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浅析绩效考核问题及对策研究绩效考核是指对员工在工作中表现和工作成果进行评估的过程，是一种管理工具，可以帮助企业评估员工的工作表现，以帮助他们发现并弥补不足之处，同时激励员工提高工作效率和质量。
在实际应用中，绩效考核也存在着许多问题，如何有效地解决这些问题成为了企业管理者需要思考的重要课题。
本文将对绩效考核问题进行浅析，并提出对策研究，旨在为企业管理者提供一些参考和思路。
一、绩效考核问题分析1.主管评价与员工自评存在偏差在绩效考核中，通常采用上级主管评价和员工自评相结合的方式来进行，主管评价可以客观地评价员工的工作表现，员工自评则可以让员工对自己的工作进行客观的评价。
在实际中，主管评价和员工自评存在较大的主观偏差，主管可能因为个人偏见或情绪因素对员工进行偏颇评价，员工也可能存在过高或过低的自我评价。
这种偏差可能导致绩效考核结果不准确，从而影响绩效考核的公平性和公正性。
2.过于注重结果而忽视过程在绩效考核中，往往过于注重员工的工作成果，而忽视了员工的工作过程。
很多员工在工作中可能因为各种原因无法取得预期的成果，但他们的工作过程可能是充满价值和创造力的。
过于注重结果而忽视过程可能导致员工的工作积极性受到挫折，同时也容易出现一些不合理的行为，如夸大工作成果或采取不正当手段来取得成绩，从而影响企业的长远发展。
3.绩效考核结果对员工激励不足在传统的绩效考核中，优秀员工和普通员工之间的差异被放大，而且在薪酬激励上也存在较大差距，导致普通员工缺乏激励，而优秀员工也容易产生压力和焦虑。
这种差异化的绩效考核结果不仅容易引发员工之间的矛盾和不满，也容易导致员工的积极性下降，从而影响企业整体的工作效率和质量。
4.缺乏绩效考核标准和指标在绩效考核中，缺乏统一的标准和指标可能导致评价不公正和不合理。
很多企业在绩效考核中使用的指标和标准都是随意制定的，缺乏科学性和客观性，这容易导致员工对绩效考核的结果产生怀疑和不信任，同时也影响企业绩效管理的有效性。
员工绩效考核存在的问题及分析1.对绩效考核的定位模糊很多企业员工绩效考核之所以达不到良好效果，原因是通过考核解决什么、达到什么目的，缺乏清醒认识.而仅仅定位于一种管理手段，为了考核而考核，这样做的结果虽然会对员工带来一定的激励作用，但也会加大员工心理上的负担，久而久之使员工对考核产生逆反心理。
2。
领导者对考核工作的重视程度不够虽然很多企业都建立了员工绩效考核制度，但都不能始终如一地坚持下去,这与领导的重视程度不够有很大关系。
3。
考核者本身造成的偏差员工绩效考核中最容易出现的问题就是考核者本身的偏差问题，这也是导致考核效果欠佳的最直接原因。
这些偏差主要有：●晕轮效应●首因效应●近因效应●居中趋势●从众心理●相似性错误●以偏概全●过宽偏误与过严偏误●对比效应●个人偏见4.考核标准在制定中存在的问题●考核标准设定的不合理。
●考核标准太笼统、不明确。
●考核标准的可衡量性太差.5.考核使用的方式过于单一在员工绩效考核中，往往采用上级对下级进行的单一考核及评定。
考核者作为员工的直接上级，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见、喜好等主观因素，在很大程度上影响考核的结果。
6.考核使用的方法不恰当员工绩效考核使用的方法有很多。
比如有评级量表法、图尺度评价法、交替排列法、强制比例法、关键事件法、行为锚定评定法、目标管理法等。
但由于对这些方法的优缺点及适应性缺乏必要的了解，选用不符合本企业实际情况的方法,也会导致考核的效果不佳。
7。
考核周期的设置不合理绩效考核周期的设置一般与绩效考核的目的有着必然联系.多数企业每年都进行一次年终考核，而实际上,从绩效考核的指标体系来看,不同的绩效指标需要不同的考核周期。
8.考核的结果无反馈但很多考核者缺乏这种反馈意识。
一是不懂得考核结果对员工的激励教育作用;二是担心考核结果一旦反馈给员工，会使其产生不满的情绪和行为.事实上，在反馈过程中,就考核结果向员工进行说明和解释，在肯定成绩的同时，也说明不足之处，并为其今后努力改进的方向提供一个参考意见，是非常有益的。
企业绩效考核中存在的主要问题及对策共3篇企业绩效考核中存在的主要问题及对策1企业绩效考核中存在的主要问题及对策企业绩效考核是企业管理中非常重要的一环，它可以帮助企业实现目标和规划的有效实施，同时也是评价员工绩效的一项重要指标。
然而，企业绩效考核中存在着许多问题，这些问题直接影响到企业的发展，需要引起重视。
以下是企业绩效考核中存在的主要问题及对策。
问题一：指标体系不合理企业绩效考核中最重要的就是指标体系的设计，但是由于往往缺乏系统性的考虑，因此导致指标体系不合理的情况屡见不鲜。
这就导致了既不能全面衡量员工和企业的绩效，也无法准确反映出企业的整体业务情况。
对策一：科学制定指标设计指标应该遵循SMART原则，即具体、可量化、可实现、有时限、与企业目标相关联。
在指标制定过程中，要充分考虑企业的现状和特点，充分表现出企业的价值。
问题二：绩效评估方法不合适绩效评估方法直接关系到绩效考核的准确性。
在实施过程中，如果评估方法不适用或不合理，很容易导致绩效考核的失准，从而引发员工不满甚至是流失。
对策二：合理而科学的绩效评估方法绩效评估方法应该是合理的和科学的，通常可以采用人力资源专家和业务专家合作确定的方法，确保绩效评估的准确性和公正性。
问题三：企业文化和价值观不清晰企业文化和价值观是企业绩效考核中非常重要的一环。
如果企业的文化和价值观不清晰，员工就很难理解企业绩效考核的含义。
对策三：明确企业文化和价值观企业应该明确自己的文化和价值观，向所有员工传达，这样员工才能深入了解并且理解绩效考核对公司目标和企业文化的价值。
问题四：员工参与度不高员工参与度不高也是绩效考核中的一个问题。
如果员工对绩效考核过程缺失积极的参与，他们就没有兴趣和动力去达成相关目标。
对策四：加强员工参与通过元素驱动去加强员工的参与，可以让他们更积极投身于绩效考核的过程中，也会增加到他们的责任心，提高绩效考核的实施效果。
总结：绩效考核在企业管理中是非常重要的一环，但是在实践中也存在许多问题。
绩效考核存在的主要问题及对策建议一、绩效考核存在的主要问题近年来，伴随着企业不断发展和市场竞争日趋激烈，各行各业对员工的绩效进行评估和考核逐渐成为常态化管理手段。
然而，在实践中我们也发现了一些普遍存在的问题。
1. 评价指标过于片面：许多企业在制定绩效考核指标时过分注重量化数据，忽视非数量性能表现。
这导致员工只关注可量化指标的达成情况，而忽略了其他与企业长远发展相关的重要因素。
2. 职位差异引起公平感不满：同样出色完成任务却因职务差异导致获得评价差距大。
由于岗位间权责不同，盲目用统一标准来衡量会导致部分员工认为自己受到了歧视与不公正对待。
3. 绩效无法全面准确反映个人贡献：传统绩效考核往往只关注个人单项表现，并未充分反映团队协作以及非技术方面所做贡献等非直接产出。
4. 评估过于频繁且缺少反馈：过于频繁的绩效考核可能给员工带来较大压力，造成焦虑和紧张情绪。
同时，许多企业在考核后没有及时提供有效的、个性化的反馈意见，未能真正帮助员工成长。
二、对策建议为了解决上述问题，并推动绩效考核发挥应有作用，企业需要采取以下对策：1. 精心设计评价机制：在制定绩效考核指标时应围绕企业整体战略目标以及员工岗位职责进行全面规划与设计。
除了量化数据外，还应包含非数量性表现指标，并且将权重进行科学合理分配。
这样可以鼓励员工在单项任务完成之余更加注意到其他因素的表现。
2. 强调公平与公正原则：去掉同一评价体系适用于不同职位岗位人群的做法，在设立评价机制时要充分考虑职务差异，并确保衡量更加客观和精准。
3. 引入360度全方位评估方法：通过引入360度反馈机制，使得所有相关人员能够参与到该员工的绩效考核中来。
不仅仅是团队成员，还包括同事、上级和下属等。
这样可以全面了解员工在不同角色和关系中的表现，并更准确地评估个人贡献。
4. 优化绩效考核频次与反馈机制：适当减少绩效评估次数，以避免给员工造成过大压力。
同时，在每一次绩效考核结束后，及时提供针对性的、有建设性意义的反馈意见，并与员工进行沟通交流，为他们提供发展方向和能力提升建议。
企业绩效考核中存在的问题及对策企业绩效考核一直是企业管理中非常重要的一环，通过对员工的工作表现进行评估和考核，可以有效地激励员工积极工作，提高公司整体的绩效。
随着企业环境的变化和管理理念的不断更新，传统的绩效考核方式也暴露出了一些问题，需要及时进行改进和优化。
本文将分析企业绩效考核中存在的问题，并提出相应的对策。
一、存在的问题1. 考核指标过多且复杂在传统的绩效考核中，企业往往会制定大量的考核指标，包括工作业绩、工作态度、团队协作能力等方方面面。
这种做法使得绩效考核变得非常复杂，不仅增加了员工的工作压力，也容易造成评估结果的不公平性。
2. 考核结果与激励机制不匹配很多企业在绩效考核中对员工的表现进行评估后，并没有给予相应的激励措施。
这种情况容易导致员工对绩效考核失去信心，降低绩效的积极性。
3. 缺乏及时反馈传统的绩效考核一般是按年度进行，而且评估结果通常要等到年底才能得知。
这种做法使得员工无法及时了解自己的工作表现，也难以进行及时的调整和改进。
二、对策建议1. 简化考核指标企业在制定绩效考核指标时，应该尽量减少不必要的指标，重点关注影响企业核心业务和目标的指标。
可以采用“OKR（Objectives and Key Results）”等方法，将目标设定为简洁明确的几个关键结果，使得员工更容易理解和落实。
2. 设置灵活的激励机制在进行绩效考核的企业应该建立起多元化的激励机制，包括薪酬奖励、晋升机会、培训机会等，让员工有更多的选择和期待。
还可以提供员工福利和员工关怀，增加员工对企业的归属感。
3. 实施定期反馈企业可以将绩效考核的周期分解为若干个季度，每个季度进行一次简要的绩效评估和反馈，及时告知员工自己的表现情况，并对员工进行引导和激励。
这样不仅有助于调整员工的工作态度和行为，也能提高员工对绩效考核的满意度。
4. 引入360度评价传统的绩效考核多是由直接上级进行评估，而忽视了员工在团队和部门中的影响力。
员工绩效考核存在主要问题与对策员工绩效考核存在主要问题与对策绩效管理在人力资源管理中有着重要地位，绩效考核则是重要手段。
但是有很多的企业在这方面遇到很多的问题。
下面是店铺为你精心推荐的员工绩效考核存在的问题，希望对您有所帮助。
员工绩效考核存在的主要问题1.绩效考核认识不到位忽视绩效计划和绩效辅导沟通，误以为绩效考核就等同于绩效管理。
绩效计划是绩效管理的基础，具有重要地位。
好的绩效计划既能够激发员工的积极性又能保证组织目标的实现。
绩效管理来源于绩效考核，而绩效考核是绩效管理的重要组成部分，不能混为一谈。
许多高层领导和员工都认为绩效考核是人力资源部的工作内容，人员只是协助或者配合参与考核。
实际操作中，不少企业只有在月底或者年底才重视绩效考核，效果也不尽人意。
2.绩效考核标准制定不明确主要有三个方面的原因：一是绩效考核标准的制定牵涉到各种复杂因素，总有不尽人意的地方;二是绩效考核标准不清晰，笼统，不易操作;三是绩效考核标准在设计时没有考虑到环境的变化，如宏观环境变化对房地产行业企业影响巨大，但面对环境变化，企业绩效考核指标却没有做出相应的调整。
3.绩效考核制度不科学首先考核者不能是单一的，个人主观判断会影响考核的结果。
其次缺少员工日常工作表现的书面记录，这既是一种监督方法也是绩效考核的客观依据。
另外，团队管理与个人绩效脱节，绩效考核不能仅仅考核个人，团队也要成为考核对象，增强团队精神，提高团队绩效。
4.绩效考核结果反馈流于形式企业应该在绩效考核结束后公开考核结果，以帮助上下级交流制定新的工作方案，然而很多企业中仍然存在不公开绩效考核的情况。
究其原因，一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者。
另一种是考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者。
员工绩效考核的对策1.对绩效考评活动参与者进行培训(1)对组织者的培训。
首先，让绩效考评的考评者认识到是绩效考评，为什么要进行绩效考评，怎么样组织好绩效考评。
绩效考核容易出现的问题与对策绩效考核容易出现的几个问题及计策近年来，随着我国人力资源管理的不断深入，绩效考核理论也不断得到应用与进展。
年终考核也成为各企业必不可少的一项重要工作。
但是，考核的实际效果如何？是否真正起到了其应有的作用呢？近日，笔者对十户中央企业进行了一次调研，从中发现了一些问题。
一、考核当中容易出现的几个问题调研当中，我们以问卷方式对十户企业就考核工作满意度进行了调查，调查对象包含企业负责人、中层干部与普通员工三个层面，调查结果分很满意、满意、基本满意、不满意。
调查结果显示，基本满意与不满意的比例高达68%，而很满意的比例平均不到10%.能够看出这些企业的考核工作并不成功，考核工作并没有发挥出其应有的作用。
通过进一步调查分析，我们认为员工对考核工作不满意的原因是多方面的，概括起来，突出表现在下列三个方面：1、对绩效考核认识不足笔者曾听一位高校人力资源教研室主任介绍说，一家企业想委托他们教研室设计一套绩效考核系统，报价不菲。
但他并没有马上同意，他提出在课题开发之前，务必给企业中层以上干部讲一次绩效考核理论课，假如大部分人员能够同意他的理论，他们就做，假如不能就另请高明。
这位主任想表达的观点是，假如企业的核心人员对绩效考核缺乏一个统一的正确的思想认识，考核体系再完善，方法再科学也是白搭，并不可能给企业总体绩效带来改善。
事实的确如此，在我们所调查的企业当中，绝大部分企业都有一套绩效考核办法，也有的不惜重金委托有关咨询机构设计了一套完整的绩效考核体系。
但是这些办法与体系仅限于人力资源部门掌握与使用，并没有在广大员工当中进行宣传动员与培训，大部分员工，包含部分企业负责人，对考核的理念、考核的宗旨并不熟悉，有的不能认同，甚至抵制，考核办法实施起来自然就大打折扣，没有发挥出其应有作用。
2、考核指标设置不合理考核指标是绩效考核的核心，指标假如设置的不合理，不科学，考核结果就会失去意义。
下表是我们所调查的某企业对中层领导干部年终考核使用的打分表：这种考核方法在一定程度上能够帮助企业熟悉被考核者在领导、同事与下属当中的满意度，但是我们说也仅仅熟悉而已，不能真正达到客观公正地评价一名干部的目的。
企业绩效考核中存在的问题及对策企业绩效考核是衡量企业经营状况的一种有效手段，但是现实中仍然存在一些问题。
本文将针对企业绩效考核中存在的一些问题，提出对策以改善这些问题。
一、指标设计不合理企业绩效考核指标设计是考核结果的基础，但是很多企业的指标设计不够合理、具体、可衡量，容易出现双方对结果产生争议，降低了考核效果。
针对这个问题，企业可以采取以下对策：1.制定指标前先明确考核目标和考核重点，制定合适的指标，从而确保指标设计合理。
2.明确指标的实施标准和计分规则，在指标中注明要求的完成度和对应的分数。
3.对于指标未成功完成的情况，公司要细致地分析原因，探讨并解决问题.4.规定好被考评者在考核过程中如何提出异议，避免考核出现大的争议并产生不必要的负面影响。
二、信息共享不畅企业绩效考核需要充分地获取被考核者的资料，但是很多企业中都存在着信息共享不畅的问题，从而影响考核的结果。
针对这个问题，企业可以采取以下对策：1.建立信息共享的平台和机制，将各部门所掌握和收集到的信息及时汇集到信息共享平台上,以避免信息孤岛.2.在考核过程中要加强沟通，避免解释困难和信息矛盾。
三、考核结果不公平企业绩效考核结果的公平性是被考核者所关注的一个重点，但很多企业的考核结果缺乏公平性。
对于这个问题，企业可以采取以下对策：1.制定公平的考核制度，依据考核的实际情况，制定公正、合理，适用性广的考核制度。
2.要避免人际关系的干扰，严禁串通舞弊的行为。
3.每年按计划并被考核的员工进行考核，确保考核对象和考核标准的透明和公正。
四、考核结果过于简单有些企业的绩效考核结果过于简单，通常仅仅是以小组总绩效或者个人总绩效来衡量，这种方式过于单一不足以评估员工的工作成果质量及工作能力水平。
对于这个问题，企业可以采取以下对策：1.制定更全面的指标，从更多角度细化指标的要求，对员工考核结果更全面、更有判别性。
2.除了考核结果，针对员工完成的任务质量、公司绩效改进方面贡献、团队协作能力等要素进行综合考核，以达到更加全面和公正的考核结果。
论述绩效考核中可能出现的问题及避免方法谈起人力资源工作，无一不是感到绩效考核是棘手的工作，而我们可以看见的各种书籍与培训有关绩效考核的，可以说铺天盖地，市场需求旺盛之下，可以想象企业对如何做好绩效考核迫切心情；但是，人力资源这个发展于西方成熟的市场经济的用人理论，明显水土不服，无数自封自吹的所谓专家缺少实践经验，大都是纸上谈兵，而且各种玄学一般的中式管理理论混杂其中（无法证伪的理论就是伪科学），现在，我把多年的思考与实践的总结，整理出来，希望对人力资源的理论以及企业管理有帮助。
一、人力资源的规划做的不到位导致薪酬不明确。
在入职工资谈判中，大部分企业没有把薪酬谈好，比如，到了谈薪酬阶段，大部分的中小企业负责人与候选人博弈以后，双方确定每月5500元入职，可是，问题来了，这5500元是什么慨念，含绩效考核的工资吗？还是不含绩效考核工资？大量的实践证明，双方的看法很不一致，劳动者认为，只要我出勤了，只要没有什么过错，5500元到手。
而资方认为5500元，无疑含绩效考核奖金在内，我有权在这工资里面划出考核部分，加上大部分劳动合同并不是按照真实的谈判工资来描述（大家都懂的），因此，矛盾出现，大的造成劳动纠纷到仲裁庭，小的影响了员工工作主动性。
为什么会这样？根据我的调查：双方入职前都有考虑到这个问题，但都害怕失去竞争力，都选择避而不谈，所以矛盾产生。
对策：需要人力资源专家，在入职前，就制定好每个岗位的职责、薪酬考核标准并作为劳动合同附件，确定下来，以避免争议，入职后，建立一个有一定公信力的薪酬委员会，在不同的企业发展阶段，制定合理、科学的绩效考核标准、方法以及反馈机制，才能大限度地利用好预算资金，激发员工工作主动性。
二、绩效考核目的不正确，绩效目标不合理。
人力资源管理是对人的管理，本质上，人是不能被管理的，只能被激励；绩效考核就是一种激励手段而不是节约人力成本的手段。
对策：绩效考核目的是给员工正确的目标以及方向，向员工表明工作方向，因此，设定绩效考核的工作目标是科学，才有激励的作用，但现实是，许多企业在绩效考核的内容上没有考核到关键绩效，变成一种福利。
人力资源管理中绩效考核存在的问题及对策研究一、绩效考核存在的问题1. 重视过程而忽视结果。
一些企业将绩效考核过程中员工完成的任务过程放在首位，而忽视了员工实际达到的结果。
这种重视过程而忽视结果的做法，会导致一些员工投入大量的时间和精力去完成任务，却没有取得有效的结果，对于企业的发展并没有实际的贡献。
2. 不公平因素存在。
在一些企业中，绩效考核过程中存在着非客观、不公正的因素。
一些主管过分看重个人的好感度和喜好，而不是基于员工的实际工作表现进行评定。
这种主观评价的做法，容易导致绩效考核结果的不公平，降低员工的工作积极性和干劲。
3. 单一指标评定。
一些企业在绩效考核过程中只以任务完成量为主要评定标准，忽视了员工的其它能力和贡献。
这种单一指标评定的做法，容易造成员工一味追求完成任务量的增加，而忽视了工作质量和对企业的创新和发展的贡献。
4. 绩效考核过于功利导向。
在一些企业中，绩效考核过程中注重于经济效益和业绩的达标，而忽视了员工的人文关怀和整体素质提升。
这种功利导向的绩效考核会使员工对于工作出现厌倦感，从而影响到企业的长期发展。
5. 反馈不及时。
一些企业的绩效考核过程中，对于员工的工作表现进行评定的反馈不及时。
这种反馈不及时会导致员工对于自己的工作表现没有准确的认知，也无法及时调整自己的工作方式和方法。
从而不能及时提高自己的工作绩效，影响到企业的整体绩效水平。
二、对策研究1. 设定明确的指标和权重。
在绩效考核过程中，企业应该设置明确的指标和权重，同时考虑员工的能力和潜力，以全面评估员工的绩效。
不仅仅关注任务的完成情况，还要考虑员工的工作质量、创新能力以及在团队合作中的表现等方面。
2. 建立公正的评价机制。
企业应该建立公正的评价机制，严格按照评价标准和程序进行评定，避免主管个人喜好和偏见影响绩效考核结果的公正性。
评价过程应透明化，员工应有机会了解评价标准和过程，并有权利提出对评价结果的申诉。
3. 引入多元评价方法。
绩效考核容易出现的几个问题及对策 近年来，随着我国人力资源管理的不断深入，绩效考核理论也不断得到应用和发展。
年终考核也成为各企业必不可少的一项重要工作。
但是，考核的实际效果如何？是否真正起到了其应有的作用呢？近日，笔者对十户中央企业进行了一次调研，从中发现了一些问题。
一、考核当中容易出现的几个问题 调研当中，我们以问卷方式对十户企业就考核工作满意度进行了调查，调查对象包括企业负责人、中层干部和普通员工三个层面，调查结果分很满意、满意、基本满意、不满意。
调查结果显示，基本满意和不满意的比例高达68%，而很满意的比例平均不到10%.可以看出这些企业的考核工作并不成功，考核工作并没有发挥出其应有的作用。
通过进一步调查分析，我们认为员工对考核工作不满意的原因是多方面的，概括起来，突出表现在以下三个方面： 1、对绩效考核认识不足 笔者曾听一位高校人力资源教研室主任介绍说，一家企业想委托他们教研室设计一套绩效考核系统，报价不菲。
但他并没有马上接受，他提出在课题开发之前，必须给企业中层以上干部讲一次绩效考核理论课，如果大部分人员能够接受他的理论，他们就做，如果不能就另请高明。
这位主任想表达的观点是，如果企业的核心人员对绩效考核缺乏一个统一的正确的思想认识，考核体系再完善，方法再科学也是白搭，并不会给企业总体绩效带来改善。
事实的确如此，在我们所调查的企业当中，绝大部分企业都有一套绩效考核办法，也有的不惜重金委托有关咨询机构设计了一套完整的绩效考核体系。
但是这些办法和体系仅限于人力资源部门掌握和使用，并没有在广大员工当中进行宣传动员和培训，大部分员工，包括部分企业负责人，对考核的理念、考核的宗旨并不了解，有的不能认同，甚至抵制，考核办法实施起来自然就大打折扣，没有发挥出其应有作用。
2、考核指标设置不合理 考核指标是绩效考核的核心，指标如果设置的不合理，不科学，考核结果就会失去意义。
下表是我们所调查的某企业对中层领导干部年终考核使用的打分表： 这种考核方法在一定程度上可以帮助企业了解被考核者在领导、同事以及下属当中的满意度，但是我们说也仅仅了解而已，不能真正达到客观公正地评价一名干部的目的。
原因主要有两个方面： 一是考核指标过于笼统，不易操作，难以保证客观公正。
在我们所调查企业年终对中层干部进行考核时，一般是中层干部集中述职，汇报一年来的主要工作情况和来年的主要工作打算，之后即进行无记名打分。
由于每一名干部述职时间都很短（一般不超过十五分钟），也没有提供可以证明其实际表现和业绩的客观依据，如果平时接触较多，比较了解的还好，如果彼此不了解，打分时基本上就是凭印象、凭感觉，述职会议就成了走过场。
在实际考核打分时依据个人好恶、关系好坏的现象比较严重，于是出现干好工作不如搞好人缘的不良现象。
考核结果自然也就容易出现偏差，难以保证客观公正。
二是考核指标一成不变，与企业总体目标缺乏结合。
比如某企业在2008年工程建设当中出现了几起质量安全事故，影响了公司在市场中的声誉。
因此公司将2009年定为质量安全年，并制定了一系列措施和办法，以扭转不利局面。
但在主管质量安全的工程部主任2009年度考核指标当中没有任何反应，这显然背离了目标管理思想，失去了考核的导向作用。
3、考核结果运用不科学 我们所调查的企业绝大部分已实施岗位绩效工资制，其中绩效工资根据年终绩效考核结果确定，这一点本无可厚非，但是不能把绩效考核当作兑现绩效工资的唯一目的。
在目前国有企业当中，这一现象并不少见，很多企业绩效考核往往是虎头蛇尾，只注重考核形式和过程，而忽视了对考核结果的分析和运用，将考核结果仅限于作为绩效工资发放的依据。
考核完成之后，公布一下考核结果，兑现一下绩效工资了事。
企业上下级之间没有交流与沟通，导致考核成绩好的员工不知道好在哪儿，差的不知道为什么差。
还有的企业热衷于 '秘密薪酬' ，考核结果不对外公布，不进行反馈，只是由企业老总和人力资源部经理掌握，并直接以 '红包' 形式发放绩效工资，员工之间相互保密。
这一作法直接导致员工对企业是否真正按照考核结果兑现绩效工资产生怀疑，现实当中也的确存在把考核结果束之高阁，绩效工资发放多少完全由企业老总一个人说了算的现象，这显然严重违背了绩效考核的根本宗旨，长此以往也势必会滋生腐败现象的产生。
二、解决上述问题应采取的主要对策 如何解决上述问题，真正发挥绩效考核的真正作用，让领导和员工都满意呢？笔者以为重点应从以下几个方面做工作。
1、扎实开展绩效考核培训 绩效考核培训是目前实际当中普遍缺失的一项工作内容。
而绩效考核培训在绩效体系的构建与实施中又起着举足轻重的作用，它是绩效考核成功与否的重要前提，绩效考核培训的意义和作用主要有以下三个方面： （1）帮助企业管理者和全体员工正确理解绩效考核的重要意义和实际功能，形成统一的思想认识，为考核工作打下思想基础； （2）帮助企业管理者和全体员工学习和接受企业所制订的整体考核体系，削除大家在对考核工作认识上存在的各种偏差和抵触情绪； （3）帮助企业管理者和全体员工正确了解和掌握考核的操作方法和流程，明确自身在考核当中所承担的责任和所需要从事的工作，正确行使自己手中的权利和义务。
那么如何进行绩效考核培训呢？我们认为应该针对企业不同人员分类进行。
（1）对企业负责人和中层管理人员培训，首先要进行绩效考核理念培训，使他们真正理解考核的目的不单单是为了找出员工之间的差距以奖优罚劣，更重要的方面是为了构建和保证企业整体绩效的科学运转；第二要通过培训使他们正确掌握考核的操作流程并不折不扣地实施，充分发挥他们在绩效考核当中的主导作用；第三要对他们进行一定的心理沟通和谈判技巧方面的培训，以保证他们与下属之间进行有效的反馈与沟通。
（2）对普通员工培训，重点放在绩效考核理念方面，通过培训使员工理解企业进行绩效考核的真正目的和意义；其次要让员工了解绩效考核的主要操作流程和方法，明确绩效考核与自身的关系，通过考核可以获得的利益，以最大程度地保证员工对绩效考核的认可与支持。
2、合理设置绩效考核指标 绩效考核到底考什么？在讨论这个问题之前有必要重新明确一下绩效管理和绩效考核的含义。
绩效管理的思想来自于贝尔实验室的舒哈特（Shewhart）于20世纪30年代提出的品质持续改进循环圈，即众所周知的PDCA.绩效管理的过程，就是建立战略目标、实施目标，将结果与目标相比较，以及分析结果，改进绩效的过程。
绩效考核就是将执行结果进行全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估和反馈的过程，是绩效管理体系的中枢。
因此，简言之，绩效考核就是考核目标执行情况，绩效考核指标制订过程就是绩效目标制订过程。
下图列出了绩效考核指标制订流程： 在实际制订过程中要掌握以下几个原则： （1）保证目标有效性。
由于绩效管理是围绕企业战略目标开展的，所以首先必须要保证企业战略目标的正确性、有效性，否则各项工作都会失去意义；其次要保证目标一致性，在将企业战略目标分解到部门目标，最终落实到个人目标时，一定要保持一致，不能脱节，这也就保证了个人绩效考核指标的有效性。
（2）保证考核指标的可操作性。
首先考核指标要尽可能量化，易于衡量，不能模棱两可，能够得出确切结论；其次要便于考核、容易操作，通过并不复杂的方法即可得出公平公正的结论，这一点是保证绩效考核客观公正的重要保证。
（3）保证考核指标的关键性。
企业的目标是多方面的，落实到部门和个人的工作目标也是多方面的，但并不是所有的目标都需要考核，要抓住关键，切忌面面俱到。
比如前文当中，某企业要开展质量安全年，那么就应将 '保证全年不出现质量安全事故' 定为工程部主任的关键考核指标，占其所有指标的主要权重。
（4）保证考核指标的平衡性。
相同职级人员之间要尽可能保持考核指标的平衡性，包括数量、难度等应尽可能相当。
如果出现有的很难完成，有的很容易完成，显然就会有失公允。
当然完全一致也是很难做到的。
3、正确运用绩效考核结果 前文提到，绩效考核主要是考核绩效目标执行情况，考核结果自然也就主要有两个方面：实现了目标和没有实现目标。
那么考核结果出来之后，绩效考核是否就算完成了呢？我们说还远没有，这里首先得从绩效考核的目的和作用进行分析，概括而论，绩效考核的目的和作用主要有以下四个方面： 一是总结。
通过对绩效考核全过程进行整理，及时总结取得的经验和存在的问题，并通过不断修正、持续改进，从而保证企业总体战略目标及其实施过程的正确性。
二是激励。
将绩效考核结果作为对员工的薪酬奖励、职务任免、岗位交流等工作的依据，通过绩效考核进行奖优罚劣，激发员工的积极性和创造性，使其更加积极、主动、规范地去完成工作目标。
三是发展。
通过对考核结果进行评估，了解员工自身特点，掌握其优势与不足，帮助其改进自身绩效，提高自身素质，明确其培养和发展方向。
四是导向。
通过绩效考核实现对员工的正确引导，使其更好地了解组织目标，并自觉将个人目标与组织目标相结合，正确履行自身职责，规范自身行为，促进组织目标的实现。
实现上述目的和作用应采取以下主要措施： 第一，正确评估考核结果。
通过运行科学的手段对考核结果进行整理和分析，排除绩效管理过程中存在的不合理现象，正确判断不可抗力等因素的影响程度，明确考核结果的可信度和有效性。
第二，严格制订奖惩计划。
严格按照考核结果兑现绩效薪酬，根据考核结果提出员工职务任免和岗位交流建议，在奖惩计划制订和执行过程中要奖罚分明，严格落实，不能打折扣，避免找平衡。
第三，分层次反馈与沟通。
按照员工管理权限，由上级对下级进行反馈与沟通，充分肯定其在考核期内取得的成绩，指出其存在的问题和不足，帮助其分析取得成绩的经验，分析问题和不足产生的原因，并主动听取其意见和建议，达到相互理解，相互信任，实现和谐。
第四，完善员工发展规划。
人各有所长和所短，绩效考核的过程也是发现员工长处和不足的过程，根据考核结果，制订和完善员工个人职业发展规划，确定不同的发展方面，做到扬长避短。
第五，修订完善考核体系。
绩效管理的关键在于持续改进，包括对于考核体系的持续改进。
一个成功的考核体系不是一朝一夕能够建立起来的，必须通过不断总结改进，不断完善，绩效管理理念才能不断得到培养，绩效考核文化和氛围才能发展成熟。
