部门职能及绩效考核量化表

职能部门绩效考核目标的量化管理绩效管理是人力资源工作的重心，而目标又是绩效管理的重中之重，但职能部门的目标量化又是绩效管理中的难点和盲点.如何设计可以量化、可以衡量的职能部门目标，一直是许多人力资源管理者孜孜不倦的追求.在这里，通过分解职能部门目标的4321法则，将会使许多职能部门的目标量化变得比较容易。

4：4个标尺:数量、质量、成本、时间设计目标、评价目标必须有标准,有衡量尺度,衡量标准主要有四种类型：数量、质量、成本和时间.职能部门的目标同样也可以从这四个维度来衡量。

我们可以通过深入挖掘四个维度的内涵，从而设计出多种多样的评价尺度。

数量类标准：产量、次数、频率、销售额、利润率、客户保持率等;质量类标准：准确性、满意度、通过率、达标率、创新性、投诉率等；成本类标准：成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等；时间类标准：期限、天数、及时性、推出新产品周期、服务时间等。

对定量的目标，我们可以多从数量、成本等角度来衡量，如招聘人员的数量、检查次数等。

对于定性的目标，从质量、时间的角度考虑就会多一些，如人员对职能部门服务的满意程度，可以通过人员投诉率、服务及时性来表示；文件起草的好坏可以运用通过率来表示，文件是一次通过还是数次被通过等等。

3、3个步骤：量化、细化、流程化能量化的尽量量化；不能量化尽量细化；不能细化尽量流程化。

能量化的尽量量化：首先要检查职能部门工作,哪些工作可以量化，很多职能部门的工作目标都可以量化，这时直接量化就可以了。

如培训工作,可以用培训时间、培训次数来衡量;制度工作，可以用制度制定的数量、违反次数来表示。

难得是那些比较笼统，很难直观的工作，如提高质量水平、抓安全促生产等，针对这些工作，可以通过目标转化的方式来实现量化,转化的工具就是数量、质量、成本、时间等元素.通过目标的转化，许多模糊的目标就可以豁然开朗了.不能量化的尽量细化:作为一些职能部门岗位来说，工作繁杂琐碎,无法确定其工作核心是什么，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客观.此类典型职位包括办公室主任、行政人员、内勤等。

公司绩效考核办法(附表格)为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，特制定本绩效考核办法。

一、考核对象公司所有部门及员工。

二、考核内容和方式（一）考核时间：每月1日至31日。

（二）考核工资标准：将员工每月应发工资总额的60％作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。

（三）考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。

（四）考核方式：实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。

即：1、公司总经理考核副总经理；2、公司副总经理考核部门负责人及分管部门；3、部门负责人考核部门所属员工，并由分管领导最终审核；三、考核流程由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分组成，详见下页图表1。

四、考核结果及奖惩（一）对员工的考核1、考核结果考核结果以分数确定，最终转换为A、B、C、D四个等级，以分管领导最终评定为准。

各个等级对应分数及基本标准如下（图表2）：A级：超额完成当月工作任务，综合表现突出，工作成绩优异；B级：全面完成当月工作任务，综合表现良好，工作成绩良好；C级：基本完成当月工作任务，综合表现合格，工作成绩一般,偶有工作失误；D级：未完成当月工作任务，综合表现一般，工作成绩较差或有重大工作失误。

2、奖惩办法当月考核结果直接与员工当月绩效工资的发放挂钩：（1）考核结果为A级：绩效工资按100％发放，并按本人当月考核工资标准的10％另行发放奖励工资。

当月绩效考核为A级的员工比例不超过公司员工总数的10％，各部门原则上不超过1人。

（2）考核结果为B级：绩效工资按100％发放。

（3）考核结果为C级：绩效工资按60％发放。

（4）考核结果为D级：不予发放绩效工资。

考核中过程中，当月考核等级为D的，留任原职查看；累计达到两次的，转为试用员工；累计达到三次的，给予解聘或辞退。

年度C级考核结果累计达到或超过三次的，根据其实际工作情况，给予适当惩处。

职能部门绩效考核目标的量化管理职能部门目标的4321法则，将会使许多职能部门的目标量化变得比较容易。

4：4个标尺：数量、质量、成本、时间设计目标、评价目标必须有标准，有衡量尺度，衡量标准主要有四种类型：数量、质量、成本和时间。

职能部门的目标同样也可以从这四个维度来衡量。

我们可以通过深入挖掘四个维度的内涵，从而设计出多种多样的评价尺度。

数量类标准：产量、次数、频率、销售额、利润率、客户保持率等；质量类标准：准确性、满意度、通过率、达标率、创新性、投诉率等；成本类标准：成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等；时间类标准：期限、天数、及时性、推出新产品周期、服务时间等。

对定量的目标，我们可以多从数量、成本等角度来衡量，如招聘人员的数量、检查次数等。

对于定性的目标，从质量、时间的角度考虑就会多一些，如人员对职能部门服务的满意程度，可以通过人员投诉率、服务及时性来表示；文件起草的好坏可以运用通过率来表示，文件是一次通过还是数次被通3、3个步骤：量化、细化、流程化能量化的尽量量化；不能量化尽量细化；不能细化尽量流程化。

能量化的尽量量化：首先要检查职能部门工作，哪些工作可以量化，很多职能部门的工作目标都可以量化，这时直接量化就可以了。

如培训工作，可以用培训时间、培训次数来衡量；制度工作，可以用制度制定的数量、违反次数来表示。

难得是那些比较笼统，很难直观的工作，如提高质量水平、抓安全促生产等，针对这些工作，可以通过目标转化的方式来实现量化，转化的工具就是数量、质量、成本、时间等元素。

通过目标的转化，许多模糊的目标就可以豁然开朗了。

不能量化的尽量细化：作为一些职能部门岗位来说，工作繁杂琐碎，无法确定其工作核心是什么，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客观。

此类典型职位包括办公室主任、行政人员、内勤等。

碰到这种情况，我们可以采取目标细化的方式：首先对该职位工作进行盘点，找出该职位所承担的关键职责，然后运用合适的指标进行量化。

不同岗位绩效考核表一、职位：销售代表绩效考核指标：1. 月销售额：衡量销售代表个人销售能力的关键指标，要求达到或超过设定的销售目标。

2. 新客户开发：评估销售代表的市场拓展能力，要求开发一定数量的新客户并达成首次销售。

3. 客户满意度：通过客户反馈和评价来评估销售代表的服务质量和客户关系管理能力。

4. 团队合作：参与团队会议和协作活动，积极配合其他团队成员，共同实现销售目标。

二、职位：研发工程师绩效考核指标：1. 项目完成度：评估研发工程师按时完成项目任务的能力，要求在规定时间内完成项目，并达到质量标准。

2. 创新能力：衡量研发工程师的创新思维和解决问题的能力，要求提出创新性的解决方案或改进措施。

3. 团队合作：参与团队讨论和合作，积极分享知识和经验，与团队成员协作完成项目任务。

4. 专业知识：评估研发工程师的专业知识水平和学习能力，要求持续学习并掌握最新的技术和行业动态。

三、职位：客服代表绩效考核指标：1. 问题解决率：评估客服代表解决客户问题的能力，要求高效解决客户提出的问题，并达到一定的问题解决率。

2. 客户满意度：通过客户反馈和评价来评估客服代表的服务质量和沟通能力，要求保持良好的客户关系。

3. 团队合作：参与团队合作活动，积极与团队成员协作解决问题，提升整体客服团队的效率和服务质量。

4. 专业知识：评估客服代表的产品知识和服务流程掌握程度，要求持续学习并掌握产品和相关知识。

四、职位：财务分析师绩效考核指标：1. 财务报表分析：评估财务分析师对财务报表的分析能力，要求准确分析财务数据并提出有效的建议。

2. 预算管理：参与预算编制和执行，评估财务分析师的预算管理能力，要求合理编制和控制预算。

3. 数据精确性：评估财务分析师对数据的准确性和完整性要求，要求保证数据的准确性和及时性。

4. 团队合作：积极参与团队合作和知识分享，与团队成员协作解决问题，提升整体团队的绩效。

五、职位：人力资源经理绩效考核指标：1. 招聘效果：评估人力资源经理的招聘效果，要求招聘到符合岗位要求的人才，并在规定时间内完成招聘计划。

国企年度绩效考核表主持⼈：某国有集团公司最近设计了⼀套新的业绩考核表，考评结果出来后，业务部门得分不令⼈满意，但办公室等⾮前沿业务部门反倒得分⾼，⼤家匪夷所思，影响了积极性，⽽且对表格设计产⽣质疑。

我想请教诸位专家，是表格设计有问题，还是别的⽅⾯有缺陷?请点评。

考核应以业务和成果为核⼼华欧航空培训及⽀援中⼼⼈⼒资源总监罗林1.该公司的劳动竞赛活动偏离了以业务和成果为核⼼的原则。

投标中⼼的主要任务是参与⼯程竞标，所以它应该是总承包部的核⼼业务部门。

其业绩除与本部门的⼯作质量密切相关外，还与公司的品牌、价格政策、⼯程质量、技术状况，对客户需求的理解及各职能部门为该部门提供的服务⽔平等因素密切相关。

换句话说，由投标中⼼独⽴承担投标失败的责任是不公平的。

正如⼀个企业业绩不好的责任不能完全由销售部门来承担，公司不能平⾏对待业务部的业绩和职能部门的⼯作，⽽应该从多⽅⾯找原因。

既然⼯程竞标的成功与否直接决定了总承包部的业绩，总承包部的⼯作应该围绕投标中⼼来进⾏。

那么，投标中⼼应该享受到来⾃职能部门和其它技术部门(甚⾄于⼯程经理部)的服务，所以投标中⼼应作为客户对职能部门和其它技术部门的服务进⾏评价。

2.业务部门和职能部门的评价指标不能同⼀化。

职能部门的考核指标有较⼤弹性。

通常情况下布置的任务作了相应⼯作就算完成任务，⽐如企业策划处提供⼀种新⽅案或⼈⼒资源处招聘⼈员。

但⽅案是否取得预期效果或招聘的新员⼯是否满⾜⼯作要求，则需要⼀段时间才能观察出来，⽽这通常不会作为评价企业策划处或⼈⼒资源处⼯作业绩的标准。

这时候我们误认为做了就是达到了⽬标。

但投标中⼼的情况就完全不⼀样。

⾸先，投标中⼼的考核指标是硬指标，没有弹性。

投标成功才能取得预期业绩。

尽管做了很多⼯作，⼀旦投标失败，⼀切都付之东流。

所以，将业务部门的定量指标和职能部门的定性指标等同看待是不合适的。

3.⽆关部门不应随意评价。

如果说总承包部的服务对象是⼯程经理部，总承包部中并⾮所有处室都会直接服务于⼯程经理部。

职能岗位绩效考核表主要包括以下几个部分：
1.考核指标：根据岗位职责和公司目标，制定具体的考核指标，如工作质量、工作量、团队协作、创新能力等。

2.考核标准：针对每个考核指标，制定具体的考核标准，如工作质量要符合公司质量标准，工作量要达到规定的数量等。

3.考核方式：确定考核方式，如自评、上级评价、同事评价等，并确定各评价方式的权重。

4.考核周期：确定考核周期，如季度考核、年度考核等，以便及时发现问题并采取改进措施。

5.奖惩措施：根据考核结果，制定相应的奖惩措施，如加薪、奖金、晋升等激励措施，以及降薪、扣奖金等惩罚措施。

在制定绩效考核表时，需要充分考虑岗位特点和公司目标，确保考核指标和标准的合理性和可行性。

同时，需要采用多种考核方式，综合考虑各方意见，确保考核结果的公正性和准确性。

最后，需要将考核结果与奖惩措施相结合，激励员工积极工作，提高工作效率和工作质量。

永安房地产公司员工绩效考核权重表
员工绩效考评表
（评价项目：日常行为规范及工作态度）
考评人：审核：审批：
员工绩效考评表
（评价项目：部门职能职责）
注：此项考评部门普通员工可参照部门负责人得分；
自评人：审核：审批：
（评价项目：部门职能职责）
注：此项考评部门普通员工可参照部门负责人得分；
自评人：审核：审批：
（评价项目：部门职能职责）
部门：合约部姓名：岗位
注：此项考评部门普通员工可参照部门负责人得分
自评人：审核：审批：
（评价项目：部门职能职责）
注：此项考评部门普通员工可参照部门负责人得分
自评人：审核：审批：
附件三
员工绩效考评汇总表
附件四
考评汇总表
（评价项目：其他事项）
考核总分汇总表（2011年2月）。

医院绩效分配方案及实施细则考核表标准化管理部编码-[99968T-6889628-J68568-1689N]XXXXX医院二O—三年度绩效分配方案为适应医改，加大医院分配制度力度，进一步调动职工工作积极性，结合我院具体情况，特制定本方案。

一、指导思想医院绩效分配制度是以病人为中心，解决老百姓看病难、看病贵的问题为目的，推行成本核算，突岀绩效优先、兼顾公平、实行按劳分配、多劳多得原则，体现向第一线和特殊岗位适度倾斜，努力激发全体员工的积极性、主动性和创造性，建立以质量为核心，以绩效为重点的运行机制，切实促进医院可持续发展。

二、组织领导为加强医院工作绩效考核，特成立如下考核小组和监督小组。

（一）中层干部绩效考核小组（负责考核科主任）组长：成员：（二）科室成员绩效考核小组（负责考核各科室人员）组长：成员：（三）监督小组组长：成员：三、分配原则（一）实行院科两级分配。

（二）质量考核与基础性绩效工资挂钩，经济考核与奖励性绩效工资挂钩。

（三）以科室为核算单位，实行成本核算。

四、质量考核方案（一）考核内容考核工作在绩效考核小组领导下和监督小组监督下进行。

严格考核纪律和工作态度，按评价指标客观进行评分，所有的扣分要有相关性记录依据，否则作为人情打分或帮派拉分，并给予重新考核；（二）评分实行无名制，由院长和副院长当场统计分数并公布。

且公布所有的扣分原因和事实依据，接受监督小组的监督。

监督小组成员不得以任何理由不参与监督，监督小组成员从原则性考虑不应该参与考核，若对考核结果无异议的在公示文档上签名认可；若有异议的则当场由院长和副院长解释并在公示文档上作补充说明，监督成员签名认可；若有异议而院长和副院长无法作岀解释的，要重新考核。

（三）绩效考核实行逐级考核，综合评定，即：医院领导考核中层领导，中层领导考核科室人员。

1、对中层领导干部绩效考核：院领导班子（两人以上取平均分值）、其他考核人员（两人以上取平均分值）。

实行百分制，分值计算方法：院领导班子、其他考核人员各占总分50%。