生产运作管理培训讲义

F13精益生产之JIT管理实战讲义★讲师简介党新民☆合众资源顾问机构副总经理，深圳3A企业管理顾问公司高级咨询师，中国企业管理培训中心特聘教授，最早的柔性制造实践者之一。

曾任理光（深圳）公司制造部副部长、TPM推进室室长。

著有《精益生产方式—JIT》、《现场管理实务》、《品质管理实务》等管理专著。

提供过咨询服务的单位有：美的、TCL、风神汽车、格兰仕、三一重工、联想、信息产业部38所和7所、伊力奶粉、首都航天、富士康、海信通信、天津通信广播集团、华为科技、奇正藏药、青海电力等。

★课程对象——谁需要学习本课程★企业总经理、副总★生产总监、主管及班组长★其他部门经理★课程目标——通过学习本课程，您将实现以下转变1.学会通过价值来分析企业生产组织过程中的问题2.认知生产管理实质内容3.了解目前世界级制造型企业的滚动的生产计划4.掌握生产看板运作方法5.学会如何控制敏捷制造的过程★课程提纲——通过本课程，您能学到什么？第一讲企业组织生产的价值(VSM)分析（一）1.JIT诞生背景2.价值流程图（VSM）分析两个流程3.流程分析案例第二讲企业组织生产的价值(VSM)分析（二）1.企业管理的问题点2.精益生产的目标取向第三讲独立与协调统一的生产管理（一）1.销售与制造工厂追求的差异2.生产管理与制造管理(上)第四讲独立与协调统一的生产管理（二）1.生产管理与制造管理(下)2.滚动的生产计划第五讲独立与协调统一的生产管理（三）1.滚动的时间跨度2.生产计划版本与变动量第六讲独立与协调统一的生产管理（四）1.生产计划编排的两种思路2.零件生产看板示例第七讲 JIT对制造过程的三大要求1.生产的均衡化2.生产的同期化3.生产过程一个流第八讲 JIT对制造过程的四个关键点1.瓶颈2.缓冲区库存3.节拍4.拉动绳索第九讲实现制造过程的要求需要的变革（一）1.JIT对制造过程要求的变革是什么2.JIT生产布局要求第十讲实现制造过程的要求需要的变革（二）1.设备快速换型SMED2.精益生产的体系第十一讲 JIT推进步骤1.点、线、面、链推进方式2.全员参与追求变革第十二讲营造持续变革的氛围1.以人为本激励大于罚款2.持续变革的案例3.JIT管理方法总结★课程意义——为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性）☆“在需要的时候，按需要的量，生产所需要的产品”，这一直以来都是企业特别是制造型企业所追求的方向。

上市公司规范运作培训班培训讲义一、培训目的本次培训旨在加强员工对上市公司规范运作要求的理解，提高员工的法律意识和合规意识，确保公司运作符合相关法规和规定，维护公司声誉和利益。

二、培训内容1.上市公司的特点和法律要求-上市公司定义及特点-上市公司的法律地位和义务-上市公司的股权结构和股东权益保护-上市公司信息披露的要求及责任2.公司治理与内控体系-公司治理的定义和原则-企业内部控制的重要性和目标-内控制度的建制和执行-风险管理与内控3.职业道德和合规意识-职业道德的重要性和基本要求-合规意识的培养和规范-职业道德和合规意识在上市公司中的应用4.资金运作和财务管理-上市公司的资金运作和财务管理要求-资金运作的规范和合规要求-财务管理的重要性和规范5.上市公司信息披露-上市公司信息披露的重要性和法律要求-信息披露的内容和格式要求-信息披露的时机和责任6.证券交易法律法规和市场监管-证券法律法规的基本要求和相关规定-上市公司在证券交易市场中的责任和义务-市场监管机构和职责三、培训方法1.理论学习：讲师通过讲解上市公司规范运作的相关法规和法律要求，使学员对相关知识有清晰的理解和认识。

2.案例分析：通过分析实际案例，引导学员理解和应用上市公司规范运作的知识和要求。

3.互动讨论：通过提问、讨论和答疑环节，促进学员之间的互动与交流，加深对培训内容的理解和应用。

4.角色扮演：通过模拟上市公司运作环境中的不同角色和场景，让学员亲身体验与应对，加深对规范运作要求的认识和重视。

四、培训效果评估1.知识测验：培训结束后，对学员进行知识测试，检验学员对培训内容的掌握情况。

2.学员反馈：通过学员反馈意见和建议，评估培训的有效性和对学员的实际帮助。

3.效果追踪：在培训结束后的一段时间内，对学员工作表现进行跟踪和评估，了解培训效果的长期影响。

五、培训要求和注意事项1.培训要求：培训班的学员应包括公司各级管理人员和相关从业人员，特别是那些与上市公司运作密切相关的岗位人员。

PDCA管理应用最详细介绍讲义PDCA（Plan-Do-Check-Act）是一种常用的管理方法，也被称为Deming循环或Shewhart循环。

其目的是通过循环的方式不断改进和优化组织的运作和业务流程。

下面是对PDCA管理方法的详细介绍讲义。

一、PDCA管理方法的概念和原则（200字）1.概念：PDCA管理方法是一种循环反馈的管理过程，由计划、执行、检查和行动四个阶段构成，通过不断反复的循环，实现持续改进和优化。

2.原则：PDCA管理方法遵循以下原则：a.持续改进：通过循环反馈的方式不断改进业务流程和组织运作。

b.数据驱动：基于数据和事实进行决策和改进。

c.团队参与：倡导全员参与，形成共识和团队合力。

d.简化流程：通过消除浪费和优化流程实现高效运作。

二、PDCA管理方法的四个阶段（400字）1. 计划（Plan）：确定目标、制定计划和流程。

在这一阶段中，需要明确目标和需求，收集数据和信息，并制定可行的改进计划。

关键步骤包括：a.确定目标：明确改进的目标和期望结果。

b.收集数据和信息：获取与目标相关的数据和信息。

c.制定计划：制定具体的改进计划和行动步骤。

2.执行（Do）：根据计划进行实施和操作。

在这一阶段中，需要按照计划进行实施，并收集实施过程中的数据和信息。

关键步骤包括：a.实施计划：按照计划进行操作和实施。

b.收集数据和信息：收集实施过程中的数据和信息。

3. 检查（Check）：对实施结果进行评估和分析。

在这一阶段中，需要对实施结果进行评估和分析，与目标进行比较，并找出差距和问题。

关键步骤包括：a.评估结果：对实施结果进行评估和分析。

b.比较目标：将实施结果与目标进行比较。

c.发现问题：找出差距和问题。

4. 行动（Act）：采取行动进行改进和优化。

在这一阶段中，需要制定行动计划，并采取相应的行动进行改进和优化。

关键步骤包括：a.制定行动计划：根据评估结果和问题找出，制定相应的改进计划。

b.实施行动：按照行动计划进行实施。

第1讲 6S管理的定位（一）[本讲重点]6s管理概述品质文化与现场管理提升的基础(上)6S管理概论6S的基本含义所谓6S，是指对生产现场各生产要素（主要是物的要素）所处状态不断进行整理、整顿、清洁、清扫、提高素养与安全的活动。

如表1-1所示，由于整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）、素养（Shitsuke）和安全（Safety）这六个词在日语中罗马拼音或英语中的第一个字母是“S”，所以简称6S。

6S的其他说法6S有很多种说法，最基本的容是5S。

西方国家一般将5S定义为分类、定位、刷洗、制度化和标准化，这五个英语单词的首个字母也都是S，如表1-2所示。

5S加上安全（Safety）就变成6S，加上节约(Saving)就变成7S，加上服务(Service)就变成8S，再加上顾客满意(Satisfaction)就变成了9S。

不管是在哪个国家，5S或6S的说法虽然存在差异，但是涵都是一致的。

6S的作用6S管理是企业各项管理的基础活动，它有助于消除企业在生产过程中可能面临的各类不良现象。

如图1-1所示，6S管理在推行过程中，通过开展整理、整顿、清扫、安全等基本活动，使之成为制度性的清洁，最终提高员工的职业素养。

因此，6S管理对企业的作用是基础性的，也是不可估量的。

图1-1 6S过程示意图6S管理具有以下几方面作用：1．提升企业形象实施6S活动，有助于企业形象的提升。

整齐清洁的工作环境，不仅能使企业员工的士气得到激励，还能增强顾客的满意度，从而吸引更多的顾客与企业进行合作。

因此，良好的现场管理是吸引顾客、增强客户信心的最佳广告。

此外，良好的企业形象一经传播，就使6S企业成为其他企业学习的对象。

2．提升员工归属感6S活动的实施，还可以提升员工的归属感，使员工成为有较高素养的员工。

在干净、整洁的环境中工作，员工的尊严和成就感可以得到一定程度的满足。

由于6S要求进行不断的改善，因而可以增强员工进行改善的意愿，使员工更愿意为6S工作现场付出爱心和耐心，进而培养“工厂就是家”的感情。

生产与运作管理讲义在当今竞争激烈的商业环境中，生产与运作管理对于企业的成功至关重要。

它涵盖了从原材料采购到产品交付给客户的整个过程，涉及到资源的有效配置、流程的优化以及质量的把控等多个方面。

接下来，让我们深入探讨一下生产与运作管理的核心概念和关键要点。

一、生产与运作管理的定义与范畴生产与运作管理，简单来说，就是对生产系统的设计、运行与维护进行管理的活动。

其范畴不仅包括制造业中的产品生产，还包括服务业中的服务提供。

在制造业中，生产管理涉及到产品设计、工艺规划、生产计划与调度、库存管理、质量管理等环节。

例如，一家汽车制造企业需要精心设计汽车的款式和性能，规划生产流程以确保高效组装，合理安排生产计划以满足市场需求，控制库存水平以降低成本，同时保证汽车的质量达到高标准。

服务业中的运作管理也同样重要，只是重点有所不同。

以一家餐厅为例，其运作管理包括选址与店面设计、菜单策划、食材采购、员工排班、服务流程优化以及客户满意度管理等。

二、生产系统的设计一个良好的生产系统设计是高效生产与运作的基础。

这包括设施选址与布局、产品与服务设计以及工作系统设计。

设施选址要考虑众多因素，如市场接近度、原材料供应、劳动力成本、基础设施等。

例如，一家电子厂可能会选择靠近科技产业集中的地区，以便获取技术人才和上下游产业链的支持。

产品与服务设计不仅要满足客户需求，还要考虑生产的可行性和成本效益。

一款新手机的设计，需要在功能创新、外观美观和易于生产制造之间找到平衡。

工作系统设计则关乎员工的工作效率和满意度。

合理的工作流程、工作环境和工作分工能够提高员工的工作积极性和生产效率。

三、生产计划与控制生产计划与控制是确保生产过程顺利进行的关键。

生产计划制定了生产的数量、时间和顺序，而控制则用于监控实际生产与计划的偏差，并采取相应的纠正措施。

生产计划需要综合考虑市场需求预测、库存水平、生产能力等因素。

如果市场对某种产品的需求突然增加，企业需要及时调整生产计划，增加产量以满足需求。

第一章2.生产运营管理的定义、内容和目标。

定义：生产运作管理是对生产运作系统的设计，运行与维护过程的管理：它包括对生产运营进行计划，组织和控制。

传统生产管理主要是以工业企业，特别是制造业为研究对象。

其注目点主要是一个生产系统内部的计划和控制，一般称为狭义的生产管理学，其内容主要是关于生产的日程管理和在制品管理。

内容：生产运作系统的设计包括产品或服务的选择和设计、生产运作设施的定点选择、生产运作设施的置、服务交付系统设计和工作设计。

目标：生产运作管理所追逐的目标可以用一句话来概括：高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品和提供满意服务。

目标：通过构造一个高效率、适应能力强的生产运作系统，为企业制造有竞争力的产品。

3．分别对制造业与服务业中的大量大批生产与单件小批生产各举一例，并说明其特点。

答：大量大批生产：大量生产运作品种单一，产量大，生产运作重复程度高。

制造业：如美国福特汽车公司曾长达19年始终坚持生产T型车一个车种。

服务业：如学生体检，每个学生的体检内容都一致。

特点：设计方面：标准图，节省了时间和人员，保证了质量。

工艺方面：标准、专用、高效工艺设备，便于定额和原料消耗。

生产组织：标准化操作，流水线生产。

管理方面：例行管理多，例个管理少，计划、调度、简单。

单件小批生产运作：品种繁多，每种仅生产一台，生产的重复程度低。

制造业：如汽车公司冲模厂生产的汽车模具。

服务业：而医生为病人看病，因为每个病人的病情不同，处治方法也不同。

4.V形、A形和T形企业各自的特点是什么？V形：输入原料种类少，输出产品种类多。

（如钢厂)A形：输入原料种类多，输出产品种类少。

（如汽车厂）T形：由相似零部件组装成不同产品，部件通用性强。

（如家电）判断题：2．服务业不仅制造产品，而且往往还要消耗产品，因此服务业不创造价值。

×4．有什么样的原材料就制造什么样的产品，是输入决定了输出。

×6．运作管理包括系统设计、系统运作和系统改进三大部分。

第一章生产运作过程及其管理知识点：1、什么是生产管理？------生产管理是从投入到产出的一个转化过程。

（经济学）投入：劳动，原料，资本。

产出：产品，服务------是对组织中负责制造产品或提供服务的职能部门的管理。

有形、无形产品结合目前为止2、生产管理、运作管理、生产与运作管理、运营管理------→生产+运作=运营管理|有形产品提供服务产品的部门的管理末端客户需求决定输出，输出决定输入。

3、生产：对有形产品变换过程的研究，即对生产制造过程的研究。

主要是研究有形产品生产制造过程的组织、计划与控制。

4、运作：对所有提供无形产品的运作过程进行管理和研究。

生产管理的研究范围从制造业扩大到了非制造业。

无论是有形产品的生产过程，还是无形产品的提供过程，被统称为运作过程。

生产运作是一切社会组织将对它的输入转化增值为输出的过程。

社会组织要提供输出，则必须有输入。

输入由输出决定，生产什么样的产品和提供什么样的服务，决定了需要什么样的原材料和其他投入。

输入不同于输出，这就需要转化，转化是在生产运作系统中实现的。

输入、转化和输出与社会组织的三项基本活动——供应、生产运作和销售相对应。

5、企业（社会）组织的基本职能：生产管理、营销和财务。

运作管理获得企业竞争力的主要因素，是组织中负责制造产品或提供服务的职能部门的管理。

运营管理是对组织中负责制造产品或提供服务的职能部门的管理。

6、服务业一般包括：业务服务、贸易服务、基础设施服务、社会服务、公共服务。

服务业的兴起是社会生产力发展的必然结果，也是社会生产力发展水平的一个重要标志。

没有服务业就没有现代社会7、什么是生产管理的活动?-------贯穿从投入到产出转换全过程的、与产品和服务的创造相关的所有活动。

a、产品和服务设计b、需求预测c、质量管理d、工艺和生产能力选择、设施布置、选址规划e、库存和供应链管理f、排序g、其它8、生产运作管理：对生产产品或提供服务的系统或过程进行管理。

运营管理讲义运营管理讲义第一章：运营管理概述一、运营管理的定义与概念运营管理是指在企业内部组织中负责生产和服务的一种管理活动，目的是通过科学的方法、合理的安排和有效的资源利用，使企业的生产、经营、销售等活动达到预定的目标，提高企业的竞争力和经济效益。

二、运营管理的重要性1. 提高生产效率：合理安排生产流程，提高产能和生产效率。

2. 降低成本：优化资源配置，减少浪费，降低企业的运营成本。

3. 提升产品质量：强调质量管控，提高产品的质量和可靠性。

4. 提供优质服务：关注客户需求，提供个性化的产品和服务。

5. 提高创新能力：鼓励员工创新，注重技术研发和创新能力的提升。

6. 提升企业竞争力：通过运营管理的改进和优化，增强企业的竞争力。

第二章：运营策略与规划一、运营策略的制定1. 竞争策略：确定企业在市场竞争中的定位和竞争优势。

2. 成本策略：确定企业的成本控制方式，实现成本优势。

3. 质量策略：制定质量标准和控制措施，提供高品质的产品和服务。

4. 供应链策略：优化供应链结构，提高供应链的效率和灵活性。

二、运营规划的制定1. 生产规划：制定生产计划、生产流程和资源配置。

2. 采购规划：确定采购数量、周期和供应商合作方式。

3. 库存规划：控制库存水平，避免过多的资金占用或缺货现象。

4. 物流规划：确定物流网络和运输方式，提高物流效率。

第三章：运营控制与改进一、运营控制的目标和方法1. 目标导向：设定运营目标和指标，通过监控和评估来控制运营过程。

2. 基于数据的决策：通过收集、分析和利用运营数据来进行决策。

3. 过程控制：通过规范和标准化运营流程来控制运营活动。

二、运营改进的方法1. 过程优化：通过流程再造、精益生产等方法，提高运营效率和质量。

2. 创新管理：鼓励员工提出创新建议，积极推动技术创新和管理创新。

3. 连续改进：运用PDCA循环、六西格玛等方法，持续改进运营过程。

第四章：供应链管理一、供应链管理的概念和目标1. 概念：供应链管理是指整个供应链上的各个环节和参与者共同协作，通过优化资源配置和流程设计，实现供应链上的高效运作和协同发展。

五大手册系列讲义------A P Q P编写者：课程名称：APQP（Advanced Product Quality Planning and Control Plan）授课目的：认识APQP的实质，对现有过程进行简化，以使其更便于操作；课程时间：年月日讲义正文：1 产品质量策划进度图表：概念提出/批准项目批准样件试生产投产计划和确定项目产品设计和开发过程设计和开发产品和过程确认验证反馈、评定和纠正措施2 APQP3 APQP的基本原则3．1定义：APQP是一种结构化的方法，用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需的步骤。

3．2APQP的好处：a.引导资源，使顾客满意；按时交付新品，新品质量能让顾客认可；b.促进对所需更改的早期识别；APQP的分析方法使设计过程中易暴露问题及潜在问题，使更改的必要被我们早期识别；c.避免晚期更改；避免产生马后炮的效应；d.以最低的成本及时提供优质的产品。

更高（高质量）、更好（开发过程的良性运作）、更快（进度控制）一步步稳妥操作，避免不良的发生，达到做一次就做好的效果。

3．3APQP的目标：是促进与所涉及的每一个人的联系，以确保所要求的步骤按时完成。

3．4APQP的基本原则3．4．1组织小组：建立横向职能小组3．4．2确定范围：识别顾客需求、期望和要求，小组必须召开会议，至少1）选出项目小组负责人监督策划过程（确定监督者）2）确定每一方代表的作用和职能（确定将任务进行细化）3）确定顾客——内部和外部（了解该产品的内部顾客和外部顾客）4）确定顾客的要求（了解顾客对该产品的要求和期望）5）哪些个人或供方应被列入，哪些可排除（是否让供方提交PPAP或有关文件）6）对所提出来的设计、性能要求和制造过程评定其可行性（做不做？---做！所承诺要求是否能够通过努力获得）7）确定成本、进度和应考虑的限制条件（做不做？---做！确信所承诺要求能够通过努力获得，怎样在进度和成本等限制条件上寻找到平衡点？）8）确定所需的来自于顾客的帮助（顾客会为我们提供什么？我们需要其提供什么？）9）确定文件化过程和方法（怎样在考虑了操作性的前提下，有将过程和方法按进行文件化的能力和途径）3．5小组间的联系：会议、电话、传真、e-mail等等3．6培训：传授所有满足顾客需要和期望的要求及开发技能，同时产品质量计划的成功依赖于有效的培训计划3．7顾客和供方的参与：主要顾客可与其供方共同进行质量策划，同时供方也可要求其分承包方共同进行质量策划。