国家法规、行业规范和公司规定;违反公司约定的工作惯例;被投诉部门不能出具有效证据证明无过错;2.2 按内容不同,投诉分为规划设计类、工程质量类、销售承诺类包括销售过程中、签约回款及与合同相关的投诉、物业管理类、其他类;2.2.1工程质量：指涉及室内及公共部位工程质量方面的客户投诉;2.2.2规划设计：指涉及小区规划、房屋设计方面的客户投诉;2.2.3销售承诺：指客户在购买房产过程中含变更发生的客户投诉,包括签约、按揭服务、客户信息处理方面;2.2.4物业管理：指涉及物业管理服务方面的客户投诉;三、职责：1、项目未交付使用前：3.1营销部客户中心：作为接收客户投诉的第一渠道,在接收客户投诉后无论有效、无效,均应登记在客户投诉处理记录表内,包括但不限于网络、电话、来人、来函等；投诉处理人员在接收客户投诉后,根据投诉类型,负责协调相关部门就客户投诉问题提出解决方案并和客户谈判,保持与客户的良好沟通,实现客户满意；投诉处理关闭后后对客户进行回访,每月出具客服月报;3.2项目部、研发部、营销部、龙湖物业等相关部门：原则上由责任部门的相关人员组织该投诉事件的调查、协调和处理方案出具,配合客服与客户进行沟通; 3.3项目总监、营销总监、公司总经理：负责对客户投诉处理给予指导,对重点客户投诉涉及赔付、退房、媒体报道等做出决策;2、项目交付使用后：3.1 物业中心：接收客户投诉后无论有效、无效,登记在客户投诉处理记录表内,包括但不限于网络、电话、来人、来函等;对一般质量维修问题,通知项目工程师或总包单位进行维修,做好相关维修记录；对重大投诉或客户提出索赔要求的,提交地产客户中心;3.2 客户中心：接收客户投诉后,根据投诉类型,负责协调相关部门就客户投诉问题提出解决方案并和客户谈判,保持与客户的良好沟通,实现客户满意；投诉处理关闭后后对客户进行回访,每月出具客服月报;3.3项目部、研发部、营销部、龙湖物业等相关部门：原则上由责任部门的相关人员组织该投诉事件的调查、协调和处理方案出具,配合客服与客户进行沟通;3.4项目总监、营销总监、公司总经理：负责对客户投诉处理给予指导,对重点客户投诉涉及赔付、退房、媒体报道等做出决策;一般投诉：由各职能模块的职能负责人审批5000元以下重要投诉：地区公司总经理审批5000元-20000元重大投诉：集团赔付委员会审批20000元以上,重大投诉由地区公司总经理根据事件的性质、危害程度向集团总经理及战略及品牌部的相关岗位通报;20000元包括总包单位承担的维修费用3.5 若客户的投诉内容与事实不符或提出不合理要求时,接投诉人应作好解释沟通工作;3.6每月5号,由客户中心中提交杭州龙湖客户服务工作月报,送地区总经理、项目总监、相关职能负责人;四、处理流程：4.1 工程类投诉;一般在交付后发生处理原则：4.1.1 竣工交房项目,若该项目团队存在,则质保期内业主报事由项目总监或工程经理指定专业工程师负责配合物业、营销等部门对投诉进行跟踪、协调和处理；若项目团队已撤消,则由工程部技术支持组维修工程师负责对投诉的跟踪、协调和处理;4.1.2 客户投诉处理,必须对处理过程有记录,包括但不限于文字、图片、影像等,以备查询;4.1.34.2 销售承诺或销售服务类投诉;一般在销售后交付前发生4.3 规划设计类投诉;一般在交付后发生处理原则：竣工交房项目,若该项目团队存在,则业主报事由项目总监或研发经理指定配合物业、营销等部门对投诉进行跟踪、协调和处理；若项目团队已撤消,则由研发部职能经理指定研发人员负责对投诉的跟踪、协调和处理;4.4 物业管理类投诉详见龙湖物业报事管理制度五、投诉处理的原则：5.1及时原则,换位思考：将客户所投诉的事项当成是自已所要投诉的事项,积极思考期望得到什么样的答复;了解住户需求,以正确的心态应对;5.2先处理心情,后处理事情：主动介绍自己,对客户的遭遇表示同情,安抚客户的情绪,耐心倾听客户的投诉意见;5.3详细记录客户所陈述的事由,以备查询：留下客户联系方式,并说明将在最短的时间内回复处理结果;六、投诉协调技巧：6.1 充分准备：回复客户前,应通过查阅现场照片或录像资料、询问我方当事人、目击人、充分了解事件过程;询问时应要求称述人尽量采用当事人的原话;6.2表示道歉：没有出错不用惊慌,有错要勇于面对;客户之所以动气是因遇到问题,漠不关心或据理力争,找借口或拒绝,只会使对方火上加油,适时的表示歉意会起到意想不到的效果,化解冰霜;如"XX先生,对不起,让您感到不愉快了,我非常理解您现在的感受;6.3用心聆听：通过聆听发现客户的真正需求,从而获得解决问题的重要信息;6.4解决问题：如果客户不接受你的办法,探询客户希望解决的办法,不论你是否有权决定,让客户随时清楚地了解你的进程;6.5礼貌地结束：当将这件不愉快的事情解决了之后,必须向客户询问：请问您觉得这样处理满意吗如果没有,应感谢对方提出的问题;好的服务一定是有始有终;“挑货的才是买货人”,客户的意见是我们进步的源泉;七、支持性文件见附件附件一：客户投诉处理记录表报事接收部门填写附件二：客户投诉处理书客户中心填写编号：项目名称：序号：附件三：客户意见处理确认单业主房号：业主姓名：经双方友好协商,就一事达成一致处理意见：一、 ,作为该事宜的最终处理结果;二、业主同意杭州龙湖房地产开发有限公司对该事宜的处理方案,同意放弃就此事向杭州龙湖房地产开发有限公司追究责任的权利;三、业主承诺就此事给予保密,如果业主予以扩散,杭州龙湖房地产开发有限公司有权向业主追究责任;四、以上结果为此次一事的最终处理结果,双方就此事产生的相关权利义务自业主在此“客户意见处理确认单”签字确认之日起即告终止,业主承诺不再就该问题提出任何异议;业主签字确认：日期：附件四：杭州龙湖客户服务工作月报年第月一、本月完成的主要客服工作简述二、本月客户投诉处理汇总及分析1、客户投诉问题综述：2、本月客户投诉数据分类汇总：1本月新增信息性质、来源统计2本月引发客户投诉的原因统计3本月房屋质量报修统计表4投诉情况明细因两个或两个以上引发客户投诉的原因造成的投诉,按最为主要的原因进行统计不作重复记录工程质量类投诉项目投诉信息编号投诉原因和内容简介处理结果规划设计类投诉统计项目投诉信息编号投诉原因和内容简介处理结果销售管理类投诉项目投诉信息编号投诉原因和内容简介处理结果物业管理类投诉项目投诉信息编号投诉原因和内容简介处理结果其它类投诉项目投诉信息编号投诉原因和内容简介处理结果3、本月投诉问题汇总分析：例如：工程质量问题,共处、占 %,主要表现及原因是；设计功能缺陷处,占 %；主要表现及原因为：销售管理投诉起,占 %；主要表现及原因为：4、未办结投诉情况说明：对未完成投诉案例进行分析,阐明原因;6、需公司协助解决的问题：三、下月主要工作计划：。
