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人力资源重点第一章人力资源与人力资源管理概述第一节人力资源概述1、本课程关于人力资源的观点所谓人力资源，就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。
这个含义包括以下几个要点：1）人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以统称为劳动能力。
2）这一能力要能对财富的创造其贡献作用，成为社会财富的源泉。
3）这一能力还要能够被组织所利用，这里的“组织”可以大到一个国家和地区，也可以小到一个企业或作坊。
2、影响人力资源数量的因素1）影响人力资源数量的因素主要有以下两个方面：人口的总量、人口的年龄结构。
2）人力资源的质量a)人力资源是人所具有的脑力和体力，因此劳动者的素质就直接决定了人力资源的质量。
即：素质决定质量b)劳动者的素质由体能素质和智能素质构成。
c)人力资源对经济发展的贡献中，智能因素的作用越来越大，体能因素的作用逐渐降低；智能因素中，科技知识的作用在不断上升，经验知识的作用相对下降。
3、人力资本：“人力资本之父”——西奥多·舒尔茨4、人力资本投资1）人力资本投资的三种形式有：教育；迁移；培训。
2）人们在进行人力资本投资时，会考虑收益和成本两个因素。
只有当收益大于或等于成本时，人们才会去投资人力资本，否则就不会投资。
5、人力资源和人力资本的区别1）在与社会财富和社会价值的关系上，两者是不同的：人力资本是由投资形成的，强调以某种代价获得能力或技能的价值，投资的代价可在提高生产力过程中以更大的收益收回。
它与社会价值的关系应当说是一种由因索果的关系。
人力资源是指劳动者拥有的脑力和体力对价值创造起了重要的贡献作用，强调人力作为生产要素在生产过程中的生产、创造能力，它在生产过程中可以创造产品、财富，促进社会发展。
它与社会价值的关系应当说是一种由果溯因的关系。
2）两者研究问题和关注的重点不同（重要观念）人力资本是通过投资形成的存在于人体中的资本形式，是人身上的价值凝结，是从成本收益的角度来研究人在经济增长中的作用，强调投资付出的代价及其收回，考虑投资成本带来多少价值，研究的是价值增值的速度和幅度，关注的是收益问题，即投资能否带来收益及其带来多少收益的问题。
第一章第一章 人力资源管理导论人力资源管理导论人力资源管理导论第一节第一节 人力资源管理概述人力资源管理概述人力资源管理概述一、人力资源的含义及特征（一）人力资源的含义对于人力资源一般合义的理解，可以说是众说纷纭，莫衷一是。
这里选择几种代表性的观点来加以说明。
第一种观点认为，“一般意义的人力资源的含义是，在一定范围内能够作为生产性要素投入社会经济活动的全部劳动人口的总和”。
第二种观点认为，“（人力资源）是指一定时间、一定空间地域内的人口总体所具有的劳动能力之总和”。
第三种观点认为，“人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的己直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力”。
我们认为，所谓人力资源是指存在于人体的智力资源，是指人类进行生产或提供服务，推动整个经济和社会发展的劳动者的各种能力的总称。
企业人力资源是指人口资源中能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称。
它包括数量和质量两个方面，而人才资源则指人力资源中具有创造能力的资源。
1代表人才资源；2代表人力资源；3代表人口资源（二）人力资源的特征1、生物性：与人的自然特征相联系；2、能动性：表现在自我强化性、选择性、积极性三个方面；3、动态性：要研究人力资源形成、开发、分配和使用的有效性、动态性；4、智力性：人类的智力具有继承性；5、再生性：它基于人口的再生产和劳动力的再生产；6、社会性：人力资源是一种社会资源，应当归整个社会所有。
二、人力资源的构成人力资源有量和质的规定性。
人力资源的量主要是指人力资源的数量。
具体来说。
就是指人力资源的载体——构成人力资源的人口的数量。
在谈论人力资源量的时候，我们一般都是将人力资源的质抽象掉，而只关注于其载体——相应的人口的数量。
就一个国家或地区而言，人力资源的数量构成可由下图来反映。
就一个组织来说，其人力资源的数量是指分布于组织内部各个岗位、从事不同性质工作的各类员工数量之和。
人力资源的质主要是指人力资源的质量。
第一章企业核心能力与人力资源管理第一节企业的核心能力要素与人力资源管理一．企业的核心能力.1.企业的可持续发展、竞争优势与核心能力。
企业竞争优势获取的两种途径：内部与外部，内生战略学派(通过人力资源管理)与外生战略学派。
2.什么是企业的核心能力（core competence,国内又译为核心竞争力）。
美国著名的战略管理专家Gary Hamel和C.K。
Prahlad于1990年在《哈佛商业评论》上发表《公司的核心能力》，首次提出企业的“核心能力”这一概念.核心能力四个特征:第一，价值性（V ALUABLE）。
价值=收益/成本。
收益与成本之比必须大于1,否则企业得不偿失。
V ALUABE位例四个特征之首。
第二，独特性（UNIQUE)。
第三，难模仿性（INIMITABLE）。
第四，组织化(ORGANIZED）.核心能力是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力。
任何一项要素都要融入到企业的组织中，通过与其他要素的系统整合来发挥作用.3.企业核心能力的来源—-—智力资本。
智力资本为组织资本和人力资本。
二．人力资源以及人力资源管理。
1.人力资源及其特征。
2.人力资源管理及其主要职能。
本书对人力资源管理概念的定义：人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。
3.人力资源是形成企业核心能力的重要源泉。
第二节通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势。
一．“战略————--核心能力---核心人力资本”模型1。
SNELL模型的主题2.模型的基本思路和主要内容。
人力资本的分层分类管理与核心人力资本.企业内部的人力资源可分为核心人才、独特人才、通用型人才和辅助型人才四类，并针对不同类型的人力资源采用不同的雇佣模式、工作方式和管理方式。
只有核心人才是企业知识管理的重心,是形成企业核心能力的关键要素。
二．人力资源管理实践获取竞争优势的模型。
第一章人力资源管理导论【学习目标】理解人力资源的含义、特点，理解人口资源、劳动力资源、人才资源以及人力资本这些概念与人力资源之间的关系。
理解人力资源管理的含义、特点，掌握人力资源管理的职能、内容和目标。
了解人力资源管理的历史沿革，掌握战略性人力资源管理的内涵，了解我国企业人力资源管理的发展历程及现状，了解人力资源管理的发展趋势。
【重点难点】重点：人力资源的概念及特点；人力资源管理的概念、特点、职能、内容和目标。
难点：人力资源管理的产生及兴起；人力资源管理的发展趋势。
【内容框架】人力资源管理概述人力资源概述人力资源管理概述人力资源管理历史沿革人力资源含义、特点人力资源与相关概念的关系人力资源管理含义、特点从经验管理、科学管理到文化管理人力资源管理职能、内容人力资源管理目标我国企业人力资源管理战略性人力资源管理人力资源管理的兴起人力资源管理发展趋势【引导案例】海尔的人力资源管理海尔——中国家电行业的一艘航空母舰，不仅在中国，甚至世界，海尔的名字都是家喻户晓。
学习GE，冲进世界500强，海尔提出的这些口号曾经令中国企业界为之震动。
而正如众人所知，作为第一家登上哈佛商学院讲堂的中国企业，海尔集团已成为中国现代企业经营成功的一个典范。
其成功的关键在于人，包括选人、用人、育人和留人。
“国际化的企业，国际化的人”--海尔人力资源开发目标在总裁张瑞敏“走国际化的道路，创世界名牌”的思想指导下，海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，取得了持续稳定高速的增长，其品牌价值不但稳定居中国家电业榜首，在国际市场的美誉度也越来越高。
海尔清醒地认识到，在目前这种环境下，要想成为国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才。
因此，海尔集团人力资源开发的目标，必须适应企业实施国际化战略的大目标，为企业培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人才。
“赛马不相马”--海尔人力资源开发原则海尔在人力资源开发过程中始终坚持观念创新、制度创新；坚持创造一种公平、公正、公开的氛围，建立一套充分发挥个人潜能的机制，在实现企业大目标的同时，给每个人提供充分实现自我价值的发展空间--“你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台”。
人力资源管理体系标准概论作者赵楠第一节人力资源管理体系标准的概念及产生 (1)什么是HRMS标准 (1)HRMS标准的特点及产生的意义 (2)第二节人力资源管理体系标准同其他管理体系的关系 (2)第三节HRMS标准制定的五项原则 (3)一、以持续改进组织绩效为关注焦点 (3)二、领导者的责任 (4)三、全员参与 (4)四、管理的系统方法 (5)五、基于事实的决策方法 (5)第一节人力资源管理体系标准的概念及产生什么是HRMS标准HRMS标准（人力资源管理体系标准）是指“在各类组织中施行人力资源管理时所参照的管理标准”。
通过制定管理体系标准并实施、审核、改进，是自上世纪60年代以来非常流行的系统管理方法，ISO9000（质量管理体系）是目前应用最广泛的标准之一。
人力资源管理体系标准就是成功借鉴这一系统管理方法开发的管理标准。
同ISO9000类似，该标准可帮助组织实施并有效运行人力资源管理体系，是人力资源管理体系通用的要求和指南。
它不受具体的国家和地区、行业、组织的性质等限制，可广泛适用于各类型和规模的组织，并在国内和国际组织中促进相互理解和信任。
HRMS标准包括以下两个部分：1、《人力资源管理体系标准要求》（HRMS－01）：它对人力资源管理体系的要求进行了规定，通过它可以证实组织有完善的和适用法律法规要求的人力资源管理体系；并且，通过对体系的有效应用与持续改进，能够达成工作目标；同时建立与维持良好的组织与雇员的关系。
2、《人力资源管理体系标准实施指南》（HRMS－02），针对上一标准与提出的“要求”，提供体系实施有效性和效率两方面的指南，从而促进组织改进业绩和达成工作目标。
截止目前，这一标准的最新版本为2011年推出的，该版本是在2007年的第一版本的基础上经过修订而成的。
HRMS标准的特点及目标从结构和内容上看，HRMS标准具有以下特点：1．可适用于各种性质、不同规模和各种类型的组织；2．强调了人力资源管理体系是组织综合管理体系的一个组成部分，便于与其他管理体系相容；3．注重人力资源管理的有效性和持续改进；4．将“要求（HRMS－01）”和“实施指南（HRMS－02）”这两个标准，作为协调一致的标准使用。
作为这一标准的制定者和推广者，我们的目标是：“要让全世界接受和使用HRMS标准；为提高组织的管理水平提供有效的方法；提高组织发展透明度，增强组织持续发展的动力，消除组织发展的法律风险及隐患。
”第二节人力资源管理体系标准同其他管理体系的关系本标准规定的人力资源管理体系与其他管理体系具有相容性和相通性，组织可以把人力资源管理体系与组织的其他管理体系（如质量管理、市场营销管理、环境管理、职业健康与安全管理、财务管理等）融合起来，建立一体化的管理体系。
首先，该标准与ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系、OHSAS18001职业健康安全管理体系具有相容性。
相容性主要体现在以下方面：1．对管理体系中共同的概念运用一致的术语或词汇。
例如：在ISO9001标准中，用“持续改进”、“审核”、“记录的控制”等通用性的词汇，既适用于HRMS标准，也适用于ISO14001及OHSAS18001标准。
2．基本思想和方法一致。
着眼于持续改进和预防为主的思想；强调最高管理者的责任，强调建立人力资源方针、目标的重要性；强调员工意识和能力的培养以及全员参与的重要性。
3．建立管理体系的原理一致。
如：系统化、程序化的管理，必要的文件支持，系统的管理过程、体系文件、工作程序、文件控制、记录等。
4．与其他管理体系的协调一致。
管理体系纳入组织管理活动的整体，提高整个组织的效率，节约资源，资源共享。
5．管理体系运行模式一致。
同ISO9001等标准一样都遵循“PDCA”螺旋式上升的运行模式，通过内部自查和管理评审使组织的体系在自身的运行中不断地自我完善。
HRMS标准致力于创造和谐的组织发展环境、达成工作目标，与其他管理目标如质量、环境、职工健康与安全、资金、利润等目标是相辅相成、互为补充的。
因此，将一个组织的各个管理体系连同人力资源管理体系结合或整合成一个整体，形成一体化管理体系，将有利于策划、合理配置资源、确定互补，这对提高组织的有效性和效率以及资源的综合利用等都是十分有利的。
第三节HRMS标准制定的五项原则HRMS标准的每一主条款都基于下述五项人力资源管理原则编制：1．持续改进2．领导者的责任3．全员参与4．管理的系统方法5．基于事实的决策方法五项人力资源管理原则实质上也是组织管理的普遍原则，是现代社会管理经验日渐丰富，管理科学理论不断演变的结果。
因此使用这五项原则还可以对组织的其他管理活动，如环境管理、职业健康与安全管理、成本管理等提供帮助和借鉴，真正促进组织建立一个改进其全面业绩的管理体系。
五项人力资源管理原则是组织的领导者有效实施人力资源管理工作所必须遵循的原则，同时它也为从事人力资源工作的审核员、指导组织建立管理体系的咨询人员和组织内所有从事人力资源管理工作的人员学习、理解、掌握HRMS标准提供了帮助。
一、以持续改进组织绩效为关注焦点持续改进是组织永恒的目标。
持续改进是增强满足相关方要求的能力的循环活动。
作为一种管理理念、组织的价值观，持续改进在人力资源管理体系活动中是必不可少的重要要求。
应用“持续改进”的原则，组织将会采取如下措施：（一）在整个组织范围内使用一致的方法持续改进组织的业绩；在组织的人力资源管理活动中，通常采用的工作改进方法是：基于组织的人力资源方针、人力资源目标，通过内部自查和管理评审评价组织的人力资源管理体系存在的不合格。
当然也可以通过数据分析方法，提供人力资源管理体系、各工作模块的各种有价值的信息，最终形成纠正措施、预防措施而达到持续改进的目的。
在组织范围内理解并掌握这种改进的方法，可以快捷有效地实施持续改进活动，取得预期的效果。
（二）建立目标以指导、测量和追踪持续改进。
持续改进是一种循环活动，每一轮改进活动都应首先建立相应的目标，以指导和评估改进的结果。
管理评审活动恰好符合这一活动的基本要求。
二、领导者的责任领导者将本组织的方针、目标和内部环境统一起来，并创造使雇员能够充分参与实现组织目标的环境；运用“领导者的责任”原则，组织通常采取下列措施，以确保雇员理解和自觉实现组织目标。
（一）为本组织的未来描绘清晰的远景，确定富有挑战性的目标组织建立人力资源体系的活动时，最高管理者应制定人力资源方针和人力资源目标，并在相关职能和层次上对目标进行分解。
所谓“方针”可以理解为：未来发展的蓝图，或者远景规划。
而人力资源目标则是在方针的框架下形成的，具有可测性、挑战性、可实现性的具体实施方向。
（二）在组织的所有层次上建立共享、公平、公正和道德观念在组织中，人与人之间所建立的关系，很大程度上取决于组织的管理文化。
管理文化是将一个组织的全体成员结合在一起的行为方式和标准，它代表了该组织的目标、信念、道德伦理和价值观，也反映了组织处理内部和外部事务的基本态度，因而管理文化直接影响管理活动的成效。
（三）为雇员提供所需的资源和培训，并赋予其职责范围内的自主权领导者应充分调动雇员的积极性，发挥雇员的主观能动性。
应规定组织的职责、权限，赋予雇员职责范围内的自主权。
并通过培训提高雇员的技能，为其工作提供合适的资源；创造适宜的工作环境，评估雇员的能力和业绩；采取激励机制，鼓励创新。
三、全员参与人是管理活动的主体，也是管理活动的客体。
人的积极性、主观能动性、创造性的充分发挥，既是有效管理的前提，也是有效管理应达到的效果。
管理有效性取决于雇员的意识、能力和主动精神。
随着市场竞争的加剧，雇员的主动参与更为重要。
运用“全员参与”原则，组织将会采取下列措施：（一）让每一个雇员了解自身贡献的重要性，以及其在组织中的角色每个人都应清楚其本身的职责、权限和相互关系；了解其工作的目标、内容以及达到目标的要求、方法；理解其活动的结果对下一步以及整个目标的贡献和影响；以利于协调开展各项人力资源工作。
（二）以主人翁的责任感去解决各种问题组织应在雇员中提倡主人翁意识。
让每个人在各自岗位上树立责任感，不是逃避，而是发挥个人潜能。
（三）使每个雇员根据各自的目标评估其业绩状况雇员可以从自已的工作业绩中得到成就感，并意识到自己对整个组织的贡献，也可以从工作的不足中找到差距以求改进。
因此，正确地评估雇员的业绩，可以激励雇员的积极性。
雇员的业绩评价可以使用绩效管理方法，也可通过内审和管理评审进行。
（四）使雇员积极地寻找机会增强他们自身的能力、知识和经验在以过程为导向的组织活动中，应授予雇员更多的自主权去思考、判断及行动，因而雇员必须有较强的思维判断能力。
雇员不仅应加强自身的技能，还应学会在不断变化的环境中判断、处理问题。
四、管理的系统方法为了成功地领导和运作一个组织，需要采用一种系统和透明的方式进行管理。
这里“系统”的含义是指：组织中为实现目标所需的全部的相互关联或相互作用的一组要素予的集合。
要素和系统是部分和整体的关系。
一个系统相对于高于它的系统，它自己是要素。
系统内的要素不是简单的排列，要素的顺序、关联及构成方式决定了系统的结构。
针对设定的目标进行确认、理解，并管理一个由相互关联的部分所组成的体系，这就是管理的系统方法，理解这一点有助于提高组织的有效性和效率。
运用“管理的系统方法”的原则，推荐组织采取以下措施：（一）建立一个体系，以最佳效果和最高效率实现组织的目标；每个组织都有自己的目标。
目标依赖于管理活动来实现。
管理应当有系统性。
一个良好的体系是高效地实现目标的保证。
HRMS标准为建立这样的体系提供了系统的方法和逻辑步骤，同时也指明这样的系统用文件来表述将更加清晰。
（二）理解体系内各过程的相互依赖关系；体系是由一组关联的工作模块及其相互作用构成的。
过程的相互作用和相互依赖关系表现在某个模块输出的结果是下一个模块工作的内容。
（三）更好地理解为实现共同的目标所必需的作用和责任，从而减少职能交叉造成的障碍；此外，称之为“PDCA”的方法可适用于人力资源管理工作的所有工作模块，PDCA模式可简述如下：P——策划：根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程；D——实施：实施过程；C——检查：根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报告结果；A——改进：采取措施，以持续改进。
五、基于事实的决策方法决策是一个在行动之前选择最佳行动方案的过程。
成功的结果取决于活动实施之前的精心策划和正确的决策。
对数据和信息的逻辑分析或直觉判断是有效决策的基础。
此外，决策过程中的活动还应包括一些必不可少的逻辑活动。
例如制定目标，确定需解决的问题，决策形成方案的可行性评估等。
应用“基于事实的决策方法”，推荐组织采取下述行动：（一）确保数据和信息足够精确和可靠；这是决策正确的保证条件。
