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人力资源重点第一章人力资源与人力资源管理概述第一节人力资源概述1、本课程关于人力资源的观点所谓人力资源，就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。
这个含义包括以下几个要点：1）人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以统称为劳动能力。
2）这一能力要能对财富的创造其贡献作用，成为社会财富的源泉。
3）这一能力还要能够被组织所利用，这里的“组织”可以大到一个国家和地区，也可以小到一个企业或作坊。
2、影响人力资源数量的因素1）影响人力资源数量的因素主要有以下两个方面：人口的总量、人口的年龄结构。
2）人力资源的质量a)人力资源是人所具有的脑力和体力，因此劳动者的素质就直接决定了人力资源的质量。
即：素质决定质量b)劳动者的素质由体能素质和智能素质构成。
c)人力资源对经济发展的贡献中，智能因素的作用越来越大，体能因素的作用逐渐降低；智能因素中，科技知识的作用在不断上升，经验知识的作用相对下降。
3、人力资本：“人力资本之父”——西奥多·舒尔茨4、人力资本投资1）人力资本投资的三种形式有：教育；迁移；培训。
2）人们在进行人力资本投资时，会考虑收益和成本两个因素。
只有当收益大于或等于成本时，人们才会去投资人力资本，否则就不会投资。
5、人力资源和人力资本的区别1）在与社会财富和社会价值的关系上，两者是不同的：人力资本是由投资形成的，强调以某种代价获得能力或技能的价值，投资的代价可在提高生产力过程中以更大的收益收回。
它与社会价值的关系应当说是一种由因索果的关系。
人力资源是指劳动者拥有的脑力和体力对价值创造起了重要的贡献作用，强调人力作为生产要素在生产过程中的生产、创造能力，它在生产过程中可以创造产品、财富，促进社会发展。
它与社会价值的关系应当说是一种由果溯因的关系。
2）两者研究问题和关注的重点不同（重要观念）人力资本是通过投资形成的存在于人体中的资本形式，是人身上的价值凝结，是从成本收益的角度来研究人在经济增长中的作用，强调投资付出的代价及其收回，考虑投资成本带来多少价值，研究的是价值增值的速度和幅度，关注的是收益问题，即投资能否带来收益及其带来多少收益的问题。
第一章第一章 人力资源管理导论人力资源管理导论人力资源管理导论第一节第一节 人力资源管理概述人力资源管理概述人力资源管理概述一、人力资源的含义及特征（一）人力资源的含义对于人力资源一般合义的理解，可以说是众说纷纭，莫衷一是。
这里选择几种代表性的观点来加以说明。
第一种观点认为，“一般意义的人力资源的含义是，在一定范围内能够作为生产性要素投入社会经济活动的全部劳动人口的总和”。
第二种观点认为，“（人力资源）是指一定时间、一定空间地域内的人口总体所具有的劳动能力之总和”。
第三种观点认为，“人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的己直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力”。
我们认为，所谓人力资源是指存在于人体的智力资源，是指人类进行生产或提供服务，推动整个经济和社会发展的劳动者的各种能力的总称。
企业人力资源是指人口资源中能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称。
它包括数量和质量两个方面，而人才资源则指人力资源中具有创造能力的资源。
1代表人才资源；2代表人力资源；3代表人口资源（二）人力资源的特征1、生物性：与人的自然特征相联系；2、能动性：表现在自我强化性、选择性、积极性三个方面；3、动态性：要研究人力资源形成、开发、分配和使用的有效性、动态性；4、智力性：人类的智力具有继承性；5、再生性：它基于人口的再生产和劳动力的再生产；6、社会性：人力资源是一种社会资源，应当归整个社会所有。
二、人力资源的构成人力资源有量和质的规定性。
人力资源的量主要是指人力资源的数量。
具体来说。
就是指人力资源的载体——构成人力资源的人口的数量。
在谈论人力资源量的时候，我们一般都是将人力资源的质抽象掉，而只关注于其载体——相应的人口的数量。
就一个国家或地区而言，人力资源的数量构成可由下图来反映。
就一个组织来说，其人力资源的数量是指分布于组织内部各个岗位、从事不同性质工作的各类员工数量之和。
人力资源的质主要是指人力资源的质量。
第一章企业核心能力与人力资源管理第一节企业的核心能力要素与人力资源管理一．企业的核心能力.1.企业的可持续发展、竞争优势与核心能力。
企业竞争优势获取的两种途径：内部与外部，内生战略学派(通过人力资源管理)与外生战略学派。
2.什么是企业的核心能力（core competence,国内又译为核心竞争力）。
美国著名的战略管理专家Gary Hamel和C.K。
Prahlad于1990年在《哈佛商业评论》上发表《公司的核心能力》，首次提出企业的“核心能力”这一概念.核心能力四个特征:第一，价值性（V ALUABLE）。
价值=收益/成本。
收益与成本之比必须大于1,否则企业得不偿失。
V ALUABE位例四个特征之首。
第二，独特性（UNIQUE)。
第三，难模仿性（INIMITABLE）。
第四，组织化(ORGANIZED）.核心能力是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力。
任何一项要素都要融入到企业的组织中，通过与其他要素的系统整合来发挥作用.3.企业核心能力的来源—-—智力资本。
智力资本为组织资本和人力资本。
二．人力资源以及人力资源管理。
1.人力资源及其特征。
2.人力资源管理及其主要职能。
本书对人力资源管理概念的定义：人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。
3.人力资源是形成企业核心能力的重要源泉。
第二节通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势。
一．“战略————--核心能力---核心人力资本”模型1。
SNELL模型的主题2.模型的基本思路和主要内容。
人力资本的分层分类管理与核心人力资本.企业内部的人力资源可分为核心人才、独特人才、通用型人才和辅助型人才四类，并针对不同类型的人力资源采用不同的雇佣模式、工作方式和管理方式。
只有核心人才是企业知识管理的重心,是形成企业核心能力的关键要素。
二．人力资源管理实践获取竞争优势的模型。
第一章人力资源管理导论【学习目标】理解人力资源的含义、特点，理解人口资源、劳动力资源、人才资源以及人力资本这些概念与人力资源之间的关系。
理解人力资源管理的含义、特点，掌握人力资源管理的职能、内容和目标。
了解人力资源管理的历史沿革，掌握战略性人力资源管理的内涵，了解我国企业人力资源管理的发展历程及现状，了解人力资源管理的发展趋势。
【重点难点】重点：人力资源的概念及特点；人力资源管理的概念、特点、职能、内容和目标。
难点：人力资源管理的产生及兴起；人力资源管理的发展趋势。
【内容框架】人力资源管理概述人力资源概述人力资源管理概述人力资源管理历史沿革人力资源含义、特点人力资源与相关概念的关系人力资源管理含义、特点从经验管理、科学管理到文化管理人力资源管理职能、内容人力资源管理目标我国企业人力资源管理战略性人力资源管理人力资源管理的兴起人力资源管理发展趋势【引导案例】海尔的人力资源管理海尔——中国家电行业的一艘航空母舰，不仅在中国，甚至世界，海尔的名字都是家喻户晓。
学习GE，冲进世界500强，海尔提出的这些口号曾经令中国企业界为之震动。
而正如众人所知，作为第一家登上哈佛商学院讲堂的中国企业，海尔集团已成为中国现代企业经营成功的一个典范。
其成功的关键在于人，包括选人、用人、育人和留人。
“国际化的企业，国际化的人”--海尔人力资源开发目标在总裁张瑞敏“走国际化的道路，创世界名牌”的思想指导下，海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，取得了持续稳定高速的增长，其品牌价值不但稳定居中国家电业榜首，在国际市场的美誉度也越来越高。
海尔清醒地认识到，在目前这种环境下，要想成为国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才。
因此，海尔集团人力资源开发的目标，必须适应企业实施国际化战略的大目标，为企业培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人才。
“赛马不相马”--海尔人力资源开发原则海尔在人力资源开发过程中始终坚持观念创新、制度创新；坚持创造一种公平、公正、公开的氛围，建立一套充分发挥个人潜能的机制，在实现企业大目标的同时，给每个人提供充分实现自我价值的发展空间--“你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台”。
人力资源管理概论人力资源管理是指组织在人力资源发展与利用过程中所采取的一系列策略和方法。
它旨在确保组织能够拥有并管理适合的人才，以达到组织目标并提高员工绩效。
本文将对人力资源管理的概念和重要性进行探讨，并深入研究其中的关键要素。
一、人力资源管理的定义人力资源管理是一项综合性的管理活动，其目标是开发和管理组织的人力资源。
它涉及吸引、招聘、培训、激励、评估和发展员工等方面，以确保组织在竞争激烈的市场中具有人才竞争优势。
二、人力资源管理的重要性1. 人力资源是组织的核心竞争力。
在当今竞争日益激烈的商业环境中，拥有合适的人才是组织保持竞争优势的关键。
人力资源管理能够帮助组织吸引和留住高素质的员工，提高组织的绩效和效率。
2. 人力资源管理能够增强员工的工作满意度和忠诚度。
通过提供良好的工作环境和发展机会，人力资源管理能够激励员工积极投入工作，并与组织保持长期合作关系。
3. 人力资源管理促进组织的变革和发展。
通过对人力资源进行计划和管理，组织能够适应外部环境的变化，并确保拥有应对新挑战的人才。
三、人力资源管理的关键要素1. 招聘和选择：招聘合适的人才对于组织的成功至关重要。
人力资源管理需要制定招聘策略、开展有效的面试和评估过程，以选择最适合组织的候选人。
2. 培训和发展：通过培训和发展计划，组织可以提高员工的技能和知识水平，并增强其在组织中的贡献。
人力资源管理需要根据员工的需要提供各种培训机会，并进行绩效评估以确保培训的有效性。
3. 绩效管理：绩效管理是评估员工工作表现和提供反馈的过程。
人力资源管理需要制定绩效评估标准，并与员工一起制定明确的目标，以促进员工的发展和组织的目标实现。
4. 薪酬和福利：薪酬和福利是吸引和激励员工的重要手段。
人力资源管理需要建立公平的薪酬制度和福利计划，以满足员工的需求并保持激励水平。
5. 员工关系和沟通：良好的员工关系和有效的沟通是组织内部和员工之间保持良好合作关系的基础。
人力资源管理需要建立有效的沟通渠道和解决冲突的机制，以促进员工的参与和团队合作。
人力资源管理概论（一）引言概述：人力资源是指组织中的员工、劳动者和人力劳动资本的总和。
人力资源管理是指采取一系列的策略和方法，以最优化地利用和开发组织中的人力资源。
本文将介绍人力资源管理的概念和重要性，并从组织招聘、培训发展、绩效管理、奖励与激励以及员工关系管理等五个大点进行阐述。
正文内容：一、组织招聘1.明确岗位需求：分析确定所需的岗位需求，包括职位描述、任职要求等。
2.制定招聘计划：制定招聘渠道、招聘方式以及招聘进程时间表。
3.发布招聘广告：选择合适的媒体发布广告信息，如招聘网站、社交媒体等。
4.筛选简历：对收到的简历进行筛选，与岗位需求进行匹配。
5.面试选拔：对通过筛选的简历进行面试，进行能力和素质的评估。
二、培训发展1.需求分析：通过与员工和部门经理的沟通，确定培训需求和目标。
2.制定培训计划：根据需求分析结果，制定培训计划，包括培训内容、时间和培训方法等。
3.培训实施：根据计划进行培训，采用不同的培训方法，如培训课程、工作坊等。
4.评估效果：通过培训后的测验或评估，评估培训的效果和参与者的满意度。
5.持续发展：根据评估结果，对培训计划进行优化和改进，并提供持续的发展机会和培训。
三、绩效管理1.设定目标：与员工一起设定清晰、可量化的工作目标，以提高员工的工作动力。
2.定期反馈：定期对员工进行绩效反馈，包括对工作表现的评估和提供建议。
3.绩效评估：根据目标设定的结果对员工的绩效进行评估，如考核得分或绩效等级。
4.奖励与激励：根据绩效评估结果，给予员工适当的奖励和激励措施，如奖金、晋升等。
5.改进和发展：与员工一起分析绩效评估结果，制定改进和发展计划，以提升员工未来的工作绩效。
四、奖励与激励1.制定奖励制度：制定公平、透明的奖励制度，奖励应与员工的贡献和绩效相匹配。
2.提供激励机制：提供多样化的激励机制，如晋升机会、优秀员工奖、学习和发展机会等。
3.团队合作奖励：设定团队目标，为团队成员提供共同的奖励，鼓励团队合作和协作精神。
一、人力资源的含义是什么所谓人力资源,就是指人所具有的对价值创造起贡献作用,并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和;二、如何理解人力资源的数量和质量人力资源数量是标志人力资源总量的基础性指标,是人力资源量的特征;指一国或一地区拥有劳动能力的人口的数量,包括实际就业人口、劳动年龄内的就业人口、家务劳动人口及正在谋求职业的人口等; 人力资源质量是国家力力资源总体素质的指标,是反映人力资源质的因素;衡量人力资源质量的指标：1、健康卫生指标2、教育状况3、劳动者的技术等级状况4、劳动态度指标三、人力资源和人力资本是一种什么关系人力资源,又称劳动力资源或劳动力,是指能够推动整个经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和;人力资源就是以人力形式存在的一种经济资源;人力资源的本质是人的能力,与人本身是不同的两个概念; 舒尔茨认为,人力资本是劳动者身上所具备的两种能力,一种能力是通过先天遗传获得的,是由个人与生俱来的基因所决定的；另一种能力是后天获得的,是由个人努力经过学习形成的;对人力资源进行投资所形成的凝固在人身上的价值称为人力资本;人力资本体现为通过投资使人们所获得的知识和技能,体现为劳动力素质的提高两者之间的联系首先体现在人力资源这一概念的外延大于人力资本的外延,后者被包含于前者之中,因为人力资本是指人们通过投资所获得的能力,而人力资源是指人们创造社会财富的能力,它包括自然人力和人力资本在内；其次,人力资源的质量与人力资本的存量有着密切的关系,人力资源质量的提高依赖于对人力资源的投资所导致的人力资本存量的增加即人们所拥有的知识和技能的增长;两者之同的差异,主要体现在人力资源是强调人的能力,将人力看做创造社会财富的一种宝贵资源,将人的能力与社会财富的创造联系起来进行研究；而人力资本则主要从人的能力形成的角度和价值创造角度来看问题,研究人力资源投资对人的后天的能力形成的影响,从投入—产出的角度研究如何提高人力资源投资效益及人力资源投资所引起的人力资本存量的变化对经济增长的重要作用,研究人力资本的所有者对企业收益的剩余索取权等问题;第二章一、人力资源管理的含义是什么所谓人力资源管理就是现代的人事管理,是指企业组织为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中必不可少的人力资源,通过运用科学、系统的技术和方法进行各种相关的计划、组织、领导和控制的活动,以实现企业组织的既定目标的管理过程;二、人力资源管理的职能活动包括哪些方面他们之间有什么样的关系1、人力资源规划2、工作分析3、招聘录用4、绩效管理5、薪酬管理6、培训开发7、员工关系管理他们之间并不是彼此割裂、孤立存在的,而是相互联系、相互影响,共同形成了一个有机的系统.在这个职能系统中,职位分析和职位评价是一个平台,其他各项职能的实施基本上都要以此为基础;绩效管理在整个系统中居核心的地位,其他职能或多或少都要和它发生联系;人力资源管理的其他职能之间同样也存在着密切的联系,录用甄选要在招聘的基础上进行,没有人来应聘就无法进行甄选;招聘计划的制定要依据人力资源规划;培训与开发也要受到甄选结果的影响,员工关系管理的目标是提高员工的组织承诺度,而培训与开发是达成这一目标的重要手段;培训与开发和薪酬管理之间也有联系,员工薪酬的内容,除了工资、福利等货币报酬外,还包括各种形式的非货币报酬,而培训就属于其中的一种重要形式,因此从广义上来讲,培训与开发构成了薪酬的一个组成部分;第三章对人力资源管理发展阶段的划分主要有哪几种一、六阶段论第一阶段：科学管理运动阶段第二阶段：工业福利运动阶段第三阶段：早期工业心理学阶段第四阶段：人际关系运动时代第五阶段：劳工运动阶段第六阶段：行为科学与组织理论时代 ;二、五阶段论第一阶段：工业革命时代第二阶段：科学管理时代第三阶段：工业心理阶段第四阶段：人际关系时代第五阶段：工作生活质量时代三、四阶段论第一阶段：档案保管阶段第二阶段：政府职责阶段第三阶段：组织职责阶段第四阶段：战略伙伴阶段四、三阶段论 1、依据人力资源管理所扮演的角色：操作性角色时代、管理性角色时代、战略性角色时代;2、依据人力资源管理的内容：现场事务管理阶段、档案业务管理阶段、指导协调管理阶段;3、国内学者对西方人力资源管理发展阶段的划分：初级阶段：管理的中心是如何通过科学的工作方法来提高人的来动效率,人事管理阶段：以工作为中心人力资源管理阶段：强调人与工作的相互适应;第四章一、人力资源管理者和部门要承担哪些活动1、人力资源规划2、工作分析3、招聘录用4、绩效管理5、薪酬管理6、培训开发7、员工关系管理8、战略规划9、雇佣与招募10、报酬11、福利12、雇员服务13、员工关系与社区关系14、健康与安全15、人事记录二、如何理解人力资源管理者和部门的角色主要扮演战略伙伴、管理专家、员工激励者、变革推动者;三、人力资源管理者应具备什么样的素质专业知识、业务知识、实施能力和思想素质第五章人力资源管理的外部环境主要有哪些素质构成他们是如何影响人力资源管理的一、政治因素 1、政治环境的影响对于单个企业来说,政治环境一般并不能直接作用于其内部的人力资源管理活动,但是能够影响到整个系统,进而影响到作为企业子系统的人力资源管理系统;2、政府管理方式和方针政策的影响纵向的影响主要体现在政府管理方式和方针政策的连贯性和延续性的方面;政府管理方式和方针政策的具体内容给企业人力资源管理活动的影响可以理解为它的横向影响;政府对企业的管理方式直接决定了企业进行人力资源管理活动的空间;政府制定的与企业有关的额方针政策对企业的人力资源管理活动就具有一定的引导性和支配性;3、工会一方面,工会通过自己的努力,可以影响政府相关政策和法律的制定；另一方面,工会通过不同层次的劳资协商和集体谈判,可以影响或者参与企业人力资源管理的相关政策,从而对企业的人力资源管理活动产生影响;二、经济因素 1、经济体制的影响在计划经济体制下,自愿的配置是通过政府有计划的直接调配来实现,人力资源管理的很多决策都是由政府作出的;市场经济体制下,企业拥有相对独立的自主权,政府只从宏观上进行调控,并不直接干预企业的决策,相应的,人力资源管理的方式也发生了变化,政府不再统一制定各种具体的制度和规定,不再对人力资源进行统一的配置,企业要根据内外部的各种因素来自行作出决策,职能性和战略性的工作成为人力资源管理的主体; 2、经济发展状况和劳动力市场状况的影响三、法律因素法律对企业人力资源管理活动的影响就主要体现在它的约束和规范作用上;四、文化因素由于文化能够影响到人们的思维方式和行为方式,因此它会对人力资源管理产生重要影响;五、竞争者竞争对手的人力资源政策将成为企业决定自身人力资源政策时需要考虑的重要因素; 人力资源管理的内部环境主要由哪些因素构成它们是如何影响人力资源管理的一、企业发展战略只有将人力资源管理与企业的发展紧密联系在一起,人力资源管理才具有强大的生命力,而企业的发展,目前越来越多的在战略的指引下进行,因此企业的人力资源管理活动必然会受到企业发展战略的影响;二、企业组织结构在机械式的组织结构中,为了保证高度的正规化和正式的沟通渠道,人力资源管理必须实施制度化的正规管理,为此就要制定出完备的规章制度,严格按照规章制度来管理;在有机式的组织结构中,由于这种组织结构具有低度正规化的特点,所以人力资源管理除了要重视制度建设、实施规范管理以外,更要重视企业文化的建设;三、企业生命周期在生命周期的各个阶段中,由于内外部环境的不同,企业是具有不同特点的,包括它的发展目标、组织机构、管理方式等,因此随着企业在生命周期中所处的阶段的不同,作为企业管理子系统的人力资源管理也是不同的；生命周期是一个发展演讲的过程,企业只有顺利的从一个阶段过度到另一个阶段,才能够持续的生存并发展下去,而这种阶段的转化需要企业内部各方面的支持,其中自然也包括人力资源管理,因此随着企业的发展,人力资源管理也必须进行相应的调整;四、企业文化企业文化对人力资源的影响主要表现在它能够影响甚至决定人力资源管理的方式、内容等;第六章人性假设对人力资源管理的意义是什么 X理论——Y理论和四种人性假设理论是如何对人性作出解释的人性假设就是对人的本性所持的基本看法,人力资源管理是对人进行管理,因此对人的基本看法将直接决定着人力资源管理的具体管理方式和管理方法,人性假设从而也就构成了人力资源管理的一个理论基础; X理论：1、大多数人生性都是懒惰的,他们尽可能地逃避工作;2、大多数人都没有什么雄心壮志,不喜欢负责任,宁可让别人领导;3、大多数人都是以个人为中心的,这会导致个人目标与组织目标相互矛盾,为了达到组织目标必须靠外力严加管制;4、易受别人影响5、保守6、利益最大化7、只有少数人能够克服自己,担负管理责任;人之初性本恶;Y理论：1、工作与偷懒视环境而定2、外来的控制和惩罚并不是惟一的方法,人们愿意实行自我管理和自我控制3、个人目标和组织目标并不总是冲突的,可以统一;4、接受责任是可以通过学习获得的,逃避责任是经验的结果;5、承诺与达到目标后获得的报酬是直接相关的,是达成目标的报酬函数;6、大多数人的聪明才智仍有发挥的余地;人之初性本善;经济人假设： 1、管理工作的特点在于提高劳动生产率、完成生产任务,而不是考虑人的感情;管理就是为完成任务而进行计划、组织、指导和监督;2、管理是少数人的事,与一般员工无关;员工的任务就是听从指挥,努力生产;3、在奖励制度上,主要依靠金钱来刺激员工的生产积极性,同时对消极怠工者予以严惩;4、以权力和控制体系来保护组织本身及引导员工;社会人假设：其最基本观点是：驱使人们工作的最大动力是社会、心理需要,而不是经济需要,人们追求的是保持良好的人际关系;自我实现人假设：1、人的最终目的是满足自我实现的需要;2、人们力求在工作上有所成就,实现自治和独立,发展自己的能力和技术,以便富有弹性,能适应环境;3、人们能够自我激励和自我控制,外部激励和控制会有不良后果;4、个人自我实现的目标和组织的目标并不是冲突的,而是能够达成一致的,在适当的条件下,个人会自动地调整自己的目标并使之与组织目标相配合;复杂人假设：1、每个人都有不同的需要和不同的能力,工作的动机非常复杂而且变动性很大;2、人们的需要不是与生俱来的,人在组织中可以形成新的需求和动机;3、人们在不同的组织和不同的部门中可能有不同的动机模式;人们在正式组织和非正式组织中分别有不同的动机;4、人们依据自己的动机、能力以及工作性质,会对一定的管理方式产生不同的反应;5、一个人在组织中是否感到心满意足,是否为组织奉献,取决于组织的状况与个人的动机结构之间的相互关系,工作的性质、本人的工作能力和技术水平、动机的强弱以及同事之间的关系等都可能对个人的工作态度产生影响;人力资源管理为什么要重视激励理论激励就是激励人内在的行为动机并使之朝着既定目标前进的整个过程,由此可见,激励是与人们的行为联系在一起的,因此我们首先要简单了解一下行为的形成过程;第七章1、什么是职位分析它有什么意义和作用职位分析是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来,从而使其他人能了解这种职位的过程;职位分析的作用和意义：一职位分析为其他人力资源管理活动提供依据：为人力资源规划提供了必要信息②为人员招聘录用提供了明确的标准③为人员的培训与开发提供了明确的依据④为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础⑤还为科学的绩效管理提供了帮助二职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应2、职位分析的步骤是什么每一步需要完成什么任务一准备阶段：①确定职位分析的目的和用途②成立职位分析小组③对职位分析人员进行培训④做好其他必要的准备二调查阶段：①制定职位分析的时间计划进度表,以保证这项工作能够按部就班地进行; ②根据职位分析的目的,选择搜集工作内容及相关信息的方法;③搜集工作的背景资料,这些资料包括公司的组织结构图、工作流程图以及国家的职位分类标准,如果可能的话,还应当找来以前保留的职位分析资料; ④搜集职位的相关信息;三分析阶段①整理资料②审查资料③分析资料四完成阶段①编写职位说明书②对整个职位分析过程进行总结,找出其中成功的经验和存在的问题,以利于以后更好地进行职位分析③将职位分析的结果运用于人力资源管理以及企业管理的相关方面,真正发挥职位分析的作用3、职位分析的方法有哪些每一种的内容是什么一、定性的方法①访谈法②非定量问卷调查法③观察法④关键时间技术⑤工作日志法⑥工作实践法二、量化的方法①职位分析问卷发②管理职位描述问卷③通用标准问卷④ONET系统⑤职能职位分析法⑥弗莱希曼的职位分析系统法⑦职位分析计划表法第八章一．人力资源的含义人力资源规划,也叫人力资源计划,是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡,以满足企业在不同发展时期对人员的需求,为企业的发展提供合质合量的人力资源保证,其最终目的是为了达成企业的战略目标和长期利益;课本人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求,以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程;课件二．人力资源的内容一人力资源总体规划二人力资源业务规划包括人员补充计划、人员配置计划、人员接替和提升计划、人员培训以开发计划、工资激励计划、员工关系计划退休解聘计划等;三、人力资源规划的意义•人力资源规划有助于企业发展战略的制定•人力资源规划有助于企业保持人员状况的稳定•人力资源规划有助于企业降低人工成本的开支•人力资源规划还对人力资源管理的其他职能具有指导意义四、人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系如何结合课本P223•与薪酬管理的关系•与绩效管理的关系•与员工招聘的关系•与员工配置的关系•与员工培训的关系•与员工解聘的关系五、人力资源规划的程序准备阶段：任何规划或计划想制定好必须充分占有相关信息为了能够比较准确的作出预测需搜集调查与之相关各种信息,包括1外部环境的信息2内部环境的信息3现有人力资源信息预测阶段：主要任务是要在充分掌握信息的基础上,选择使用有效的预测方法,对企业在未来某一时期的人力资源供给和需求作出预测;实施阶段：在供给和需求预测做出来以后,要根据两者之间的比较结果,通过人力资源的总体规划和业务规划,制定并实施平衡供需的措施,是企业对人力资源的需求得到正常满足;评估阶段：包含两层含义,一是指在实施过程中;要随时根据内外部环境的变化来修正供给和需求的预测结果,并对平衡供给的措施作出调整；对预测结果及制定措施进行评估,对预测的准确性和措施的有效性进行做出衡量,找出其中存在问题及有益经验,为以后规划提供借鉴和帮助;六、预测人力资源的需求和供给的方法有哪些需求方法：1.主观判断法2.德尔菲法3.趋势预测法4.回归预测法5.比率预测法供给方法：1.技能清单法2.人员替换图法”水池”模型法4.马尔柯夫转移矩阵法七、应当怎样平衡人力资源的供给和需求一、供给和需求总量平衡,结果不匹配措施：第一,进行人员内部的重新配置,包括晋升、调动、降职等,来弥补那些空缺的职位,满足这部分的人力资源需求;第二,对人员进行有针对性的专门培训,使他们能够从事空缺职位的工作;第三,进行人员的置换,,释放那些企业不需要的人员,补充企业需要的人员,以调整人员的结构;二、供给大于需求措施：第一,企业要扩大经营规模,或者开拓新的增长点,以增加对人力资源的需求;第二,永久性的裁员或者辞退员工,方法直接但由于会给社会带来不安定因素,往往受政府限制;第三,鼓励员工提前退休,就是给那些接近退休年龄的员工以优惠政策,让他们提前离开企业;第四,冻结招聘,就是停止从外部招聘人员,通过自然减员来减少供给;第五,缩减员工的工作时间、实施工作分享或者降低员工的工资,通过这种方式也可以也可以减少供给;第六,对富余员工实施培训,这相当于进行人员的储蓄,为未来发展做好准备;三供给小于需求措施：第一,从外部雇员; 第二,提高现有员工工作效率;第三,延长工作时间,让员工加班加点;第四,降低员工的离职率,减少员工的流失,同时进行内部调配,增加内部的流动来提高某些职位的供给;第五,可以将企业的有些业务外包,这实际上等于减少了对人力资源的需求;第九章一、什么是招聘它有什么意义招聘是指在企业总体战略的指导下,制定相应的职位空缺计划,并决定如何寻找合适的人员的过程; 意义：1．招聘工作决定了企业是否能吸纳到优秀的人力资源2．招聘工作影响着人员的流动3．招聘工作影响着人力资源管理的费用4．招聘工作还是企业进行对外宣传的一条有效途径二、内部招聘和外部招聘有何利弊企业应该如何运用这两种途径内部招聘优点：1、有利于激发员工的内在积极性 2、有利于员工迅速地熟悉工作和进入角色3、有利于保持企业内部的稳定性4、有利于规避识人用人的失误5、人员获取的费用最少缺点：1、容易形成企业内部人员的板块结构2、可能引发企业高层领导的不团结3、缺少思想碰撞,影响企业活力4、容易出现涟漪效应运用方法：通过运用工作公告法或者档案记录法从下级、平级或上级招聘人才;外部招聘的优点：1、带来新思想、新观念,补充新鲜血液,使企业充满活力2、有利于战略性人力资源目标的实现3、可以规避涟漪效应产生的各种不良反应4、大大节省了部分培训费用缺点1、招聘成本高2、错选人的风险大3、文化的融合需要时间4、工作的熟悉以及配合需要时间运用方法：通过广告、外出招聘、中介机构或者推荐等方式在学校、竞争者或其他企业、失业者、老年人群、军人、自我雇佣者中招聘人才;三、什么是选拔录用它有什么意义选拔录用也叫人员甄选,是指通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察,区别他们的人格他点和知识技能水平、预测他们的未来工作绩效,从而最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者;意义：1、选拔录用直接决定着企业能否正常运转2、选拔录用还直接影响人力资源管理的其他职能活动以及企业的开支;第十章1、培训与开发的步骤有哪些一、培训前的准备：一培训需求分析：1、培训需求分析的思路：1组织分析 2任务分析 3人员分析2、培训需求分析的方法：观察法、问卷法、调查法、资料查阅法、访问法二确保受训人员做好准备二、培训的设计与实施一培训的目标二培训的内容和对象三培训者：1、培训者的来源2、对培训者的基本要求：①良好的品质②完备的知识③丰富的经验④有效的沟通四培训的时间五培训地点和设施六培训的方式方法和费用三、培训迁移 1、良好的氛围 2、上级的支持 3、同事的支持四、培训评估和反馈：一培训评估的标准二培训评估的设计1、评估的方法2、评估的方式：①培训后测试②对受训人员进行培训前后的对比测试③将受训人员与控制组进行培训前后的对比测试;如何进行培训需求分析先确定产生培训需求的“压力点”：新员工进入、职位变动、顾客要求、引入新技术、生产新产品、企业或个人绩效不佳、企业未来发展;然后通过组织分析、人员分析、任务分析来确定培训需求分析的现实性：1、是否需要培训 2、在哪些方面需要培训 3、企业培训的内容有哪些 4、哪些人员需要培训以及需要什么样的培训培训需求的原因•法规、制度评估内容有哪些需求评估的结果•基本技能欠缺是否需要培训•工作业绩差组织分析在哪些方面需要培训•新技术的应用任务分析谁接受培训•客户要求受训者要培训什么•新产品培训类型、次数•高绩效标准人员分析•新的工作第十一章一、什么是绩效如何理解绩效管理二、绩效：就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标有关的并且能够被评价的工作绩效、工作能力和工作态度,其中工作业绩就是指工作的结果,工作能力和工作态度则是指工作的行为;绩效管理：绩效管理就是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息,定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈,以确保员工的工作活动和产出与组织保持一致,进而保证组织目标实现的管理手段与过程;二、绩效管理有什么意义1、有助于提升企业的绩效2、有助于保证员工行为和企业目标的一致3、有助于提高员工满意度4、有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理三、绩效考核的主体有哪些上级、同事、下级、员工本人、客户;第十二章。
第一章人力资源管理基本概念与原理人力资源是指在一定时间空间条件下，现实和潜在的劳动力的数量和质量的综合。
人力资源的特点:1.自有性2.生物性3.时效性4.创造性1.能动性2.连续性人力资源管理的内涵:1.任何形式的人力资源开发与管理都是为了实现一定的目标.2.人力资源管理必须充分有效地运用计划、规划、组织、指挥、监督、协调、激励和控制等现代管理手段才能达到人力资源管理目标。
3.人力资源管理主要研究人一人关系的利益调整，个人的利益取舍、人与事的配合、人力资源潜力的开发、工作效率和效益的提高以及实现人力资源管理效益的相关理论、方法、工具和技术.4.人力资源管理不是单一的管理行为,必须使相关管理手段的相互配合才能取得理想的效果人力资源管理经历的几个发展阶段：1.人事管理阶段2.人力资源管理阶段3.战略性人力资源管理阶段人力资源管理基本原理:1.战略目标原理2.系统优化原理3.同素异构原理4.能级层序原理5.互补优化原理6.动态调整原理7.激励强化原理8.公平竞争原理9.信息激励原理10.文化凝聚原理人力资源管理中常见的误区: (了解各误区的基本内含) P141.晕轮效应2.投射效应3.首因效应4.近因效应5.偏见效应6.马太效应7.回报心理8.嫉妒心理9.戴维心里10.攀比心理第二章围观人力资源投资于管理影响家庭生育投资的因素：1.家庭的生育意愿2.家庭的生育成本(包括直接经济成本、间接经济成本、感情成本）3.家庭生育孩子带来的效用（包括经济效用、感情效用）人力资本投资区分为两类:1.通用性人力资本，一般指企业对于员工在广泛的应用和活动中具有价值的那些能力和素质方面进行投资.2.专用性人力资本,指员工所接受的投资专用于某个企业,这种人力资本投资一旦离开其专用的企业,其市场价值不大或根本没有价值，因而其转移的成本相对来说较大.第三章企业战略与人力资源战略规划人力资源管理分为3个阶段：1.招聘前的管理（工作分析、工作设计和人力资源规划)2.招聘中的管理（招聘和挑选）3.招聘后的管理（培训开发、激励、领导、沟通、绩效、评估、薪酬福利和劳动关系等）企业不同发展阶段的人力资源战略核心：一.初创阶段特点:1.企业由于缺乏知名度和实力,其发展与绩效主要依靠关键人才特别是企业创业者的个人能力和创业激情。
人力资源管理体系标准概论作者赵楠第一节人力资源管理体系标准的概念及产生 (1)什么是HRMS标准 (1)HRMS标准的特点及产生的意义 (2)第二节人力资源管理体系标准同其他管理体系的关系 (2)第三节HRMS标准制定的五项原则 (3)一、以持续改进组织绩效为关注焦点 (3)二、领导者的责任 (4)三、全员参与 (4)四、管理的系统方法 (5)五、基于事实的决策方法 (5)第一节人力资源管理体系标准的概念及产生什么是HRMS标准HRMS标准（人力资源管理体系标准）是指“在各类组织中施行人力资源管理时所参照的管理标准”。
通过制定管理体系标准并实施、审核、改进，是自上世纪60年代以来非常流行的系统管理方法，ISO9000（质量管理体系）是目前应用最广泛的标准之一。
人力资源管理体系标准就是成功借鉴这一系统管理方法开发的管理标准。
同ISO9000类似，该标准可帮助组织实施并有效运行人力资源管理体系，是人力资源管理体系通用的要求和指南。
它不受具体的国家和地区、行业、组织的性质等限制，可广泛适用于各类型和规模的组织，并在国内和国际组织中促进相互理解和信任。
HRMS标准包括以下两个部分：1、《人力资源管理体系标准要求》（HRMS－01）：它对人力资源管理体系的要求进行了规定，通过它可以证实组织有完善的和适用法律法规要求的人力资源管理体系；并且，通过对体系的有效应用与持续改进，能够达成工作目标；同时建立与维持良好的组织与雇员的关系。
2、《人力资源管理体系标准实施指南》（HRMS－02），针对上一标准与提出的“要求”，提供体系实施有效性和效率两方面的指南，从而促进组织改进业绩和达成工作目标。
截止目前，这一标准的最新版本为2011年推出的，该版本是在2007年的第一版本的基础上经过修订而成的。
HRMS标准的特点及目标从结构和内容上看，HRMS标准具有以下特点：1．可适用于各种性质、不同规模和各种类型的组织；2．强调了人力资源管理体系是组织综合管理体系的一个组成部分，便于与其他管理体系相容；3．注重人力资源管理的有效性和持续改进；4．将“要求（HRMS－01）”和“实施指南（HRMS－02）”这两个标准，作为协调一致的标准使用。
作为这一标准的制定者和推广者，我们的目标是：“要让全世界接受和使用HRMS标准；为提高组织的管理水平提供有效的方法；提高组织发展透明度，增强组织持续发展的动力，消除组织发展的法律风险及隐患。
”第二节人力资源管理体系标准同其他管理体系的关系本标准规定的人力资源管理体系与其他管理体系具有相容性和相通性，组织可以把人力资源管理体系与组织的其他管理体系（如质量管理、市场营销管理、环境管理、职业健康与安全管理、财务管理等）融合起来，建立一体化的管理体系。
首先，该标准与ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系、OHSAS18001职业健康安全管理体系具有相容性。
相容性主要体现在以下方面：1．对管理体系中共同的概念运用一致的术语或词汇。
例如：在ISO9001标准中，用“持续改进”、“审核”、“记录的控制”等通用性的词汇，既适用于HRMS标准，也适用于ISO14001及OHSAS18001标准。
2．基本思想和方法一致。
着眼于持续改进和预防为主的思想；强调最高管理者的责任，强调建立人力资源方针、目标的重要性；强调员工意识和能力的培养以及全员参与的重要性。
3．建立管理体系的原理一致。
如：系统化、程序化的管理，必要的文件支持，系统的管理过程、体系文件、工作程序、文件控制、记录等。
4．与其他管理体系的协调一致。
管理体系纳入组织管理活动的整体，提高整个组织的效率，节约资源，资源共享。
5．管理体系运行模式一致。
同ISO9001等标准一样都遵循“PDCA”螺旋式上升的运行模式，通过内部自查和管理评审使组织的体系在自身的运行中不断地自我完善。
HRMS标准致力于创造和谐的组织发展环境、达成工作目标，与其他管理目标如质量、环境、职工健康与安全、资金、利润等目标是相辅相成、互为补充的。
因此，将一个组织的各个管理体系连同人力资源管理体系结合或整合成一个整体，形成一体化管理体系，将有利于策划、合理配置资源、确定互补，这对提高组织的有效性和效率以及资源的综合利用等都是十分有利的。
第三节HRMS标准制定的五项原则HRMS标准的每一主条款都基于下述五项人力资源管理原则编制：1．持续改进2．领导者的责任3．全员参与4．管理的系统方法5．基于事实的决策方法五项人力资源管理原则实质上也是组织管理的普遍原则，是现代社会管理经验日渐丰富，管理科学理论不断演变的结果。
因此使用这五项原则还可以对组织的其他管理活动，如环境管理、职业健康与安全管理、成本管理等提供帮助和借鉴，真正促进组织建立一个改进其全面业绩的管理体系。
五项人力资源管理原则是组织的领导者有效实施人力资源管理工作所必须遵循的原则，同时它也为从事人力资源工作的审核员、指导组织建立管理体系的咨询人员和组织内所有从事人力资源管理工作的人员学习、理解、掌握HRMS标准提供了帮助。
一、以持续改进组织绩效为关注焦点持续改进是组织永恒的目标。
持续改进是增强满足相关方要求的能力的循环活动。
作为一种管理理念、组织的价值观，持续改进在人力资源管理体系活动中是必不可少的重要要求。
应用“持续改进”的原则，组织将会采取如下措施：（一）在整个组织范围内使用一致的方法持续改进组织的业绩；在组织的人力资源管理活动中，通常采用的工作改进方法是：基于组织的人力资源方针、人力资源目标，通过内部自查和管理评审评价组织的人力资源管理体系存在的不合格。
当然也可以通过数据分析方法，提供人力资源管理体系、各工作模块的各种有价值的信息，最终形成纠正措施、预防措施而达到持续改进的目的。
在组织范围内理解并掌握这种改进的方法，可以快捷有效地实施持续改进活动，取得预期的效果。
（二）建立目标以指导、测量和追踪持续改进。
持续改进是一种循环活动，每一轮改进活动都应首先建立相应的目标，以指导和评估改进的结果。
管理评审活动恰好符合这一活动的基本要求。
二、领导者的责任领导者将本组织的方针、目标和内部环境统一起来，并创造使雇员能够充分参与实现组织目标的环境；运用“领导者的责任”原则，组织通常采取下列措施，以确保雇员理解和自觉实现组织目标。
（一）为本组织的未来描绘清晰的远景，确定富有挑战性的目标组织建立人力资源体系的活动时，最高管理者应制定人力资源方针和人力资源目标，并在相关职能和层次上对目标进行分解。
所谓“方针”可以理解为：未来发展的蓝图，或者远景规划。
而人力资源目标则是在方针的框架下形成的，具有可测性、挑战性、可实现性的具体实施方向。
（二）在组织的所有层次上建立共享、公平、公正和道德观念在组织中，人与人之间所建立的关系，很大程度上取决于组织的管理文化。
管理文化是将一个组织的全体成员结合在一起的行为方式和标准，它代表了该组织的目标、信念、道德伦理和价值观，也反映了组织处理内部和外部事务的基本态度，因而管理文化直接影响管理活动的成效。
（三）为雇员提供所需的资源和培训，并赋予其职责范围内的自主权领导者应充分调动雇员的积极性，发挥雇员的主观能动性。
应规定组织的职责、权限，赋予雇员职责范围内的自主权。
并通过培训提高雇员的技能，为其工作提供合适的资源；创造适宜的工作环境，评估雇员的能力和业绩；采取激励机制，鼓励创新。
三、全员参与人是管理活动的主体，也是管理活动的客体。
人的积极性、主观能动性、创造性的充分发挥，既是有效管理的前提，也是有效管理应达到的效果。
管理有效性取决于雇员的意识、能力和主动精神。
随着市场竞争的加剧，雇员的主动参与更为重要。
运用“全员参与”原则，组织将会采取下列措施：（一）让每一个雇员了解自身贡献的重要性，以及其在组织中的角色每个人都应清楚其本身的职责、权限和相互关系；了解其工作的目标、内容以及达到目标的要求、方法；理解其活动的结果对下一步以及整个目标的贡献和影响；以利于协调开展各项人力资源工作。
（二）以主人翁的责任感去解决各种问题组织应在雇员中提倡主人翁意识。
让每个人在各自岗位上树立责任感，不是逃避，而是发挥个人潜能。
（三）使每个雇员根据各自的目标评估其业绩状况雇员可以从自已的工作业绩中得到成就感，并意识到自己对整个组织的贡献，也可以从工作的不足中找到差距以求改进。
因此，正确地评估雇员的业绩，可以激励雇员的积极性。
雇员的业绩评价可以使用绩效管理方法，也可通过内审和管理评审进行。
（四）使雇员积极地寻找机会增强他们自身的能力、知识和经验在以过程为导向的组织活动中，应授予雇员更多的自主权去思考、判断及行动，因而雇员必须有较强的思维判断能力。
雇员不仅应加强自身的技能，还应学会在不断变化的环境中判断、处理问题。
四、管理的系统方法为了成功地领导和运作一个组织，需要采用一种系统和透明的方式进行管理。
这里“系统”的含义是指：组织中为实现目标所需的全部的相互关联或相互作用的一组要素予的集合。
要素和系统是部分和整体的关系。
一个系统相对于高于它的系统，它自己是要素。
系统内的要素不是简单的排列，要素的顺序、关联及构成方式决定了系统的结构。
针对设定的目标进行确认、理解，并管理一个由相互关联的部分所组成的体系，这就是管理的系统方法，理解这一点有助于提高组织的有效性和效率。
运用“管理的系统方法”的原则，推荐组织采取以下措施：（一）建立一个体系，以最佳效果和最高效率实现组织的目标；每个组织都有自己的目标。
目标依赖于管理活动来实现。
管理应当有系统性。
一个良好的体系是高效地实现目标的保证。
HRMS标准为建立这样的体系提供了系统的方法和逻辑步骤，同时也指明这样的系统用文件来表述将更加清晰。
（二）理解体系内各过程的相互依赖关系；体系是由一组关联的工作模块及其相互作用构成的。
过程的相互作用和相互依赖关系表现在某个模块输出的结果是下一个模块工作的内容。
（三）更好地理解为实现共同的目标所必需的作用和责任，从而减少职能交叉造成的障碍；此外，称之为“PDCA”的方法可适用于人力资源管理工作的所有工作模块，PDCA模式可简述如下：P——策划：根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程；D——实施：实施过程；C——检查：根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报告结果；A——改进：采取措施，以持续改进。
五、基于事实的决策方法决策是一个在行动之前选择最佳行动方案的过程。
成功的结果取决于活动实施之前的精心策划和正确的决策。
对数据和信息的逻辑分析或直觉判断是有效决策的基础。
此外，决策过程中的活动还应包括一些必不可少的逻辑活动。
例如制定目标，确定需解决的问题，决策形成方案的可行性评估等。
应用“基于事实的决策方法”，推荐组织采取下述行动：（一）确保数据和信息足够精确和可靠；这是决策正确的保证条件。
