(中层管理)部门日常管理主管人员学习资料大全

8% 不 良 率
异常 8%
8%
改
4%
善
异常问题
正常
改善问题 返回
1-2 解决问题的思考重点
水准的提升（改善）
问
水准的提高
题
生产量
不良率
变异的缩小 加工尺寸
扭力
内
容
希望提高产量 原因
希望减少不良
希望缩小变异
希望更安定
追求 之重
水准低是因为什么因 素影响
变异大是由于什么不 安引起
点 对策 之重
其 中 影 响 最 大 的 是 什 么？ 明确定出新的方法（KNOW HOW）使其安定并得以持续下去
其内容包含：
1． 过期一查核执执行结果的频率。
通常课长为月或周；
股长为周或日；
领 为日，小时，初品；
作业员为 100%自主检查。
2． 管 理 图 — — 指 使 用 何 种 图 表 显 示 实 际 是 否 超 出 基 准 。
通常用：
推移图
目标
管理界限 达 成 率
月份
移动累积推移图
三个月累绩目标
推移
（5） 重视事实
（6） 全员有体系（system）指向
（四）推动 TQM 须强化部门管理能力
NO
企业名称 引进 TQM 之目的
1
鹿岛建设 培养出能保证永远繁荣的健全体质
2 山形日本电气 引进 TQM 改善企业体质。
（1） 确立品质之体制
3
横河、HP （2） 改善企业体质
（3） 与 HP 公司积极协力合作
（二）何谓管理 1．设定计划，并为达到此计划之一切活动的全体，-Dr.Juran 2．管理循环一整个管理活动可以 PDCA 循环表示，如下图
处 置
应 急 措 施
检查要因
调 查
再
发 决定目
防 的目标
止
计
决定达成目
划
AP
标的方法
CD
教育、训练
工
作
实
实
施
施
（三）管理活动分类 1．管理活动——维持、改善 2．维持是遵照标准从事工作并针对结果的异常状态，采取措施使其恢 复正常（安定）状态，使实力能稳定地发挥出来，此为管理活动的 基本，若是异常现象不断地发生，干部整天忙着处理，是不太可能 有什么改善的。 3．改善是打破现状、创造变化、提高实力、将目标放在较现在水准高 的地方，拟定达成计划并确实执行，当然要随时掌握实施结果，若
点
确 实 再 现 性？
水准的 异常的维持 索赔件数
湿度
清除突发性不良 使异常复原
发生异常前有什么发
生
变
化
如何变化呢？
希望今后不再变化
防止再发
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二、异常分析概念 2-1 过 程
结果
说明
X
Y 某种预料之外的变化
正常过程下应
有
的
实绩（结果）
即基
准实际发生
异常分析即在找偏离正常过程之变化的真因。
2-2 异常真因最多 2-3 个、通常为 1 个。
3．人和——企业经营方针能集结全员力量，为（一）、（二）项的基础
（三）TQM 是强化企业体质的有效工具
调查日本企业引进 TQM 的目的时，发现以强化企业体质为第一目的者最多
戴明奖实施获奖公司引进 TQM 之目的，如次页
TQM 可促使下列体质改善
（1） 发掘问题
（2） 重视计划
（3） 重视过程
（4） 重点指向
能之项目。 4． 明确各管理项目的定义及计算方式。 5． 整理后呈上级审核。
P．生产性。 Q·品质
C·成本
G·安全
M·士气
D·交期
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重要管理项目一览表
单位
管理项目
定义或计划 处方式
评
价
上司关心 后工程要求
角
度
优先 重要管理 管理基 目标
现况不稳 与任务关连 顺序 项目
准
主管
填表
返回
重要管理项目
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以 TQM 改善企业体质
（一） 近年来客观环境对企业的冲击
1．台币长升值
2．人工成本的上升
3．劳工不足
4．保护主义
5．自由化
6．劳工意识的抬头
7．消费者及环保意识抬头
8．社会不安定
（二）业应有强健的体质
即使低成长时代也能生存发展
1．能守——合理化——降低损益平衡点
效率高、没浪费、不良品少
2．能攻——不断适时推出市场需求的新产品
4
韵律钟表 全员参加改善体质，使产品流通世界
5
清水建设
（1） 重视品质经营 （2） 意识改革
6
日本制钢所
（1） 实施企业体质改革，使经得起环境变化 （2） 取得顾客信赖与满足
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认识 PDCA 管理循环
（一） 对管理的误解 1．将管理当成理论性，抽象性，精神性 2．将管理当成管制，限制，箝制 3．将管理当成高阶层或某些阶层的事 4．没有重视管理目的或目标之明确 5．将管理局限于爱拼才会赢不重视方法 6．完全用 KKD 不重视事实管理 7．将管理郑重于人治
2．没有方法 重点整理法：
（1） 究明因果关系。
（2） 掌握影响度大的要因（K．K．D．）
（3） 针对重要要因下对策。
（4） 方法整理成标准。
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2.相关标准内容可含点检标准：
（5） 何谓点检标准？
为达成管理项目的管理基准，在重要过程，须明确点检项
目及其点检方法，并定为标准，如消防设施点检标准，锅炉
日常管理体系图
修改，制定标准
检讨现状 确定任务与职务
展开管理项目
确定权限
选定重要管理项目 设定管理基准
应急措施
日常
正常
点检
再发 防止
目标 计划
应急措施
A
P
查检过程 C
D
以结
果来
实
诊断
施
方法计划 教育训练
明确相关标准 教育训练
订定管理方法
真因
异常分析
与 比 正常
不正常
基较
准
依标准实施
实
绩
收集数据
管理项目例子
2-3
不 5% 良 率 标
基准
5%
基准 改善目
为 未成交件 什 抱怨率 么 达成率 分析原因少
三、异常分析的思考步骤
异常
分析原因多
返回
为 未成交件高 什 抱怨率高 么 达成率高
3-1 此步骤与警察办案或医生诊断的推理方式相同。
3-2 说明：1。以层别想法多角度说明异常现象
例：异常是{什么人、厂家、什么机器…… 性 什么单位、地区、什么时间……、
须确认“是否有表格？”，“表格适当否？”，“表格例行化否？” （二）如何设计适当的表格 1． 以 5W1H 方式检讨
·WHY——目的为何 ·WHAT——收集什么数据 ·WHEN——期间，时间，周期 ·WHERE——地点 ·WHO——收集人，统计人 ·HOW——如何抽样，测定等 2． 根据上面的检讨，设计表格 ·考虑层别 ·考虑使多项管理项目的数据含于同一表格内。 返 回
（一） 何谓重要管理项目？ 由单位的管理项目中，经适当评价后，认为目前 较重
要的项目。 （二） 如何决定重要管理项目？
1． 分别从（上司关心），（后工程要求），（现况不稳），（与任 务关连）四个角度 来思考各管理项目的重要性 。
2． 以 3 段或多或 5 段评价来衡量。 3． 整理后依优先顺位，确定 4——6 项为重要性管理项目。 4． 呈上级审核。
一， 现状检讨 管理由现状 发，为了有效地进行单位的日常管理，须就现
状分析，以明确单位 （应该做什么）一 即任务与职务 。 二， 何谓任务与职务
1． 任务 即各单位组织系统中所应发挥的作用，目的或功能。通常可 包 含 P。Q。C。D。S。等功能。
2． 职务 各单位为完成其任务所应担负的事项或范围。
有反效果或无法达成目标情形，则须再深入检讨，采取处理措施。 4．不管是维持活动或改善活动，皆须转动 PDCA 管理循环，而且能自
主性地转动 PDCA 从稳定中求发展，如此单位的 PQCDSM 的实力 能不断地提高，个人的管理能力也能不断地进步
AP CD
改 善 维持
AP
CD
改
维持
善
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单位的任务与职务订定
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采购 进料延误，待料损失工时，特采件数，交货量不符率，进料不合格比率，新开发厂商数 生管 交期延误迟率，产量目标达成率，生产计划变更次数，制令错误件数，外包交期延误率 物管 库存周转率，储位错误率，库存精度，库存金额，呆料金额 制造 产量达成率，设备稼动率，制程良品率，报废金额，改善提案件数，设备总合效率，设备故障件数 品管 顾客抱怨件数，退货率（金额），成品不合格率，客诉平均处理时间，仪器校正达成率 开发 出图准时率，设计变更次数，开发案中止件数，开发进度达成率，出图错误件数，设计周期 营业 营销费用，毛利率，下单错误件数，报价成效率，营业额达成率，呆帐金额，订单取消件数 管理 员工离职率，教育训练时数，招募达成率，出勤率，工伤件数，员工满意度 财务 月结日数，薪资错误件数，经营分析数字提出日数，单位成本计算延迟日数
日常管理体系图 管理项目例子 以 TQM 改善企业体质 认识 PDCA 管理循环 单位的任务与职务订定 管理项目 重要管理项目一览表 重要管理项目 管理基准与目标 明确管理方法与检讨相关标准 何谓相关标准 二，如何订相关标准？ 相关标准内容可含点检标准 管理方法与相关标准的检讨计划 检讨相关表格 异常分析 1-2 解决问题的思考重点 二、异常分析概念 三、异常分析的思考步骤 四、异常分析应注意事项 异常分析对策表 异常处置 再发防止的具体作法 异常问题一览表 实绩报告与自主进行日常管理 实绩月报表 权限订定 权限一览表