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第二章_供应链管理的相关理论

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供应链管理—马士华 (2)

供应链管理—马士华 (2)

如图2-2所示。
平衡的供应链可以实现各主要职能（采购/低采购成本、生产/规模效益、分销/低运输成本、市场/产品多样化和财务/资金运转快）之间的均衡。
3.有效性供应链和反应性供应链
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
根据供应链的功能模式（物理功能和市场中介功能）可以把供应链划分为两种：有效性供应链（Efficient Supply Chain）和反应性供应链（Responsive Supply Chain）。有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等；反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。两种类型的供应链的比较见表2-1。
供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。例如，伊文斯（Evens）认为：供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。菲利浦（Phillip）则认为供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。最早人们把供应链管理的重点放在管理库存上，作为平衡有限的生产能力和适应用户需求变化的缓冲手段，它通过各种协调手段，寻求把产品迅速、可靠地送到用户手中所需要的费用与生产、库存管理费用之间的平衡点，从而确定最佳的库存投资额。因此其主要的工作任务是管理库存和运输。现在的供应链管理则把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。
※ 信息系统落后。我国大多数企业仍采用手工处理方式，企业内部信息系统不健全、数据处理技术落后，企业与企业之间的信息传递工具落后，没有充分利用EDI、Internet等先进技术，致使信息处理不准确、不及时，不同地域的数据库没有集成起来。
第二章供应链系统的类型和特征

第二章供应链系统的类型和特征


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二、供应链的类型
4、敏捷性供应链
需求不确定性
低 (功能பைடு நூலகம்产品) 高(创新型产品)
II
供应不确定性
低 (稳定流程)
I 杂货, 服装, 食品, 石油和天然气
时装，家具 计算机，流行音乐
高 (变化流程)
III 水力发电, 某些食品加工
IV 电信，高端电脑 半导体
.图2-2 需求不确定性和供应不确定性示例
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第2节 供应链成长理论与供应链管理的运营机制
一、供应链的成长理论
供应链的成长过程实质包含两方面的含义：一 是通过产品（技术、服务）的扩散机制来满足 社会的需求，同时通过市场的竞争机制来发展 壮大企业的实力
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供应链的成长理论
战略目标:社会,经济,环境平衡
满足需求 用户满意
留住用户
产品/服务
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6.信任机制 P40 信任机制是供应链管理中企业之间合作的 基础和关键。 加强供应链节点企业之间的合作是供应链 管理的核心。 在合作中，信任是基础，信任是核心。 企业间没有信任，任何合作、伙伴关系、 利益共享都只是一种愿望。
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三、供应链的游戏规则 由生产和储存构成，通过运输渠道连接。 1.储存设施 各设施中储存的可以控制数量的材料叫库存 （原材料库存、在制品库存、成品库存）。 设施有：仓库、货物配送中心、交叉转运区
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3、供应链企业的组成和工作 4、计算机技术和人工智能技术的广泛应用 5、方法论的指导 6、标准和法规的作用
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（二）推动式(Push)和牵引式(Pull)的供 应链运作方式 • 供应链管理战略内容之一，就是要选 择适合于自己实际情况的运作方式。
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供应链管理要素与运行机制

供应链管理要素与运行机制


集成化供应链管理
同步化、集成化生产计划
供应
2024/10/13
生产作业
订单交付
需求管理
回流
供应链全程物流管理
基于Internet/Intranet的全球信息网络 各种技术支持
图1 供应链管理涉及的领域
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❖ 供应链管理细分为基本职能领域和辅助职能领域. 前者包括：产品开发、产品技术保证、采购、
制造、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理、 市场营销等；
提前期 产品在多不样增性加成本的前提低下（缩1短0提-20前）期
选择供应商方法 平均预选测择误的差重幅点度是依据1成0本%和质量
平均缺货率
1%-2%
产品设计战略 平均季末降绩价效比最率大、成几本乎最为小0
MTO产品的提前期 6个月到1年
响应型供应链
快速响创应新不性可产预品测的需求、减少过期库存 不可预测产品的减价损失 3个月消到除1多年余的缓冲能力
后者包括客户服务、设计工程、会计核算、人 力资源等。
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供应链管理注重总成本与用户服务水平之间的关系， 为此要把供应链各项职能活动有机地结合在一起，从而最 大限度地发挥出供应链整体的力量，达到供应链企业群体 获益的目的。
图2所示是一个涵盖了供应链的网络结构、供应链业 务流程和供应链业务流程和供应链管理元素管理中的各种 业务流程框架模型。
2024/10/13
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2.2、 供应链管理要素及结构体系框架
一、供应链管理体系组成要素
❖ 供应链管理主要涉及六个主要领域：
▪ 需求管理（demand management)
▪ 计划(planning)
▪ 订单交付(fulfillment) ▪ 物流管理(logistics management)
供应链管理 第二章

供应链管理 第二章

MRP的缺点： 一是缺少高层管理人员应承担的义务；二是对MRP仅仅是一个需要正
确使用的软件工具这一点没有一个正确的认识，人们往往过分强调了 其功能。MRP被描述成了一个运行公司的完全的和独一无二的系统， 而不是整个系统的一部分。三是MRP如何与JIT相互作用。 闭环MRP 的优点： 1.主生产计划来源于企业的生产经营计划与市场需求（如合同、订单 等）。 2.主生产计划与物料需求计划的运行（或执行）伴随着能力与负荷的 运行，从而保证计划是可靠的。3.采购与生产加工的作业计划与执行 是物流的加工变化过程，同时又是控制能力的投入与产出过程。 4.能 力的执行情况最终反馈到计划制定层，整个过程是能力的不断执行与 调整的过程。
6个月～1年
1天～2周
功能性产品一般用于满足用户的基本需求，变 化很少，具有稳定的、可预测的需求和较长的 寿命周期，但它们的边际利润较低。为了避免 低边际利润，许多企业在式样或技术上革新以 寻求消费者的购买，从而获得高的边际利润， 这种革新性产品的需求一般不可预测，寿命周 期也较短。正因为这两种产品的不同，才需要 有不同类型的供应链去满足不同的管理需要。
5～10 20 1～2
40～100 10～40
20～60
产品多样性 季末降价率(%低) （每一目录0 10到20个1）0～25 高（每一目录上千）
按订单生产的提前期
6个月～1年
1天～2周
预测的平均边际错误率(%)
10
40～100
平均缺货率(%)
1～2
10～40
季末降价率(%)
0
10～25
按订单生产的提前期
在过去的十多年里，企业面临的竞争环境发生了巨大 的变化。许多企业（特别是汽车行业企业）都应用 JIT方法进行管理，这样一种方法要求企业加快对用 户变化需求的反应速度，同时加强与合作伙伴的合作。 全球竞争中先进制造技术的发展要求企业将自身业务 与合作伙伴业务集成在一起，缩短相互之间的距离， 站在整个供应链的观点考虑增值，所以许多成功的企 业都将与合作伙伴的附属关系转向建立联盟或战略合 作关系。
供应链管理(第5版)课后习题答案

供应链管理(第5版)课后习题答案

供应链管理课后习题答案第一章、供应链管理导论1.供应链的结构特征是什么？将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。

2.何谓供应链管理？简述供应链管理与传统企业管理的区别和联系。

供应链管理就是使以核心企业为中心的供应链运作达到最优化，以最低的成本，另供应链从采购开始，到满足最终用户的所有过程，包括工作流、实物流、信息流、资金流等均高效率运作，把合适的产品，以合理的价格，及时准确的送到消费者手中。

区别：①传统企业的运营思想是生产是为了销售，而供应链企业运营的思想是按订单准时生产、快速响应客户需求②传统企业的管理手段是控制库存、降低库存成本，而供应链管理的手段是供应链企业协同创新、共创价值③传统企业提高生产效率的主要方法是扩大批量、增加规模效应，而供应链企业提高效率的主要方法是提升企业的柔性和敏捷性联系：供应链管理主要是以物流运行作为流程的，是开放性的，传统企业只是供应链管理中的一个环节，是闭环的。

3.供应链管理的关键在于实现企业内部及企业之间资源的集成。

从这个角度，分析互联网在供应链管理中的重要地位。

从管理难度的角度：现在的客户关系管理、企业资源计划等系统使得管理更加容易，尤其是对于一些全球性企业和跨区域企业从效率的角度：通过IT系统，从客户需求到计划、采购、生产、运输等供应链的整个过程更加迅速、高效。

当然也包括上下游企业和核心企业之间的沟通。

从成本的角度：管理难度下降，效率提升，这实际上降低了企业的成本4.电子商务将成为21世纪最主要的商业模式之一，它将对企业传统的业务流程带来巨大变革。

请阐述供应链管理对我国企业成功实施电子商务的重要意义。

基于电子商务的供应链的管理的主要内容涉及订单处理、生产组织、采购管理、运输与配送管理、库存管理、客户服务、支付管理等，供应链管理可促进电子商务的发展，使资源在供应链网络中合理流动，来缩短交货周期、降低库存，并且通过提供自助交易的自助式服务以降低成本，提高速度和精确性，增强企业竞争力。

论供应链管理的价值创造

论供应链管理的价值创造

论供应链管理的价值创造第一章：介绍供应链管理是一个涉及到众多企业和公司之间的复杂系统，包括了生产、销售和物流等环节，直接影响到公司的运作效率、市场地位和盈利能力。

在现代企业管理中，供应链管理越来越被重视，成为企业竞争力的重要一环。

第二章：供应链管理价值创造1. 降低成本通过供应链管理优化，企业可以实现其成本结构的调整和优化，进而降低成本。

这里所说的成本并不仅仅是指生产成本，还包括了物流、库存、运输等因素。

通过合理的供应链结构，企业可以减少不必要的浪费，从而使成本和利润达到一个平衡点，进而提高市场竞争力。

2. 提升顾客满意度供应链管理可以协同整个供应链上下游的企业，从而实现对市场需求的准确把握。

在这个基础上，企业可以更好的满足客户的需求，提升顾客的满意度。

特别是在当今需求不断演进的市场环境下，通过供应链管理，企业可以实时获取市场反馈和变化，进一步提高服务质量，形成良好的顾客口碑。

3. 加速产品上市通过供应链管理，企业可以加快新产品的上市时间。

在这个方面，供应链管理可以优化企业以往的生产模式，提供更快速的生产流程，包括从市场策划、产品设计、生产制造、物流运输等各个环节。

这样的优化过程，使企业能够减少研发和生产周期，降低无形成本，进一步增加利润。

4. 优化库存管理通过优化库存管理，企业能够减少不必要的库存开支。

这点对于一些物流复杂和品类繁多的行业尤其重要。

供应链管理优化可以实现物流仓库和生产环节的协调，使得库存管理更加有效合理，降低库存资金压力，因此优化库存管理是供应链管理的又一重要价值创造点。

第三章：具体案例分析1. 亚马逊作为全球性电商巨头的亚马逊，其供应链管理一直高效稳定，基于零售与物流两个主要业务，建立从供应商、仓储商到物流承运商的完整体系，有效保证了商家和消费者的体验。

亚马逊提出的“快递、云计算、销售平台”打破了传统的商业壁垒，为整个供应链管理市场注入了新的活力。

2. 耐克耐克供应链管理的成功案例在于在其整个生产流程中使用信息技术。

供应链物流管理第二章

供应链物流管理第二章

• Service reliability：体现出物流的质 量属性。关键是对可得性和运作绩效 特性的正确衡量。
What is malfunction ?
• Malfunction is concerned with the probability of logistical performance failure, such as damaged products, incorrect assortment, or inaccurate documentation.
• 避免为那些次要的、非关键客户购买的、 盈利能力较弱的产品提供高质量的服务。
没有竞争真空的环境
• It may be necessary to position inventory specific warehouse to gain competitive advantage even if such commitment increases total cost.
• The objective of information management is to reconcile these differentials to improve overall supply chain pe之间的差异，从 而提高供应链绩效。
• The benefit of fast information flow is directly related to work balancing.
• （信息流的快速传递有利于实现各运作环节 之间的平衡）
• ——对客户需求的承诺，从成本结构上来讲， 就是物流价值观。
• Customer requirements are transmitted in the form of orders.
供应链管理理论

供应链管理理论


改变需求－供应失调的办法： 需求预测
需求预测是企业所有部门（包括物 流、营销、生产和财务部门）进行规划 和控制的基础，所以需求预测的水平对 企业整体至关重要。
许多需求是有一定的规律的，如图 所示。需求预测也有许多定性和定量的 方法。
普通产品的需求模式举例
库存结构、库存量的不合理
由于需求的不确定性，导致需求预测 不准确和不及时，为了避免缺货，企业往 往加大库存量，从而使物流成本增加。
（2）企业持有某些库存的目的可能是投机， 而这些库存也是需要控制的总库存的一部分。 对某些原材料，如钢铁、煤炭等的采购，有 时是为了价格投机，有时是为了满足运作需 要。如果一定期间为价格投机而采购的货量 超过预期的运作需求量，企业的财务经理会 比物流经理更关注由此造成的过量库存。但 如果出于对季节性销售高峰的预期或由于先 期购买活动而累计的库存，就可能属于物流 经理的责任范围。
企业在销售阶段，为了能及时满足 顾客的要求，避免发生缺货或延期交货 的现象，需要有一定的成品库存。在采 购生产阶段，为了保证生产过程的平稳 性和连续性，需要有一定的原材料、零 部件的库存。而库存商品要占用资金， 发生库存维护费用，并存在库存积压而 产生损失的可能。因此库存既要防止缺 货、避免库存不足，又要防止库存过量， 避免发生大量不必要的库存费用。
大家有疑问的，可以询问和交流
可以互相讨论下，但要小声点
2.1 库存管理基本知识
2.1.1 库存的概念
1、库存的定义 （1）狭义的观点认为，库存仅仅指的是
在仓库中处于暂时停滞状态的物资。 （2）从广义的观点看，库存表示用于将
来目的、暂时处于闲置状态的资源。
为什么会有库存？
企业进行仓储主要有以下四个基本 原因：
《供应链概述》PPT课件

《供应链概述》PPT课件

–集成供应链策略的目标，是在整个供应链中创 建生产制造与物流功能的无缝连接，使其成为 一个有效的竞争武器，并且不会轻易地被竞争 对手模仿。
–一个完善的供应链，涉及生产制造商、供应商 和客户之间的物流与信息流之间的协作、契约 机制的建立、供应链延迟策略与大规模定制。
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17
第二节 供应链的基本概念
性化、多样化需求的出现 • 大力提倡绿色生产和绿色消费
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6
二. 经济全球化下企业面临的压力和挑战
(一)压力
–进一步满足顾客需求的压力
–平衡售前、售后服务和运作成本的压力
–企业内部变革面临更多压力
(二)挑战
–缩短产品研发周期——产品寿命周期越来越 短
–降低库存水平——产品品种数飞速膨胀
–缩短交货期——对交货期的要求越来越高
供应链管理
吴先金 2011.10
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1
目录
第一章 供应链概述 第二章 供应链管理相关理论 第三章 供应链管理战略 第四章 供应链建构 第五章 供应链合作伙伴的选择 第六章 供应链业务流程重组 第七章 供应链管理方法
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2
第八章 供应链信息管理 第九章 供应链采购管理 第十章 供应链生产管理 第十一章 供应链物流管理 第十二章 供应链绩效评价
采购物流
配送中心
订单处理应链
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3PL效率直接影响供应链管理有效性
客户
加快订单执行
集成物流供应商
3PL
物流运作
客户 的
客户
配送中心
连锁/超市
整合社会资源的运作网络体系 信息系统
包装加工 装卸
以3PL(集成物流供应编商辑pp)t 为主导的物流服务供应30链
供应商管理理论(第二章)

供应商管理理论(第二章)

第二章供应链管理基础理论供应链管理是近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念、与模式。

供应链管理的研究最早是从物流管理开始的，起初人们并没有把它和企业的整体管理联系起来，主要是进行供应链管理的局部性研究，如研究多级库存控制问题、物资供应问题，其中较多的是关于分销运作问题，例如分销需求计划（Distribution Requirement Planning，DRP）的研究就是典型的属于供应链中的物资配送问题。

随着经济全球化和知识经济时代的到来，以及全球制造的出现，供应链在制造业管理中得到普遍应用。

我们生活在政治经济国际化和动态化的时代，面对的是市场竞争日益激烈、用户需求的不确定性和个性化增加、高新技术迅猛发展、产品寿命周期缩短和产品结构越来越复杂的环境，企业管理如何适应新的竞争环境，已成为广大管理理论及实际工作者关注的焦点。

本章从这一大的背景出发，首先分析了现行管理模式与供应链管理思想的冲突，然后介绍了供应链的概念、结构模型、特征、类型，以及供应链管理的定义和主要内容等，最后提出集成化供应链管理的理论模型，并对实现过程进行了详细阐述。

第一节现行企业运作模式与供应链管理思想的冲突如前所述，当今世界各种技术和管理问题日益复杂化和多维化，这种变化促使人们认识问题和解决问题的思维方法也发生了变化，逐渐从点的和线性空间的思考向面的和多维空间思考转化，管理思想也从纵向思维朝着横向思维方式转化。

在经济全球化的背景下，横向思维正成为国际管理学界和企业界的热门话题和新的追求，供应链管理就是其中一个典型代表。

供应链管理是新的管理哲理，在许多方面表现出不同于传统管理思想的特点。

从另一个角度看，这一新的管理哲理与传统管理模式之间也必然存在着许多有冲突的地方，因此，应用供应链管理首先要认清传统管理模式在当前环境下存在的问题。

总体上讲，传统的企业管理与运作模式已不能很好地适应供应链管理的要求，主要存在着以下几个方面的问题。

供应链管理电子教材

供应链管理电子教材

供应链管理电子教材第一章供应链及其背景概述 (3)第一节供应链的概念及其特征 (3)第二节供应链的类型和模式 (4)第三节供应链的目标 (4)第四节供应链成长理论与供应链管理 (7)第二章供应链管理基础理论 (8)第一节供应链管理模式产生的经济背景 (9)第二节供应链管理模式的特点、原则和实施步骤 (9)第三节供应链管理的战略性选择 (10)第四节集成化的供应链管理 (13)第五节集成化的供应链管理 (14)第六节供应链管理在我国企业中应用的意义 (16)第三章供应链的构建 (17)第一节供应链管理的战略及其匹配 (18)第二节供应链体系结构模型 (18)第三节供应链设计的策略 (18)第四节供应链设计原则 (19)第五节构建供应链应注意的几个问题 (20)第六节供应链的设计策略 (22)第七节供应链设计与优化方法 (23)第四章供应链合作伙伴的选择 (24)第一节供应链管理下的业务外包 (24)第二节供应链战略合作伙伴关系 (28)第三节供应链合作关系的建立与形成 (28)第五章供应链业务流程重组 (31)第一节业务流程重组概述 (31)第二节企业流程描述及分析 (32)第三节业务流程重组的一般方法 (34)第六章供应链中的采购管理 (35)第一节传统的采购模式 (36)第二节供应链管理下采购的特点 (36)第三节供应链管理下的即时采购策略 (38)第四节供应链管理下的供应商选择与评价 (39)第七章供应链中的生产管理 (41)第一节传统的生产计划与控制和供应链管理思想间的差距 (41)第二节供应链环境下的生产计划与控制 (42)第三节供应链管理环境下的集成化企业生产计划与控制系统总体模型 (45)第四节供应链管理环境下生产系统的协调机制 (47)第八章供应链中的库存控制 (50)第一节库存管理的基本原理和方法 (50)第二节供应链管理环境下的库存问题 (51)第三节供应商管理库存 (55)第四节协同式库存管理与联合库存管理 (58)第五节战略库存控制：工作流管理 (59)第九章供应链管理信息技术支撑体系 (61)第一节信息技术及其在供应链管理中的应用 (61)第二节基于EDI的供应链管理信息技术支撑体系 (63)第三节基于Internet/Intranet的供应链管理信息技术支撑体系 (64)第十章供应链绩效评价与企业激励机制 (68)第一节供应链绩效评价概述 (68)第二节供应链绩效评价指标体系 (69)第三节供应链标杆管理 (69)第四节供应链企业激励机制 (70)第一章供应链及其背景概述随着经济全球化和知识经济时代的到来，无国界化企业经营的趋势越来越明显，整个市场竞争呈现出明显的国际化和一体化。

第二章供应链管理


3.BPR对供应链重构的推动 对供应链重构的推动
BPR（为business process reengineering 企业 （ 流程再造）对企业重新思考、构建、 流程再造）对企业重新思考、构建、改进自己的 供应链起了极大的促进作用。 供应链起了极大的促进作用。 BPR的重要支持手段是信息技术。通过应用信息技 的重要支持手段是信息技术。 的重要支持手段是信息技术 术实现整个供应链上的信息共享，去除冗余步骤。 术实现整个供应链上的信息共享，去除冗余步骤。 各种ERP、SCM软件的推出是企业开展供应链管 各种 、 软件的推出是企业开展供应链管 理的技术保障； 理的技术保障；
客户响应系统； 客户响应系统；
• 1985年美国服装业采用著名流通领域咨询公司 年美国服装业采用著名流通领域咨询公司 KSA公司提出的 系统后，服装生产周期从 公司提出的QR系统后 服装生产周期从66 系统后， 公司提出的 周下降为21周 销售额增加了30-60%，库存周转 周下降为 周，销售额增加了 ， 率提高了30-90%。 率提高了 。
3. 供应链管理的内容
本书对供应链管理内涵从供应链管理主 要涉及到四个主要领域： 要涉及到四个主要领域： 供应 (Supply)、 、 生产计划 (Schedule Plan)、 、 物流(Logistics)、 、 物流 需求 (Demand)进行讨论 进行讨论
习题---2 习题 • 2. SCM关键的第一步即 ( ) 关键的第一步即 • A．需求管理 B．客户关系管理 ． ． • C. 库存管理 D．ERP管理 ． 管理
4. TOC（约束理论） 理论） （约束理论
20多年前，E. M. Goldratt开发了一套 多年前， 开发了一套OPT 生产管 多年前 开发了一套 理软件。为普及该软件， 理软件。为普及该软件，将其原理写成畅销小说 万多本， “The Goal”，销售了 ，销售了250万多本，获得巨大成功； 万多本 获得巨大成功； Goldratt继续解决 继续解决OPT存在的问题，提出了约束理 存在的问题， 继续解决 存在的问题 论（ Theory of Constraints ）； 约束理论的中心思想是： 约束理论的中心思想是：一个系统的产出速度和产 出量取决于系统各个环节中的瓶颈环节， 出量取决于系统各个环节中的瓶颈环节，企业管理 要改善这些瓶颈环节

第二章 供应链管理基础理论


32
以福特公司1996年开发的名为Taurus的新车型为例，当 时，福特公司试图改变以往的采购策略，即不再通过多轮 的招投标来选择供应商，而是与少数供应商建立长期稳定 的合作伙伴关系。福特公司打算把这一新车型的车座全部 外包给一家名为利尔的公司，该公司当即承诺为福特公司 的两款轿车和一款货车设计并生产车座。尽管严重缺乏技 术人员，但是利尔公司还是和福特公司签了一份他们自己 完全清楚无法完成的供货合约。后来，利尔公司不但没有 按时交货，而且产品的质量和价格也没能达到合约要求， 并且有大部分的产品根本无法使用，为此，福特公司蒙受 了巨大的损失，并导致新车型上市的延期。
供应链管理中的风险防范机制
供应链管理通过风险防范机制，能快速地应付无法预 测的风险的发生，以最低成本、最有效地保证供应链依然 能正常运行
供应链管理与传统管理模式的区别
供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体 供应链管理强调和依赖战略管理 对所有相关企业采用集成的管理思想和方法 强调在企业间建立合作伙伴关系 供应链管理的成功更加依赖协调与激励机制
第二节 供应链管理要素及结构体系框架
集成化供应链管理
同步化、集成化生产计划
供应
生产作业
订单交付
需求管理 回流
供应链全程物流管理 基于Internet/Intranet的全球信息网络
各种技术支持
图2-1 供应链管理涉及的领域
六个主要领域: ➢ 需求管理-Demand management ➢ 计划-Planning ➢ 订单交付-Fulfillment ➢ 物流管理-Logistics management ➢ 供应-Sourcing ➢ 回流-Return
第2章 供应链管理基础理论
目录
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2. 价值链的含义及特征
2.1 价值链的含义 （1）每项活动都必需能给企业创造有形的或无形的价值，否则可以
将无价值的活动和环节去掉； （2）企业各项活动之间都有密切联系，各链条的传递一环扣一环，
如原材料供应的计划性、及时准确性和协调一致性与企业的生产 制造有着密切的关系； （3）它不仅包括企业内部的各链式活动，而且更重要的是，还包括 企业的外部活动，如与供应商之间的联系，与顾客之间的联系以 及在这过程中的博弈行为等。 （4）价值链分析的目的是为企业在价值链上获取更多的价值，是企 业获取竞争优势的重要手段。
人力资源管理human resources management：包括各种 涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等 各种活动。人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到 辅助作用，而且支撑着整个价值链。
企业基础设施the infrastructure of the firm：企业 基础设施支撑了企业的价值链条
价值链的实质是虚拟公司的扩展供应链。价值链在市场、生产 环节与流通环节之间，建立一个业务相关的动态企业联盟（或虚 拟公司）。这不仅使每一个企业保持了自己的个体优势，也扩大 了其资源利用的范围，使每个企业可以享用联盟中的其它资源。
3、价值链与供应链的关系
对象价值链ຫໍສະໝຸດ 研究重点 如何创造效益和价值
出发点
战略思想
企业间最终客户信息、需求信息、库存状况、订单确认等集成 的信息流将使供应链中每一实体及时响应实际的客户需求和调整实 际的物流，实时的信息交换还可以大量地节省因手工单据处理而导 致的成本费用、时间延迟和管理失误，员工将从不增值的手工处理 脱离出来，专注于在更低成本下创造更高的效益。因此，信息技术 不仅仅是价值链构建的工具，更是价值链的基础和重要构件。没有 深入和充分地应用信息技术，就无法真正地实现价值链。
进料后勤inbound logistics：与接收、存储 和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓 储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。
生产作业operations：与将投入转化为最终产 品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、 组装、设备维护、检测等。
发货后勤outbound logistics：与集中、存储 和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成 品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。
波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅 助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以 用一个价值链来表明。”
这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造 价值的动态过程，即价值链。
波特认为企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动： 基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。 支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等。 基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
采购procurement：指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购 既包括企业生产原料的采购，也包括支持性活动相关的购买行为， 如研发设备的购买等。
研究与开发technology development：每项价值活动都包含着技术 成分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现出来的技 术。
研究内容 价值流为主 对象范围 内部活动和外部活动
供应链 如何降低成本和提高生产率 集成的管理思想 物流为主 外部活动为主
3、价值链与供应链的关系
( 1) 价值链管理是一种战略管理方法, 不仅涉及到具体业务, 如 计划、库存等, 更涉及到一些无形的要素, 如公司理念、企业文化、 企业战略等。 供应链只涉及具体的业务, 虽说现在将其提升到战略高度, 但它仍 是完成价值链管理的一种战术和手段。 ( 2) 价值链管理的核心是: 如何创造价值?如何提高效益? 供应链思想是如何提高企业运行效率。提高效率是为了更好地提高 效益。
2.2 价值链的特征
（3）价值链是协作链 价值链上任何一个结点的生产和库存决策都会影响链上其他
企业的决策，一个企业的生产计划与库存优化控制不但要考虑其 内部的业务流程和资源，更要从价值链的整体出发，进行全面的 优化与控制。因此，价值链联盟要求所有成员能够消除企业界限， 实现协同工作。价值链要求企业重新审视渠道机制和客情关系， 从交易型向伙伴型转变，经营目标从双赢（TwoWin）走向多赢 (MultiWin)。 （4）价值链是虚拟链
第二章 供应链管理的相关理论
一. 价值链 二. 核心竞争力理论 三. 业务外包 四. 集成化供应链管理
第一节 价值链理论
1. 价值链的概念 2. 价值链的含义及特征 3. 价值链与供应链的关系
1.价值链的提出和概念
“价值链”这一概念，是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于 1985年提出的。
2.2 价值链的特征
（1）价值链是增值链 在价值链上除资金流、物流、信息流外，根本的是要有增值流。客
户实质上是在购买商品或服务所带来的价值，各种物料从采购到制 造到分销，也是一个不断增加其市场价值或附加值的增值过程。因 此价值链的本质是增值链。价值链上每一环节增值与否、增值的大 小都会成为影响企业竞争力的关键。所以，要增加企业竞争力，就 要求消除一切无效劳动，在价值链上每一环节做到价值增值。 （2）价值链是电子链（E-CHAIN）
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有 某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就 是价值链上的“战略环节”。
企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上 的优势。
产业内竞争的五种基本活动primary activities类型：
销售marketing and sales：与提供买方购买 产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活 动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。
服务service：与提供服务以增加或保持产品 价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、 零部件供应等
任何产业内所涉及的四种基本支持性活动support activities类型