下载文档原格式
企业战略管理之总体战略1. 简介在当今竞争激烈的商业环境中，企业战略管理成为企业长期成功的关键因素之一。
而总体战略作为战略管理的第一步，是企业制定其未来方向和目标的基础。
本文将介绍总体战略的概念、重要性以及实施过程。
2. 总体战略的概念总体战略是企业计划和决策的基础，它决定了企业在未来一段时间内要达成的目标和实施的方法。
总体战略需要考虑企业内部的资源和能力以及外部环境的机会和威胁，以确保企业能够在竞争中获取优势并实现可持续发展。
3. 总体战略的重要性总体战略在企业管理中起着至关重要的作用，以下是几个重要原因：3.1 为企业提供方向和目标总体战略明确了企业未来的发展方向和目标，能够使企业员工在决策和行动中有一个明确的框架，有助于提高整个组织的效率和协作。
3.2 匹配资源和能力总体战略需要考虑企业内部的资源和能力，并将其与外部环境的机会和威胁相匹配。
通过合理配置资源和发挥核心能力，企业可以在竞争中获取优势。
3.3 适应外部环境变化外部环境的变化是不可避免的，总体战略可以帮助企业预测和应对这些变化。
通过不断调整和优化总体战略，企业可以更好地适应市场需求的变化，提升自身竞争力。
4. 总体战略的实施过程总体战略的实施是一个持续性的过程，以下是一般的实施步骤：4.1 分析外部环境企业首先需要对外部环境进行分析，包括市场趋势、竞争对手、政府政策等因素。
这些信息对于确定企业的未来方向和目标至关重要。
4.2 明确核心竞争力企业应该明确自身的核心竞争力，即为什么消费者选择购买企业的产品或服务。
核心竞争力可以包括品牌声誉、创新能力、成本优势等方面。
4.3 制定战略目标企业需要制定明确的战略目标，这些目标应该与总体战略相一致，并具体可测量。
战略目标可以包括市场份额增长、产品创新、盈利能力提升等。
4.4 制定战略计划在制定战略计划时，企业需要考虑资源和能力的配置，明确行动计划和时间表，并制定预算和绩效指标。
战略计划应该以总体战略为基础，确保各项计划相互协调。
企业总体战略的种类
x
企业总体战略的种类
1、增长战略：是企业采取的发展新行业，收购其他公司，以增加营业收入的战略。
2、市场拓展战略：是企业以规模扩大和深入开拓市场，提高产品的销售量，以提升利润的战略。
3、组织改革战略：是企业通过改革组织架构，实施分工分管和增加社会责任感，改进管理效率以提升整体绩效的战略。
4、技术改进战略：是企业采用最新技术，扩大规模，降低成本，提高品质，提升客户满意度的战略。
5、品牌宣传战略：是企业通过投放大量的宣传资金，加强品牌的形象，以达到吸引客户，提高销量的战略。
6、市场营销战略：是企业通过营销活动、促销活动、行销活动以及社会活动等来拓展市场，扩大销量，提高企业知名度的战略。
- 1 -。
企业的总体战略企业的总体战略有进入战略、发展战略、稳定战略和撤退战略。
（1）进入战略进入战略是企业进入新的行业领域的战略。
进入战略首先是选择进入哪一个新领域，企业可以采取波特的五种力量的模型分析行业的吸引力，然后决策是否进入；其次是选择进入的方式，按照进入方式可以把进入战略划分成购并战略、内部创业战略、合资战略，不同的进入战略的特点不同。
1）购并战略。
企业在进入新的领域时，凭借强大的财力以购买或者兼并的方式获取已进入者的经营资源和已占领的市场，从而达到进入某一新领域的目的。
实施购并战略进入新领域的最大好处是节省了进入的时间。
但是购并往往要支付高额的购并费用，而且日后要花很大的李奇整合不同企业的文化。
2）内部创业战略。
企业通过内部创新开发出新的产品，或者通过重新创造市场进入新的领域的战略。
实施这一战略的企业往往需要花费一定的时间才能进入新行业，而且进入时对企业的规模要求较高。
这一战略的应用是有条件的，一般来说，在行业处于不平衡、竞争结构还没有完全建立起来，企业现有资源与新领域有关联、进入成本低，有较强的能力影响行业结构，行业原有企业无法采取报复行为时这一战略易于取得成功。
3）合资战略。
合资战略是选择以合资经营的这种方式进入新领域。
实施这一战略可以使双方弥补各自资源、技能的缺陷，提高整体的竞争力，同时能够分担在新领域经营的巨大风险。
（2）发展战略发展战略是企业在原有的经营基础上，向更高水平发展的战略。
实施发展战略的企业往往能够获得比一般企业高得多的销售和利润的增长。
企业可以选择的发展战略有：1）单一产品或服务的发展战略。
这种战略应用于对企业所生产的产品或服务的需求正在增长的市场中。
实施这一战略的企业主要靠提高现有产品或服务的市场占有率，以增加企业的销售额和利润。
企业可以通过各种方式实现其战略目的：①把原有的产品或服务向新的市场领域扩展；②提高原有分销渠道的能力；③加大广告投入以吸引新的消费者；④采取价格手段挤占竞争对手的地盘；⑤填补产品系列或者增加新的品种。
企业战略管理第四章：企业总体战略选择第四章：企业总体战略选择企业总体战略又称为公司战略或主战略，他是对企业全局的长远谋划，由其最高管理层负责制定和组织实施。
他主要解决企业的经营范围、方向和道路问题。
在战略选择时，具体考虑以下几点：1、企业是否应当扩张、收缩或维持现状不变；2、假若企业要扩张，是通过内部发展还是通过外部收购、合并或合资经营；3、企业应当集中从事现有产业的经营，还是涉足与其他产业。
企业的总体战略多种多样，如果从经营方向来看，可分为稳定型战略、增长型战略和扩张型战略三大类。
第一节：稳定型战略一、稳定型战略的概念及特征1、概念：稳定型战略是在企业内外环境约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平的战略。
按照稳定型战略，企业目前所遵循的经营方向及其正在从事经营的产品和面向的市场领域、企业在其经营领域内所达到的产销规模和市场地位都大致不变。
2、特征：⑴企业对过去经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的经营目标。
⑵企业在战略规划期内所追求的绩效按大体比例递增。
⑶企业准备以过去相同的或基本相同的产品和劳务服务于社会，在产品上的创新较少。
二、稳定型战略的适用性稳定型战略主要依据于前期战略，因而其前提是企业过去的战略是成功的。
当市场需求及行业结构相对稳定时，企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对较少，即可采用稳定型战略；有时由于企业由于自身资源不足，而不得不采用相对保守的稳定型战略。
1、外部环境的相对稳定性会使得企业更倾向于稳定型战略。
⑴宏观经济在总体上保持总量不变或总量低速增长；⑵产业技术创新速度较慢，企业所处的产业技术相对成熟；⑶消费者对产品的需求偏好相对稳定；⑷企业（产品）处在其生命周期的成熟期阶段；⑸企业所处的行业的进入壁垒非常高或竞争格局非常稳定。
2、企业内部实力⑴当外部环境较好时，行业内部或相关行业市场需求增长，但企业自身由于资源不够充分，企业可以采取以局部市场为目标的稳定型战略；⑵当外部环境较为稳定时，资源较为充足的企业与资源相对较为稀缺的企业都应当采用稳定型战略；⑶当外部环境较为不利，资源丰富的企业可以采用一定的稳定型战略；对于那些资源不够充足的企业，如果他在某个细分市场上具有独特的竞争优势，则可以考虑采用稳定型战略，否则应实施紧缩型战略。
企业战略类型企业战略可以按不同的标准进行划分，根据战略管理的层次，在大型企业，战略可分为企业总体战略、战略经营单位战略和职能战略，一般企业则分为企业总体战略和职能战略。
（一）企业总体战略企业总体战略又称公司战略或主战略、大战略，是对企业全局的长远性谋划，由其最高管理层负责制定和组织实施，主要解决企业经营范围、经营方向和渠道问题。
企业总体战略有很多种，国内外学者对它的分类也不尽相同。
从经营方向看，企业总体战略分为扩张型战略、稳定型战略和收缩型战略。
1.扩张型战略扩张型战略又称增长型战略、进攻型战略、进展型战略或成长型战略，是一种企业广泛采纳的增长战略，旨在扩大规模、增加产量和销售量，提高盈利水平，使企业日益进展壮大。
从企业进展的角度来看，任何胜利的企业都应当经受长短不一扩张战略实施期，由于从本质上说只有扩张型战略才能不断地扩大企业规模，使企业从竞争力弱小的小企业进展成为实力雄厚的大企业。
可供选择的扩张型战略主要有单一经营战略、同心多样化战略、复合多样化战略、纵向一体化战略、横向一体化战略、合并战略、合资经营战略、市场渗透战略、市场开发战略及产品开发战略等。
2.稳定型战略稳定型战略是指企业遵循与过去相同的战略目标，维持现状或等待时机，再图进展，或者临时稳定，逐步紧缩的战略。
这种战略不转变基本的产品或经营范围，实行以守为攻，以平安经营为宗旨，不冒较大风险。
稳定型战略主要依据前期战略，它坚持前期战略对产品和市场领域的选择。
可供选择的稳定型战略有无变化战略、利润/收益型战略、按通涨率增长的战略、暂停或谨慎前进战略等。
3.收缩型战略收缩型战略与扩张型战略正好相反，是在外部环境对企业不利，企业面临严峻困难时，迫不得已采纳的撤退战略。
所以，收缩型战略也称为撤退战略。
那些没有进展或者进展潜力很渺茫的企业应当采纳这种战略。
可供选择的收缩型战略有转向战略、放弃战略、破产或清算战略。
（二）战略经营单位战略大型企业在公司之下常设若干事业部、子公司等战略经营单位，它们要在企业总体战略的指导下分别制定各自的战略规划，推行战略管理。
第七章企业总体战略企业总体战略按态势来分：增长型战略稳定型战略紧缩型战略混合型战略按领域来分：管理型战略交易型战略第一节稳定型战略•一、稳定战略•稳定战略是在企业的内外环境约束下，企业在战略规划期内使资源分配和经营状况基本保持在目前状况和水平上的战略。
•按照这种战略，企业目前的经营方向、业务领域、市场规模、竞争地位及生产规模都大致不变，保持持续地向同类顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额。
一、稳定型战略的表现1、资源不做大的调整和变动2、企业的经营方向基本维持不变3、企业的结构不做大的调整4、没有大的投资源或融资行为5、企业的市场领域变动不大、市场地位维持大致不变6、企业的经营业绩维持一定增长或者趋于稳定二、稳定型战略的类型（一）按照偏离战略起点的程度划分1、无增战略（1）企业过去的经营相当成功，并且企业内外环境没有发生重大变化。
（2）企业并不存在重大的经营问题或隐患，因而战略管理者没有必要进行战略调整，或者害怕战略调整会给企业带来利益分配和资源分配的困难。
2、微增战略（二）从企业采取的防御态势上划1、阻击式防守战略（以守为攻）战略的指导思想是：“最有效的防御是完全防止竞争较量的发生”。
的操作方法是：①企业投入相应的资源，以充分显示企业已经拥有的阻击竞争对手进攻的能力。
②不断明白无误的传播自己的防御意图，塑造出顽强的防御者形象，使竞争对手不战而退。
2、反应式防御战略（三）按战略的具体实施划分1、无增战略.2、维持利润战略。
（掠夺战略、近利战略）3、暂停战略。
4、谨慎实施战略。
三、实施稳定型战略原因：•企业实力差•企业满足以往的业绩，希望保持与以往在大体相同的业绩。
•企业外部环境恶化，一时还找不到发展的机会。
•新上任的总经理对企业不认识。
•稳建经营思想四、稳定战略的利弊分析（一）稳定战略的优点1、稳定型战略的风险较小2、能避免因改变战略而改变资源分配的困难3、能避免因发展过快而导致的弊端4、能给企业一个较好的修整期（二）稳定战略的缺点1、稳定型战略的执行是以市场需求、竞争格局等内外条件基本稳定为前提的。
2、特定细分市场的稳定型战略也会有较大的风险。
3、稳定型战略也会使企业的风险意识减弱，甚至形成害怕风险、回避风险的企业文化，这就会大大降低企业对风险的敏感性、适应性和冒风险的勇气，从而增加了以上风险的危害性和严重性。
第二节增长型战略增长战略又称发展战略，是指企业扩大原有主要经营领域的规模，或向新的经营领域开拓的战略。
其核心是通过企业竞争优势谋求企业发展状大。
一、增长型战略的表现（一）增长型战略存在的原因1、扩张能使企业获得许多效益，如扩大社会影响力。
2、获取规模经济效益，增强企业的市场竞争地位。
3、当外部环境发生企业可以捕获的机会4、当外部环境发生剧烈变化，为保证企业的顺利发展（二）采取战略增长型企业一般的表现有：1、发展是企业的主题和战略核心2、开发新产品或产品结构较大调整3、有较大的投资源共享行为4、市场扩张5、规模扩张迅速6、技术进步迅速7、生产和管理方式创新8、致力于竞争地位的提升和竞争实力的增强9、业绩扩增非常明显二、增长型战略的类型增长型战略：密集型发展战略、一体化发展战略和多样化发展战略。
（一）密集型发展战略1、市场渗透战略P2、市场开发战略3、产品开发战略1、纵向一体化2、横向一体化（三）多元化发展战略1、相关多元化2、不相关多元化3、混合多元化•相关多元化（concentric diversification）–增加新的但与原有业务相关的产品或服务•亚马逊公司最近通过其网上商店销售个人电脑。
该公司并不在仓库中存有计算机，而是将订单转送给Ingram，后者将计算机包装好发给顾客，这样，亚马逊公司将其实行多元化经营的风险减少到最小。
•摩托罗拉公司1974年离开电视机生产产业，以便专注于半导体和无线电产品。
但是2003年末再次进入电视机生产业。
委托一家中国公司（Proview International Holdings）以摩托罗拉的品牌生产平面电视屏、电视机以及其他产品。
•不相关多元化（Horizontal diversification）–为现有市场增加新的不相关的产品或服务•越来越多的医院在院内设立银行、书店、咖啡厅、餐馆、药店以及其他零售商店，这样能使患者和访问者感到更为愉悦。
•GE收购了Vivendi Universal Entertainment公司，该公司是一家经营电视及主题公园的巨型公司。
通用电气新的NBC Universal分布于2004年产生了140多亿美元的收入。
GE拥有80%的股权，而Vivendi拥有20%。
•混合多元化（Conglomerate diversification）–增加新的与原有业务部相关的产品或服务•2003年，巨型电池公司劲量控股公司（Energizer Holdings）从辉瑞公司9.3亿美元收购了Schick-Wilkinson Sword剃须刀公司，后者是全美第二大剃须产品公司，拥有全球市场18%的份额。
混合多元化战略使劲量公司直接与产业领先者吉列公司进行竞争。
有意思的是，吉列又拥有金霸王电池品牌（Duracell），并拥有全球剃须刀70%的传统剃须刀市场。
该两公司是高度多元化经营公司在电池和剃须刀两个市场激烈竞争的典型案例。
•GE是实行高度多元化经营的另一家范例公司。
该公司生产火车车头，电灯泡、电冰箱、涡轮机、火箭助推器等产品，还经营发电厂和广播公司。
通用电气公司发出的信用卡数量多于美国运通公司，该公司拥有的商用飞机数量也多于美洲航空公司。
多元化禁忌✓贸然进入完全陌生的行业✓同时经营多种不同领域的产品✓风险表面分散实际集中：如同时经营室内装潢、水泥、铝门窗、卫浴设备✓单一产品占总销售额比重太高：如彩电占家电产品比重过高，经营灵活性不够✓以产定销反导向：先看自己能做什么，而不是先看市场需要什么✓盲目跟风，主营产品规模不经济，行业跨度过大•提高•维持•缩小提高市场占有率战略要考虑的问题1、对手是否会向自已发动反击？2、如果失败会不会动摇企业的基础？3、本企业是否有足够的品牌影响力？4、政府是否会干预？三、增长型战略的利弊分析•（一）优点•1、企业可以通过发展扩大自身价值，这体现了经过扩张后的公司市场份额和绝对财富的增加。
•2、企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益。
•3、增长型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。
（二）缺点•1、在采用增长型战略获得初期的效果后，很可能导致盲目的发展和为了发展而发展，从而破坏企业的资源平衡。
2、过快的发展很可能降低企业的综合素质，使企业的应变能力虽然表面上不错，而实质上却出现内部危机和混乱。
•3、增长型战略很可能使企业管理者更多的注重投资结构、收益率、市场占有率、企业的组织结构等问题，而忽视产品的服务或质量，重视宏观发展而忽视微观问题，因而不能使企业达到最佳状态。
第三节紧缩型战略紧缩战略是企业从目前的经营战略领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点较大的一种战略。
1、对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退策略。
2、对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出3、企业在市场上收缩或撤退4、具有短期性。
二、紧缩战略的类型重组战略分离战略俘虏战略清算战略三、紧缩型战略的利弊分析•优点：•1.能帮助企业在外部环境恶劣的情况下，节约开支和费用，顺利地度过面临不利的处境。
2.能在企业经营不善的情况下最大限度的降低损失。
•3. 能帮助企业更好的实行资产的最优组合。
•缺点：•1.实行紧缩型战略的尺度较难以把握，因而如果盲目的使用紧缩型战略的话，可能会扼杀具有发展前途的业务和市场，使企业的总体利益受到伤害。
•2.一般来说实施紧缩型战略会引起企业内外部人员的不满，从而引起员工情绪低落，因为实施紧缩型战略常常意味着不同程度的裁员和减薪，而且实施紧缩型战略在某些管理人员看来意味着工作的失败和不利。
四、紧缩战略的适用性•1、当大企业战略重组时，为了筹措所需资金，改善企业投资回报率，开发新的市场领域，会将整个企业的业务集中，发展有潜力的明星业务，放弃衰退业务和问题较多前途渺茫的业务。
•2、由于经济形势、行业周期、技术发展的变化，市场饱和、竞争等，使行业发展停滞及下滑，造成行业经济不景气，此时企业可采用撤退战略，缩小规模或退出本行业•3、由于企业内部决策失误、管理不善及经营机制等问题，削弱了企业在其业务领域的竞争优势和竞争实力，不得不采取紧缩战略。
一体化战略•一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。
•一体化战略主要有三种类型：后向一体化战略；前向一体化，两者统称为纵向一体化；水平一体化。
纵向一体化战略的有利方面•范围经济•内部协调和控制•内部交易、节约交易费用•合理避税、转移利润◆提高产品的差别化能力◆增加生产经营的稳定性◆提高进入障碍。
◆内部信息勾通容易纵向一体化的风险•不同阶段生产规模匹配问题•管理幅度加大•环节的衔接、协调难，机动性差•弱化激励效率下降•资金需要多•退出障碍高水平一体化的实现方式•优点：•实现规模经济，降低成本•巩固市场地位，提高竞争优势•消灭竞争对手•缺点：•企业文化不同，融合难、管理成本加大•产品质量保证难一体化的实现方式•企业内部壮大，自我投资、滚动式发展•联合•购并并购•（一）并购的概念•并购是合并和收购的简称。
•合并指的是两家公司在相对平等的基础上将相互的业务进行整合，通常其拥有的资源和实力合在一起能够比各自独立发展产生更强的竞争优势。
合并有两种类型，一是吸收合并，即兼并，二是新设合并，又称联合。
•收购指的是一家公司通过购买另一家公司的部分或全部股权，将被收购公司的业务纳入其战略投资组合，从而达到更加有效地利用其核心竞争力的目的。
（二）并购的原因•增强市场力量•克服行业进入壁垒•加快市场进入速度•多元化经营•从而取得竞争优势（三）并购方式与方法•1.直接收购•2.间接收购•3.现金并购•4.股票并购•5.综合证券并购（四）并购中的问题•1.企业整合困难•2.超值购买•3.高额借债•4.过度多元化•6.管理者关注过多•7.创新能力减弱(五)有效并购•1.选择目标公司并与之建立合作关系•2.有互补性的资源•3.有良好的财务状况•4.中低程度的负债水平•5.管理者有灵活性与应变性•6.注重创新•7.善意并购管理大师德鲁克曾提出了成功并购的五项原则⑴收购必须有益于被收购公司；⑵须有一个促成合成的核心因素；⑶收购方必须尊重被收购公司的业务活动；⑷在大约一年内，收购公司必须能够向被收购公司提供上层管理；⑸收购的第一年内，双方公司的管理层均应有所晋升三、重组•重组是一种公司用于改变其业务范围或财务结构的战略，是对业务组合中业务的种类和其所占比重进行根本的改变。
