第六章 企业总体战略选择(发展型战略)
- 格式：ppt
- 大小：1.86 MB
- 文档页数：10
下载文档原格式
合集下载
企业发展型战略
企业发展型战略机研143 祝岳铭学号201431204016企业发展型战略是企业为了求得长期生存和发展，为获得持续竞争优势而在分析外部环境和内部资源和能力的基础上设计的关于企业的发展目标、实现目标的途径和手段的总体纲领和方案，具有全局性、系统性、长远性和方向性的特点。
发展战略理论是关于企业如何发展的战略理论体系。
在传统竞争战略理论的指导下，企业普遍深受价格战、功能战、广告战、促销战、服务战、品类战等问题的困扰与折磨，企业面临停滞不前，走向衰退，甚至破产。
从企业发展的角度来看，任何成功的企业都应当经历长短不一发展型战略实施期，因为从本质上说只有发展型战略才能不断的扩大企业规模，使企业从竞争力弱小的小企业发展成为实力雄厚的大企业。
与其他类型的战略态势相比，发展型战略具有以下特征：1，实施发展型战略的企业不一定比整个经济增长速度快，但他们往往比其产品所在的市场增长得快。
市场占有率的增长可以说是衡量增长的一个重要指标，发展型战略的体现不仅应当有绝对市场份额的增加，更应有在市场总容量增长的基础上相对份额的增加。
2，实施发展型战略的企业往往取得大大超过社会平均利润率的利润水平。
由于发展速度较快，这些企业更容易获得较好的规模经济效益，从而降低生产成本，获得超额的利润率。
3，采用发展型战略态势的企业倾向于采用非价格的手段同竞争对手抗衡。
由于采用了发展型战略的企业不仅仅在开发市场上下功夫，而且在新产品开发、管理模式上都力求具有竞争优势，因而其赖以作为竞争优势的并不会是损伤自己的价格战，而一般来说总是以相对更为创新的产品和劳务以及管理上的高效率作为竞争手段。
4，发展型战略鼓励企业的发展立足于创新。
这些企业常常开发新产品，新市场，新工艺和就产品的新用途，以把握更多的发展机会，谋求更大的风险回报。
5，与简单的适应外部条件不同，采用发展型战略的企业倾向欲通过创造以前本身并不存在的某物或对某物的需求来改变外部环境并使之适合自身。
华为企业战略分析和竞争战略分析
华为企业战略分析和竞争战略分析一、公司简介名称:华为技术有限公司成立:1988年中国•深圳主营业务：面向固定网络、无线网络、数通网络、光网络的设备及解决方案提供商.二、华为公司愿景与使命愿景:丰富人们的沟通和生活。
使命：聚焦客户关注的挑战和压力,提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
三、企业的总体战略选择：发展型战略由于华为是比较年轻崛起的企业,它通过发展扩大自身的存在价值,使这种价值成为企业职工的荣誉，又成为企业进一步发展的动力。
华为秉承“以客户为中心”，基于客户需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益（ARPU）、提升带宽竞争力(Bandwidth) 和降低总拥有成本（Cost),实现商业成功。
1、密集型发展战略（1）市场渗透战略经过多年积累，华为在有线、无线宽带接入、数据通信和光传输等核心领域建立了综合优势，是全IP融合时代运营商的最佳伙伴；并致力于向全球电信运营商提供开放的应用环境、智慧的运营平台和快速服务，以帮助运营商增加运营收入、提高运营效率;通过敏捷开发，快速满足客户需求。
通过帮助运营商建立云计算平台，有效提高其在IDC 等IT平台方面的投资效率。
全球服务:协同、快速、专业在全球服务方面，华为持续优化服务解决方案并提升运作效率,帮助客户进一步提高总拥有价值（TVO）。
终端：伙伴、定制、价值他们聚焦运营商转售市场，帮助客户满足用户对多样化终端的需求,通过提供种类丰富的网络终端, 为消费者带来丰富便捷的通信体验。
基于客户需求持续创新、合作共赢.(2）市场开发战略为了更好地满足客户需求,他们坚持开放合作。
以客户需求驱动产品研发流程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。
其投入51,000多名员工(占公司总人数的46％）进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了20个研究所，还与领先运营商成立20多个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功,创造更广阔的市场.（3）产品开发战略未来华为将在电信网络、全球服务和终端三大领域，以及新进入的企业业务领域继续展开合作,扩大联盟范围，以形成健康、和谐和共赢的生态环境。
公司层战略
稳定型战略 发展型战略 紧缩型战略 组合型战略
1
第一节 公司层战略概述
公司层战略 主要决定企业应该选择哪类经营业务，进入哪一行业 或领域。实际上是解决企业如何成长或发展的问题，当 然也包括在不利环境下的收缩和巩固的问题。它指明了 企业在发展过程中可选的方向。 公司层战略应关注两个关键问题： 公司应该在哪些业务中经营？ 公司应该如何管理这些业务？
当前 市场渗透 市场开发
战略增长方向
新 产品开发 多样化
1
当前 新
一、市场渗透战略
A、定义 • 指以现有产品在现有市场范围内通过更大力度的 营销努力提高现有产品或服务的市场份额的战略 B、市场渗透战略的适用性
• • • • • 企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和 现有用户对产品的使用率还可显著提高。 在整个产业的销售增长时主要竞争者的市场份额在下降。 在历史上销售额与营销费用曾高度相关。 规模的提高可带来很大的竞争优势。
• 产品开发战略是通过改进和改变产品或服务而增 加产品销售。这是企业密集型发展战略的核心。 • 可以通过增加产品的规格(如汽车制造商)、式样 (如肯德基的新烤翅)，或者使产品具有新的功能和 用途等，以满足目标顾客不断变化的要求。 • 技术和生产导向型企业更乐于通过产品开发来寻 求增长,这些企业或者具有较强的研究和开发能力。
撤出某领域 放弃非相关业务 或业务环节
清算战略
清偿债务或结束公司 由股东决定自动清理 存在，免更大损失 由法院裁定强制清理 1
实施该战略原因
需求下降，竞争激烈（企业经营不稳定，或接近
危险边缘） 国际国内宏观经济不景气（经济衰退、银根紧缩、 通货膨胀等） 产品处于衰退期（竞争过度，微利或亏损） 财务困难（以损失利润换取市场占有率；生产能 力发挥不足，固定成本负担过重；研发创新失败 等）
1
第一节 公司层战略概述
公司层战略 主要决定企业应该选择哪类经营业务，进入哪一行业 或领域。实际上是解决企业如何成长或发展的问题，当 然也包括在不利环境下的收缩和巩固的问题。它指明了 企业在发展过程中可选的方向。 公司层战略应关注两个关键问题： 公司应该在哪些业务中经营？ 公司应该如何管理这些业务？
当前 市场渗透 市场开发
战略增长方向
新 产品开发 多样化
1
当前 新
一、市场渗透战略
A、定义 • 指以现有产品在现有市场范围内通过更大力度的 营销努力提高现有产品或服务的市场份额的战略 B、市场渗透战略的适用性
• • • • • 企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和 现有用户对产品的使用率还可显著提高。 在整个产业的销售增长时主要竞争者的市场份额在下降。 在历史上销售额与营销费用曾高度相关。 规模的提高可带来很大的竞争优势。
• 产品开发战略是通过改进和改变产品或服务而增 加产品销售。这是企业密集型发展战略的核心。 • 可以通过增加产品的规格(如汽车制造商)、式样 (如肯德基的新烤翅)，或者使产品具有新的功能和 用途等，以满足目标顾客不断变化的要求。 • 技术和生产导向型企业更乐于通过产品开发来寻 求增长,这些企业或者具有较强的研究和开发能力。
撤出某领域 放弃非相关业务 或业务环节
清算战略
清偿债务或结束公司 由股东决定自动清理 存在，免更大损失 由法院裁定强制清理 1
实施该战略原因
需求下降，竞争激烈（企业经营不稳定，或接近
危险边缘） 国际国内宏观经济不景气（经济衰退、银根紧缩、 通货膨胀等） 产品处于衰退期（竞争过度，微利或亏损） 财务困难（以损失利润换取市场占有率；生产能 力发挥不足，固定成本负担过重；研发创新失败 等）
企业战略管理 第六章 战略选择、评估和规划
cuihua716@
19
企业战略管理
2、对于市场挑战者可以通过灵活的战略去进攻市场领先者来扩大自己 、 的市场份额。 的市场份额。 进攻方式： 进攻方式： （1）正面进攻 ） （2）侧翼进攻 ） 一是通过市场开发去战略领先者无暇顾及或力量薄弱的区域 二是通过产品创新去寻找未被领先者所覆盖的市场需求 （3）绕道进攻 ） 一是通过多元化经营无关联产品 二是通过开发新的技术或工艺获取竞争优势
竞争地位评价评价示例
权重 0.15 0.15 0.10 0.10 0.10 0.10 0.15 0.10 0.05 1 评分 4 4 3 4 3 3 2 4 5 加权分数 0.60 0.60 0.30 0.40 0.30 0.30 0.30 0.40 0.25 3.45
品牌知名度 分销网/促销效率 生产能力/效率
cuihua716@
8
企业战略管理
香港创业板上市条件
上市条件
公司组织 营业年限 获利能力 最低市值 股权分散 至少 2 年的活跃业务记录 没有最低盈利要求 无具体规定，但实际在上市时不得低于 4600 万港元 （1） 市值 40 亿港元以下，发行人的最低公众持股量为 25%，且至少须达 3000 万港元； （2） 市值 40 亿港元以上，发行人的最低公众持股量为 10 亿港元（以上市时计算）或 20% （以较高者为准） ； （3） 上市时公众股东至少须有 100 名。 （1） 涵盖两个财政年度，惟获豁免公司除外； （2） 可按香港公认会计原则或国际会计准则编制 至少须有两名执行董事经常居于香港 （1） 管理层股东于上市后一年内不得出售持股， 若持股比例<1%， 则禁售期可缩短为 6 个月； （2） 高持股股东（持股 5％以上）于上市后 6 个月内不得出售持股 （1） 须公布季报、半年报及年报； （2） 每半年须将业务目标与实际进展作比较
高等院校规划教材《管理学第二版》第6章战略
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
6.3 战略层次 1.公司层战略（Corporate-level strategy） 2.经营层战略（Business-level strategy）或竞争
战略（Competitive strategy） 3.职能层战略（Functional-level strategy）
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2）一体化战略 组织充分利用自身在产品、技术、市场上的优
势根据供应商的方向，使组织不断地向深度和 广度发展的一种战略 分为：纵向一体化、横向一体化、混合一体化 纵向一体化：前向一体化和后向一体化。前向 一体化是对下游产业加以收购与合并；后向一 体化对上游产业与业务进行收买或合并。 横向一体化，即收买或合并同类企业或业务。
1、稳定型战略（维持战略） 又称为防御型战略、维持型战略。即企业在战略
方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位 和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全 经营为宗旨的战略 （1）稳定型战略类型： 无变化战略、维持利润战略 、暂停战略 、谨慎 实施战略
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
具体的战略 无变战略
perspective观念即文化价值观。 4、奎因：组织的目的、政策、活动等按一定顺序结合成一个整体
组织战略是指把战略思想和理论应用到组织管理 当中，组织为了适应变化激烈、充满挑战的环境，为 了寻求长期和稳定的发展制订的总体性和长远性的计 划和选定的奋斗目标
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
6.1 战略概述
6.1.3 战略的特征 1.全局性:总方针 2.长远性 3.抗争性 4.稳定性:不间断的过程，规划、执行、检查、调
整 5.假设性:假设结论，假设性方案
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
6.3 战略层次 1.公司层战略（Corporate-level strategy） 2.经营层战略（Business-level strategy）或竞争
战略（Competitive strategy） 3.职能层战略（Functional-level strategy）
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2）一体化战略 组织充分利用自身在产品、技术、市场上的优
势根据供应商的方向，使组织不断地向深度和 广度发展的一种战略 分为：纵向一体化、横向一体化、混合一体化 纵向一体化：前向一体化和后向一体化。前向 一体化是对下游产业加以收购与合并；后向一 体化对上游产业与业务进行收买或合并。 横向一体化，即收买或合并同类企业或业务。
1、稳定型战略（维持战略） 又称为防御型战略、维持型战略。即企业在战略
方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位 和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全 经营为宗旨的战略 （1）稳定型战略类型： 无变化战略、维持利润战略 、暂停战略 、谨慎 实施战略
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
具体的战略 无变战略
perspective观念即文化价值观。 4、奎因：组织的目的、政策、活动等按一定顺序结合成一个整体
组织战略是指把战略思想和理论应用到组织管理 当中，组织为了适应变化激烈、充满挑战的环境，为 了寻求长期和稳定的发展制订的总体性和长远性的计 划和选定的奋斗目标
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
6.1 战略概述
6.1.3 战略的特征 1.全局性:总方针 2.长远性 3.抗争性 4.稳定性:不间断的过程，规划、执行、检查、调
整 5.假设性:假设结论，假设性方案
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
总体战略之发展战略
（三）多样化发展 战略
例如，湖南湘窖酒业有限公司原来 生产湘窖、邵阳大曲两大系列产品， 在推出开口笑这一白酒品牌初获成 功后，该厂继续推出营养型开口笑 保健酒。
同心多样化的优点是：与其他 类型多样化相比，开发成本较 低．成功的可能性较大并且较 容易形成产品系列，因而是中 小企业发展初期的首选方式。 但同心多样化相对来说，实施 风险仍旧存在，尤其较易受行 业衰退的影响。
发展型战略的优点
（2）企业能通过不断 变革来创造更高的生 产经营效率与效益。 由于增长型发展，企 业可以获得过去不能 获得的崭新机会，避 免企业组织的老化， 使企业总是充满生机 和活力。
3
2
（3）发展型战略能保持 企业的竞争实力，实现特 定的竞争优势。尤如“逆 水行舟，不进则退”一样 ，如果在竞争对手都采用 发展型战略的情况下，自 己还采用稳定或紧缩型战 略，那么很有可能在未来 失去竞争优势。
（2）复合多 样化
发展战略
发展型战略也称增长型战略或成长型战略。 发展型战略是一种使企业在现有的战略基础水平上向 更高一级的目标发展的战略。它以发展作为自己的核 心内容，引导企业不断地开发新产品、开拓新市场， 采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销 规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力。从企业 发展的角度来看，任何成功的企业都应当经历长短不 一的发展型战略实施期，因为本质来说只有发展型战 略才能不断地扩大企业规模，使企业从竞争力弱小的 小企业发展成为实力雄厚的大企业。
LOGO
发展型战略的特征
实施发展型战略的企业不一定比整个经济的增长速度 快，但他们往往比其产品所在市场的增长得快。—— 行业中的快速发展者 实施发展型战略的企业可以取得超过社会平均利 润率的利润水平。——高利润 1. 1
简述公司总体战略的类型
简述公司总体战略的类型
企业总体战略类型有防御型战略、稳定型战略、紧缩型战略、混合型战略、进攻型战略、增长型战略。
1、防御型战略亦称“防守型战略”。
竞争战略之一。
企业保持现状或对可能损害企业竞争优势和盈利能力的事件的发生做出反应的战略。
包括紧缩、剥离、清算等。
2、稳定型战略即企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全经营为宗旨的战略。
稳定型战略主要有四种：无增战略、维持利润战略、暂停战略和谨慎实施战略。
3、紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，在一定时期内缩小生产规模或取消某些产品生产的一种战略。
紧缩型战略主要有扭转战略和放弃战略等。
4、混合型战略是稳定型战略、增长型战略和紧缩型战略的组合，事实上，许多有一定规模的企业实行的并不只是一种战略，从长期来看是多种战略的结合使用。
5、增长型战略，又称扩张型战略、进攻型战略、发展型战略（或译为成长战略）。
以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或几方面获得成长的战略。
成长型战略主要包括三种基本类型：密集型战略、一体化战略和多元化战略。
密集型成长战略主要包括：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。
一体化战略按照业务拓展的方向可以分为横向一体化战略和纵向一体化战略。
多元化战略可以分为相关多元化和不相关多元化战略。
00151企业经营战略概论-教案6第六章
《企业经营战略概论》教案第6章企业竞争战略授课教师：黄佳宁课时：4个课时一、本章主要目的◆掌握企业竞争战略的概念、类型和构成要素◆掌握总成本领先战略的含义、优缺点、适用条件、实现途径和风险◆掌握差异化战略的的含义、优缺点、适用条件、实现途径和实施◆掌握集中化战略的的含义、优缺点、适用条件、实施方法◆掌握融合战略的的含义、分类、构成条件以及影响因素与条件二、知识点回顾◆企业发展型战略◆企业稳定型战略◆企业收缩型战略三、本章重难点◆总成本领先战略◆集中化战略四、授课流程：（一）章节引言企业的市场环境处于空前激烈竞争状态，如何在竞争中求发展，是每个企业都在思考的课题。
由此，竞争战略由当今全球第一战略权威迈克尔・波特提出后就成为企业经营战略的重要内容，其核心是要奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。
依据企业在竞争中获取竞争优势的不同，竞争战略分为总成本领先战略、差异化战略、集中化战略。
总成本领先战略是立足总成本降低而建立一种不败的竞争优势。
差异化战略是指企业凭借自身的技术优势和管理优势，向顾客提供的产品和服务在行业范围内独具特色。
集中化战略是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。
由于任何一种竟争战略都有可能迅速被竟争对手的模仿与创新所击败，所以，融合竞争战略的特点而确立新的竞争战略就成为必要。
成本领先战略和差异化战略具有各自的优势，如果二者能够很好地融合，就能够为企业在低成本和差异化两方面带来竞争优势。
（二）课程知识点讲解基本知识点1、企业竞争战略概述（30分钟）一、企业竞争战略的概念（一）基本概念“竞争战略”是由当今全球第一战略权威、被誉为“竞争战略之父”的美国哈佛大学教授迈克尔・波特于1980年在其出版的《竞争战略》( Competitive Strategy)一书中提出，属于企业战略的一种。
竞争战略又称为业务层次故略或者SBU战略，它在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动，其中心内容是在某一特定产业或市场中建立竞争优势。
农业企业管理学
农业企业经营管理学名词解释：1、农业：人们利用太阳能，依靠生物的生长发育来获取产品的社会物质生产部门。
2、农业产业化：以市场为导向，优化组合各种生产要素，将农业生产的产前、产中、产后诸环节，联接整合为一个完整的产业系统，纳入农业的范围。
3、农业企业：以动植物和微生物为劳动对象，以土地为基本生产资料，通过人工培育和饲养动植物，以获得人类必须消费品的生产经营企业。
4、现代农业企业：广泛应用现代农业科学技术和科学管理方法，实行农业规模经营和产业化经营的新型企业。
5、承包经营：在所有权与经营权分离的前提下，企业投资主体把所有的资产经营权按约定条件，承包给承包人经营的一种特定经营形式。
6、租赁经营：在不改变财产所有权的前提下，资产所有者将其资产出租给承租者使用，并定期收取租金的一种经营方式。
7、企业制度：由国家特定法令和条件所规范和约束的企业内部、外部关系的行为准则。
8、企业组织结构：对组织内部进行分工，安排任务，在纵向上形成有若干层次的隶属关系，在横向上同层次的部门之间形成协作关系。
9、企业经营战略：企业在分析外部环境和内部条件的现状及其变化趋势的基础上，为求得企业的长期生存和稳定发展，所做的长远性规划。
10、PEST分析法：政治法律、经济、社会、技术11、SWOT分析法：优势、劣势、机会、威胁12、经营战略：为实现企业经营目标而指定的具有针对性、方向性和原则性的行动纲领。
13、经营计划：企业为实现一定时期的经营目标，根据市场经济规律，应用一系列计划去组织、指导、监督和调节企业组织活动，为企业及其各部门之间制定具体目标和实施规范。
14、经营风险：由不确定因素导致经营者蒙受风险损失或获得风险报酬的可能性。
15、风险损失：风险项目收益低于无风险项目收益的损失额16、风险报酬：风险项目收益高于无风险项目收益的额外收益17、企业经营风险的识别：对企业面临的尚未发生的潜在的各种风险进行系统的归类分析并加以认识和辨别的过程18、物资储备定额：在一定的生产技术和组织条件下，为保证生产的正常运行，所必须的、经济合理的物资储备数量标准。
第六章(战略计划)习题 文档
第六章战略性计划（一）单项选择题（）1、根据价值链分析法，下列不属于基本活动的是。
A、内部后勤B、技术开发C、生产作业D、服务（）2、根据价值链分析法，下列属于辅助活动的是。
A、采购B、市场营销和销售C、外部服务（）3、企业增加新的、与原有业务不相关的产品或服务，这一战略是。
A、混合多元化B、横向多元化C、同心多元化（）4、的首要内容是远景陈述和使命陈述。
A、程序性计划B、非程序性计划C、战术性计划D、战略性计划（）5、是组织持久的和本质的原则。
A、核心意识形态B、核心目标C、核心价值观D、核心战略（）6、在环境分析的内容中，“天”是指。
A、总体环境B、行业环境C、经济环境D、自然环境（）7、在环境分析的内容中，“地”是指企业竞争所处的。
A、一般环境B、行业环境C、经济环境D、自然环境（）8、在环境分析的内容中，“彼”是指企业。
A、自身条件B、竞争对手C、消费者D、主管部门（）9、在环境分析的内容中，“己”是指企业。
A、自身条件B、竞争对手C、消费者D、主管部门（）10、行业竞争结构是的研究内容。
A、“天”B、“地”C、“彼”D、“己”（）11、行业内战略群分析是的研究内容。
A、“天”B、“地”C、“彼”D、“己”（）12、微观经济环境是的研究内容。
A、“天”B、“地”C、“彼”D、“己”（）13、地区居民的价值观念是的研究内容。
A、“天”B、“地”C、“彼”D、“己”（）14、对分析研究可以借用波特的“价值链”分析法。
A、“天”B、“地”C、“彼”D、“己”（二）多项选择题（）1、战略计划的首要内容是。
A、远景陈述B、战略选择C、使命陈述D、战略定位E、战略实施（）2、核心意识形态由两部分构成。
A、核心价值观B、远景展望C、BHAGD、核心战略E、核心目标（）3、BHAG是指的目标。
A、宏伟B、未来C、大胆D、战略E、有难度（）4、战略环境分析的内容是。
A、“天”B、“地”C、“彼”D、“己”E、“目标市场”（）5、总体环境主要包括。
战略管理 -课后测试题
战略管理(新系统对选择题进行了随机排序，作答时请找到对应的选择题目选择答案，切记)战略管理第一章课后试题 - 10道选择题1. （单选题）战略管理是企业（）管理理论。
A. 市场营销B. 职能管理C. 最高层次D. 经营管理2. （单选题）战略管理的主体是（）A. 企业高层管理人员B. 企业中层管理人员C. 企业基层管理人员D. 企业所有的管理者3. （单选题）战略管理的目的是（）。
A. 加强内部管理B. 拓展市场空间C. 获取持续的竞争优势D. 保证计划的落实（全套答案加QQ：2181381787）4. （单选题）对企业高层管理人员而言，（）能力最为重要。
A. 技术能力B. 人际关系能力C. 学习能力D. 思维能力（全套答案加QQ：2181381787）5. （单选题）对企业基层管理人员而言，（）最为重要。
A. 技术能力B. 人际关系能力C. 学习能力D. 思维能力6. （单选题）华为总裁在企业最艰难的时候依然坚持研发，走“技-工-贸”的道路，这说明在战略实施过程中( )很重要。
A. 愿景、使命B. 机会的识别C. 成本的控制D. 高层管理者的强硬态度（全套答案加QQ：2181381787）7. （多选题）战略管理过程包括（）。
A. 战略分析B. 战略演变C. 战略选择与评价D. 战略实施8. （多选题）明茨博格认为处于高层次管理者所需要的能力主要是（）和（）。
A. 思维能力B. 人际能力C. 技术能力D. 创新能力9. （多选题）企业的战略可划分为（）等三个层次。
A. 公司战略B. 经营战略C. 职能战略D. 人力资源战略10. （多选题）战略决策过程中受到( )和( )的影响，仍然可能导致错误的战略。
A. 群体思维B. 组织结构C. 外部环境D. 认知偏差（全套答案加QQ：2181381787）战略管理第二章课后试题 - 10道选择题1. （单选题）对企业外部环境和内部条件进行分析，从而找出二者最佳可行战略组合的一种分析工具是（）。
企业总体战略
在下列一些情况下，可以考 虑对价值链中原来由厂内运 作的部分从外部寻求资源：
解束的适应性
1.某项活动由外部的专业厂商来做可能会更有效或 者成本更低。
2.该活动对于企业获取持久竞争优势的能力并不具 有至关重要的意义，反而会挖空企业的核心能力、 或者技术诀窍。
3.这样做可以减少企业对变化的技术和变化的购买 者偏好的风险程度。
当外部环境不利时，资源丰富的企业可以采用 稳定战略；资源不充足的企业可以在某个具有 竞争优势的细分市场上采用稳定战略，而在其 他细分市场上实施紧缩战略，而将资源投入到 发展较快的行业。
(三)稳定战略的优缺点
优点：管理难度较小，效益有保证，风险较小。 稳定战略是在外部环境稳定的条件下实行的企
业战略，一旦外部环境好转，企业自身实力增 强时，这种战略就不再适用，企业应积极转为 发展型战略。 稳定战略真正的、最大的风险：长期实行稳定 战略往往容易使企业减弱风险意识，甚至形成 惧怕风险、回避风险的企业文化，这就会大大 降低企业对环境的敏感性和适应性，严重影响 了企业的发展。
（二）紧缩战略的适用性
1、当大企业战略重组时，为了筹措所需资金，改 善企业投资回报率，开发新的市场领域，会将整 个企业的业务集中，发展有潜力的明星业务，放 弃衰退业务和问题较多前途渺茫的业务。
2、由于经济形势、行业周期、技术发展的变化， 市场饱和、竞争等，使行业发展停滞及下滑，造 成行业经济不景气，此时企业可采用撤退战略， 缩小规模或退出本行业
(一)稳定战略的类型
1、无变化战略。 2、维持利润战略 3、暂停战略 4、谨慎实施战略
(二)稳定战略的适用性
1、稳定战略与稳定的外部环境相适应 (1)当宏观经济在总体上保持总量不变或低速增
长时 (2)当企业所在的产业技术相对成熟 (3)消费者需求偏好变动较小时 (4)对于处于行业或产品的成熟期的企业 (5)当企业所处行业的进入壁垒非常高或由于其
解束的适应性
1.某项活动由外部的专业厂商来做可能会更有效或 者成本更低。
2.该活动对于企业获取持久竞争优势的能力并不具 有至关重要的意义，反而会挖空企业的核心能力、 或者技术诀窍。
3.这样做可以减少企业对变化的技术和变化的购买 者偏好的风险程度。
当外部环境不利时，资源丰富的企业可以采用 稳定战略；资源不充足的企业可以在某个具有 竞争优势的细分市场上采用稳定战略，而在其 他细分市场上实施紧缩战略，而将资源投入到 发展较快的行业。
(三)稳定战略的优缺点
优点：管理难度较小，效益有保证，风险较小。 稳定战略是在外部环境稳定的条件下实行的企
业战略，一旦外部环境好转，企业自身实力增 强时，这种战略就不再适用，企业应积极转为 发展型战略。 稳定战略真正的、最大的风险：长期实行稳定 战略往往容易使企业减弱风险意识，甚至形成 惧怕风险、回避风险的企业文化，这就会大大 降低企业对环境的敏感性和适应性，严重影响 了企业的发展。
（二）紧缩战略的适用性
1、当大企业战略重组时，为了筹措所需资金，改 善企业投资回报率，开发新的市场领域，会将整 个企业的业务集中，发展有潜力的明星业务，放 弃衰退业务和问题较多前途渺茫的业务。
2、由于经济形势、行业周期、技术发展的变化， 市场饱和、竞争等，使行业发展停滞及下滑，造 成行业经济不景气，此时企业可采用撤退战略， 缩小规模或退出本行业
(一)稳定战略的类型
1、无变化战略。 2、维持利润战略 3、暂停战略 4、谨慎实施战略
(二)稳定战略的适用性
1、稳定战略与稳定的外部环境相适应 (1)当宏观经济在总体上保持总量不变或低速增
长时 (2)当企业所在的产业技术相对成熟 (3)消费者需求偏好变动较小时 (4)对于处于行业或产品的成熟期的企业 (5)当企业所处行业的进入壁垒非常高或由于其
企业总体战略选择发展型战略
热衷：避免 对单一产业的 依赖
管理者发现他 们不能管理野兽、 归核化
有条件的多元 化：成为一种成 功的途径
一 集中化多元经营
集中化多元经营 Concentric Diversification 指企业 增加新的,但与原有业务相关的产品或服务的战略,
集中化
混合式
多元化 发展 战略
横向
集中化多元经营的适用条件：
➢ 企业参与竞争的产业属于高度竞争或停止增长的产 业,其标志是低产业盈利和低投资回报
➢ 企业可利用现有销售渠道向现有用户营销新产品 ➢ 新产品的销售波动（ZHOU）期与企业现有产品
的波动（ZHOU）期可互补
三 混合式多元经营
混合式多元经营 Conglomerate Diversification 指企 业增加新的,与原有业务不相关的产品或服务的战略 ,
1 扩大规模 2 创新消费 3 改善企业的经营效果 4 采用非价格手段竞争
第一节 发 展 型 战 略
当企业已经稳定地占领所处的经营领域,并取得一定优 势,可以采取发展型战略,进一步扩大经营规模或开拓新的
经营领域,增强企业的竞争实力,
市场渗透
加强化发展战略
市场开发
产品开发 前向一体化
发展型战略
一体化发展战略 后向一体化
加强化 发展 战略
市场 渗透
市场 开发
产品 开发
产品开发战略的基本途径
增加销售量
• 产品革新 创造价值
• 产品发明 新的需求
产品开发战略的适用条件
➢ 企业拥有很高的市场信誉度及完善的销售系统 ➢ 企业所参与竞争的产业属于快速发展的高技术产业 ➢ 主要竞争对手以可比价格提供更高质量的产品 ➢ 企业在高速增长的产业中参与竞争 ➢ 企业拥有非常强的研究与开发能力
战略模式选择
增加新的与原业务不相关的产品或服务
23
2. 企业采用多角化战略的动因
内在动机
(1)纠正企业目标差距 (2)挖掘企业内部资源潜力 (3) 实现企业规模经济 (4)转移竞争能力 (5)企业重建
24
外部原因
(1)产品需求趋向停滞 (2)市场的集中程度 (3)需求的不确定性
25
高层管理者的个人动机
个人薪资可能随企业规模扩大而上升。 企业高层领导个人的成就感。 个人对企业的控制力。
直接出口 国外分销商，分销代理人，直属营销分部； 对出口产品的经营保留控制权，便于积累 经验等，但风险也增大；
41
许可证贸易 包括专利、专有技术、商标等的交易，属于技 术转让范畴，快速、方便进入国际市场； 许可证协议可分为：独占许可证、排他许可证、 普通许可证、双方许可；
特许经营：如全聚德、IBM 兰色快车等
21
（五）多角化经营战略
多角化战略，又称多种经营战略， 是指企业在新产品领域和新的市场 领域形成的战略，即企业同时生产 和提供两种或两种以上基本经济用 途不同的产品或劳务面向市场的战 略。
22
1. 多角化战略的一种分类方法
（1）同心型多元化 增加新的但与原业务相关的产品或服务。 （2）水平型多元化（联合型多元化） 为现有用户增加新的不相关的产品或服务 （3）复合型多元化（综合型多元化）
9
二、发展型战略
（一）采用发展型战略的公司所表现出来的特征 1、企业发展不一定比整个经济增长速度快，但往往 它们的产品比竞争对手的市场增长更快； 2、企业往往获得了超过社会平均利润率水平的利 润； 3、企业鼓励创新； 4、企业倾向于采用非价格手段与竞争者相抗衡。
10
（二）发展型战略的类型
23
2. 企业采用多角化战略的动因
内在动机
(1)纠正企业目标差距 (2)挖掘企业内部资源潜力 (3) 实现企业规模经济 (4)转移竞争能力 (5)企业重建
24
外部原因
(1)产品需求趋向停滞 (2)市场的集中程度 (3)需求的不确定性
25
高层管理者的个人动机
个人薪资可能随企业规模扩大而上升。 企业高层领导个人的成就感。 个人对企业的控制力。
直接出口 国外分销商，分销代理人，直属营销分部； 对出口产品的经营保留控制权，便于积累 经验等，但风险也增大；
41
许可证贸易 包括专利、专有技术、商标等的交易，属于技 术转让范畴，快速、方便进入国际市场； 许可证协议可分为：独占许可证、排他许可证、 普通许可证、双方许可；
特许经营：如全聚德、IBM 兰色快车等
21
（五）多角化经营战略
多角化战略，又称多种经营战略， 是指企业在新产品领域和新的市场 领域形成的战略，即企业同时生产 和提供两种或两种以上基本经济用 途不同的产品或劳务面向市场的战 略。
22
1. 多角化战略的一种分类方法
（1）同心型多元化 增加新的但与原业务相关的产品或服务。 （2）水平型多元化（联合型多元化） 为现有用户增加新的不相关的产品或服务 （3）复合型多元化（综合型多元化）
9
二、发展型战略
（一）采用发展型战略的公司所表现出来的特征 1、企业发展不一定比整个经济增长速度快，但往往 它们的产品比竞争对手的市场增长更快； 2、企业往往获得了超过社会平均利润率水平的利 润； 3、企业鼓励创新； 4、企业倾向于采用非价格手段与竞争者相抗衡。
10
（二）发展型战略的类型
第六章(战略计划)习题 文档
第六章战略性计划（一）单项选择题（）1、根据价值链分析法，下列不属于基本活动的是。
A、内部后勤B、技术开发C、生产作业D、服务（）2、根据价值链分析法，下列属于辅助活动的是。
A、采购B、市场营销和销售C、外部服务（）3、企业增加新的、与原有业务不相关的产品或服务，这一战略是。
A、混合多元化B、横向多元化C、同心多元化（）4、的首要内容是远景陈述和使命陈述。
A、程序性计划B、非程序性计划C、战术性计划D、战略性计划（）5、是组织持久的和本质的原则。
A、核心意识形态B、核心目标C、核心价值观D、核心战略（）6、在环境分析的内容中，“天”是指。
A、总体环境B、行业环境C、经济环境D、自然环境（）7、在环境分析的内容中，“地”是指企业竞争所处的。
A、一般环境B、行业环境C、经济环境D、自然环境（）8、在环境分析的内容中，“彼”是指企业。
A、自身条件B、竞争对手C、消费者D、主管部门（）9、在环境分析的内容中，“己”是指企业。
A、自身条件B、竞争对手C、消费者D、主管部门（）10、行业竞争结构是的研究内容。
A、“天”B、“地”C、“彼”D、“己”（）11、行业内战略群分析是的研究内容。
A、“天”B、“地”C、“彼”D、“己”（）12、微观经济环境是的研究内容。
A、“天”B、“地”C、“彼”D、“己”（）13、地区居民的价值观念是的研究内容。
A、“天”B、“地”C、“彼”D、“己”（）14、对分析研究可以借用波特的“价值链”分析法。
A、“天”B、“地”C、“彼”D、“己”（二）多项选择题（）1、战略计划的首要内容是。
A、远景陈述B、战略选择C、使命陈述D、战略定位E、战略实施（）2、核心意识形态由两部分构成。
A、核心价值观B、远景展望C、BHAGD、核心战略E、核心目标（）3、BHAG是指的目标。
A、宏伟B、未来C、大胆D、战略E、有难度（）4、战略环境分析的内容是。
A、“天”B、“地”C、“彼”D、“己”E、“目标市场”（）5、总体环境主要包括。
企业总体战略选择
3．追求发展是企业的本性
在条件允许时，甚至条件不允许时，企业总会千方百计地谋求发 展。因为只有运用发展型战略，才能够使一个企业由小到大、由弱到 强。所以，从企业发展的角度来看，任何成功的企业都会经历长短不 一的发展型战略实施期。
(三)发展型战略的利与弊
1. 发展型战略给企业带来的好处
(1) 企业可以通过发展扩大自身的存在价值，这种价值既可以成为企业 职工的荣誉，又可以成为企业进一步发展的动力。
第五章 企业总体战略选择
第一节 第二节 第三节 第四节
发展型战略 稳定型战略 紧缩型战略 组合型战略
企业总体战略是指为实现企业总体目标，对企 业未来发展方向所做出的长期性、总体性的谋划。 总体战略决定企业各战略业务单位在战略规划期限 内的资源分配、业务拓展方向，是指导企业在今后 若干年总体发展、统率全局的战略，是制定企业各 个经营领域战略(或事业部战略)和各职能战略的依 据。企业总体战略包括发展型战略、稳定型战略、 紧缩型战略和组合型战略等四种类型
(二)企业采用发展型战略的原因
1．环境因素的影响
如果环境中存在着明显的威胁因素，而且这种威胁已被企业所感 受到，并且只有采取发展型战略才能有效地避开这种威胁，那么企业 领导者会毫不犹豫地采取发展型战略。另外，如果环境中存在着明显 的机会，而这种机会又只有采取发展型战略才能更好地把握，这时， 企业的领导者也会毫不犹豫地采取这种战略。
(2) 企业可以通过发展来获得过去不能获得的崭新机会，避免企业组织 的老化，使企业充满生机和活力。
2．发展型战略也可能使企业潜伏危机
(1) 在采用发展型战略获得初期的效果之后，很可能导致盲目地发展或 为发展而发展，从而破坏企业的资源平衡。
(2) 过快地发展很可能降低企业的综合素质，出现内部危机和混乱。这 多数是由于企业新增机构、设备、人员太多而未能形成相互协调的 系统所引起的。
新版企业总体战略
越来越多旳企业开始谋求各个业务之间 旳相互关联，企业之间越来越增长了 “多点竞争”。
纵向一体化
纵向一体化也称垂直一体化 纵向一体化也能够取得市场力量，企业经
过纵向一体化到达控制市场旳作用，而且 有效降低生产成本。
六、多元化经营旳条件
企业要具有必要旳资源 有较完善旳资本市场和管理
者市场 企业应建立一套多元化投资
行业旳竞争态势是不断变化旳，竞争者旳 策略也是一种未知数，企业必须相应地不 断调整自己经营策略。
所以，进入某一行业是一种长久、动态旳 过程，极难用一般旳投资额等静态指标来 衡量行业旳进入风险。
第六，行业退出风险
企业在多元化投资前往往极少考虑到 退出旳问题。
然而，假如企业深陷一种错误旳投资 项目却无法做到全身而退，那么很可 能造成企业全军覆没。一种设计良好 旳经营退出渠道能有效地降低多元化 经营风险。
（二）前向一体化战略旳优势和合用性
什么是前向一体化？ 前向一体化将企业旳价值链进一步向前延
伸，企业向产品旳深加工或向流通领域发 展。
1.前向一体化战略旳优势
（1）降低产品成本 （2）提升产品旳差别化能力 （3）增长生产经营旳稳定性 （4）提升进入障碍
2、前向一体化战略旳合用性
（1）企业目前利用旳销售商或成本高昂、或不可靠 、或不能满足企业销售需要
种业务转移到另一种业务 合并相同旳价值链活动以取得更低旳成本。
实现范围经济旳措施：
措施涉及：作业共享、移植竞争能力
作业共享：主要是指经过有形资源（如工 厂、设备、以及其他类型旳实体资产，也 涉及销售队伍等）在各个业务之间旳共享， 以发明范围经济。在有关约束型旳企业中， 作业旳共享非常普遍。
移植竞争能力：主要是指经过无形资源 （如：专有技术、营销技巧、商誉等）在 各个业务之间旳移植以发明范围经济性。
纵向一体化
纵向一体化也称垂直一体化 纵向一体化也能够取得市场力量，企业经
过纵向一体化到达控制市场旳作用，而且 有效降低生产成本。
六、多元化经营旳条件
企业要具有必要旳资源 有较完善旳资本市场和管理
者市场 企业应建立一套多元化投资
行业旳竞争态势是不断变化旳，竞争者旳 策略也是一种未知数，企业必须相应地不 断调整自己经营策略。
所以，进入某一行业是一种长久、动态旳 过程，极难用一般旳投资额等静态指标来 衡量行业旳进入风险。
第六，行业退出风险
企业在多元化投资前往往极少考虑到 退出旳问题。
然而，假如企业深陷一种错误旳投资 项目却无法做到全身而退，那么很可 能造成企业全军覆没。一种设计良好 旳经营退出渠道能有效地降低多元化 经营风险。
（二）前向一体化战略旳优势和合用性
什么是前向一体化？ 前向一体化将企业旳价值链进一步向前延
伸，企业向产品旳深加工或向流通领域发 展。
1.前向一体化战略旳优势
（1）降低产品成本 （2）提升产品旳差别化能力 （3）增长生产经营旳稳定性 （4）提升进入障碍
2、前向一体化战略旳合用性
（1）企业目前利用旳销售商或成本高昂、或不可靠 、或不能满足企业销售需要
种业务转移到另一种业务 合并相同旳价值链活动以取得更低旳成本。
实现范围经济旳措施：
措施涉及：作业共享、移植竞争能力
作业共享：主要是指经过有形资源（如工 厂、设备、以及其他类型旳实体资产，也 涉及销售队伍等）在各个业务之间旳共享， 以发明范围经济。在有关约束型旳企业中， 作业旳共享非常普遍。
移植竞争能力：主要是指经过无形资源 （如：专有技术、营销技巧、商誉等）在 各个业务之间旳移植以发明范围经济性。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
• 市场瓜分 • 市场创造 • 市场撤离
A
10
市场开发战略的适用条件
➢ 可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道 ➢ 企业在所经营的领域非常成功 ➢ 存在未开发或未饱和的市场 ➢ 企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源 ➢ 企业存在过剩的生产力 ➢ 企业的主业属于正在迅速全球化的产业
A
11
（三）产品开发战略
➢ 企业参与竞争的产业属于高度竞争或停止增长的产 业，其标志是低产业盈利和低投资回报
市场
加强化 发展
战略
渗透
市场 开发
产品
开发
A
6
市场渗透战略的基本途径
增加销售量
• 增加现有产品的使用人数
转化非使用者、发掘潜在使用者、吸引竞争对手的顾客
• 增加现有产品使用者的使用量
增加使用次数、增加使用量
• 增加产品的新用途 • 改进现有产品的特性
A
7
市场渗透战略的适用条件
➢ 企业产品与服务在当前市场中还未达到饱和 ➢ 现有用户对产品的使用率还可显著提高 ➢ 在整个产业的销售额增长时主要竞争者的市场份
第六章 企业总体战略选择
发展型 战略
S1
稳定型 战略
S2
S3
紧缩型 战略
S4
组合型 战略
A
1
第六章 企业总体战略选择
第一节
S1
发展型战略
• 加强化发展战略 • 一体化发展战略 • 多元化发展战略A2源自第一节 发 展 型 战 略
发展型战略（进攻型战略、增长型战略）是在 企业已经达到的现有水平基础上，以发展为导向， 向更高一级目标发展的战略。
热衷：避免 对单一产业的 依赖
“管理者发现 他们不能管理野 兽”、“归核化”
有条件的多元 化：成为一种成 功的途径
A
20
（一）集中化多元经营
集中化多元经营（Concentric Diversification）指 企业增加新的，但与原有业务相关的产品或服务的 战略。
集中化
混合式
多元化 发展 战略
横向
产品开发(Product Development)战略是在现有 市场上通过改进或改变产品或服务而增加产品 销售量的战略。（ 产品上的扩展）
加强化 发展
战略
市场 渗透
市场 开发
产品 开发
A
12
产品开发战略的基本途径
增加销售量
• 产品革新 （创造价值） • 产品发明 （新的需求）
A
13
产品开发战略的适用条件
➢ 企业拥有强有力的管理队伍
A
22
（二）横向多元经营
横向多元经营（Horizontal Diversification）指企业 向现有用户提供新的、与原有业务不相关的产品与 服务的战略。
集中化
混合式
多元化 发展 战略
横向
A
23
横向多元经营的适用条件：
➢ 通过增加新的、不相关的产品，企业从现有产品和 服务中得到的盈利可显著增加
➢ 企业拥有很高的市场信誉度及完善的销售系统 ➢ 企业所参与竞争的产业属于快速发展的高技术产业 ➢ 主要竞争对手以可比价格提供更高质量的产品 ➢ 企业在高速增长的产业中参与竞争 ➢ 企业拥有非常强的研究与开发能力
A
14
二、一体化发展战略 核心：控制权问题
沿着产品（业务）生产经营链条，不断通过扩 大其业务经营的深度和广度来扩大经营规模，提高 收入和利润水平，使企业发展壮大。
横向一体化(Horizontal Integration)战略指获 得与本企业竞争公司的控制权或加强对其的控制。
• 合并（Merger） • 收购（Acquisition） • 联合（Consolidation）
A
19
三、多元化发展战略
Diversification Strategies
多个行业、保障投资回报率
_____可使企业对原材料的成本、可获得性以及质量等具有 更大的控制权。 _____有助于消除库存积压和生产下降的局面。 _____可将成本转化为企业利润。 _____可能增加企业的利润。 _____可使企业从规模经济中获益。 _____可培育企业的规模和势力，达到一定程度的垄断控制。
A
18
（二）横向一体化战略
横向一体化
集中多元化
多元化发展战略
混合多元化
横向多元化
A
4
一、加强化发展战略
密集型发展战略、集中型发展战略、集约型成长战略 —— 通过扩大组织的原有业务来实现增长
市场渗透
产品开发
市场开发
混合战略
A
5
（一）市场渗透战略
市场渗透(Market Penetration)战略是以现有产品 在现有市场范围内通过更大力度的营销努力提高现 有产品或服务的市场份额（销售量）的战略。
前向一体化（Forward Integration）
后向一体化（Backward Integration）
双向一体化（Forward &Backward
Integration）
A
17
（一）纵向一体化战略
前向一体化：获得分销商或零售商的所有权或对其加强控制。 后向一体化：获得供方公司的所有权或对其加强控制。
1 扩大规模
2 创新消费
3 改善企业的经营效果
4 采用非价格手段竞争
A
3
第一节 发 展 型 战 略
当企业已经稳定地占领所处的经营领域，并取得一定
优势，可以采取发展型战略，进一步扩大经营规模或开拓
新的经营领域，增强企业的竞争实力。
市场渗透
加强化发展战略
市场开发
产品开发 前向一体化
发展型战略
一体化发展战略 后向一体化
额在下降 ➢ 销售额与营销费用高度相关 ➢ 规模的提高可带来很大的竞争优势
A
8
（二）市场开发战略
市场开发(Market Development)战略是将现有产 品或服务打入新的地区市场的战略。
—— 市场范围上的扩展
加强化 发展
战略
市场 渗透
市场 开发
产品 开发
A
9
市场开发战略的基本途径
增加销售量
A
21
集中化多元经营的适用条件：
➢ 企业参与竞争的产业属于零增长或慢增长的产业
➢ 增加新的但却相关的产品将会显著地促进现有产品 的销售
➢ 企业能够以有高度竞争力的价格提供新的、相关的 产品
➢ 新的、但相关的产品所具有的季节性销售波动正好 可以弥补企业现有生产周期的波动
➢ 企业现有产品正处于产品生命周期中的衰退阶段
A
15
家具行业价值链
原材料输入 （伐木公司、钢铁公司）
纵
向
中间产品预处理商
一
（木材碾磨厂、制革厂）
体
化
组装厂（家具生产商）
零售商（家具卖场）
A
横向一体化
横向一体化 横向一体化 横向一体化
16
（一）纵向一体化战略
纵向一体化(Vertical Integration)战略可使公司 获得对销售商和供应商的控制权。
A
10
市场开发战略的适用条件
➢ 可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道 ➢ 企业在所经营的领域非常成功 ➢ 存在未开发或未饱和的市场 ➢ 企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源 ➢ 企业存在过剩的生产力 ➢ 企业的主业属于正在迅速全球化的产业
A
11
（三）产品开发战略
➢ 企业参与竞争的产业属于高度竞争或停止增长的产 业，其标志是低产业盈利和低投资回报
市场
加强化 发展
战略
渗透
市场 开发
产品
开发
A
6
市场渗透战略的基本途径
增加销售量
• 增加现有产品的使用人数
转化非使用者、发掘潜在使用者、吸引竞争对手的顾客
• 增加现有产品使用者的使用量
增加使用次数、增加使用量
• 增加产品的新用途 • 改进现有产品的特性
A
7
市场渗透战略的适用条件
➢ 企业产品与服务在当前市场中还未达到饱和 ➢ 现有用户对产品的使用率还可显著提高 ➢ 在整个产业的销售额增长时主要竞争者的市场份
第六章 企业总体战略选择
发展型 战略
S1
稳定型 战略
S2
S3
紧缩型 战略
S4
组合型 战略
A
1
第六章 企业总体战略选择
第一节
S1
发展型战略
• 加强化发展战略 • 一体化发展战略 • 多元化发展战略A2源自第一节 发 展 型 战 略
发展型战略（进攻型战略、增长型战略）是在 企业已经达到的现有水平基础上，以发展为导向， 向更高一级目标发展的战略。
热衷：避免 对单一产业的 依赖
“管理者发现 他们不能管理野 兽”、“归核化”
有条件的多元 化：成为一种成 功的途径
A
20
（一）集中化多元经营
集中化多元经营（Concentric Diversification）指 企业增加新的，但与原有业务相关的产品或服务的 战略。
集中化
混合式
多元化 发展 战略
横向
产品开发(Product Development)战略是在现有 市场上通过改进或改变产品或服务而增加产品 销售量的战略。（ 产品上的扩展）
加强化 发展
战略
市场 渗透
市场 开发
产品 开发
A
12
产品开发战略的基本途径
增加销售量
• 产品革新 （创造价值） • 产品发明 （新的需求）
A
13
产品开发战略的适用条件
➢ 企业拥有强有力的管理队伍
A
22
（二）横向多元经营
横向多元经营（Horizontal Diversification）指企业 向现有用户提供新的、与原有业务不相关的产品与 服务的战略。
集中化
混合式
多元化 发展 战略
横向
A
23
横向多元经营的适用条件：
➢ 通过增加新的、不相关的产品，企业从现有产品和 服务中得到的盈利可显著增加
➢ 企业拥有很高的市场信誉度及完善的销售系统 ➢ 企业所参与竞争的产业属于快速发展的高技术产业 ➢ 主要竞争对手以可比价格提供更高质量的产品 ➢ 企业在高速增长的产业中参与竞争 ➢ 企业拥有非常强的研究与开发能力
A
14
二、一体化发展战略 核心：控制权问题
沿着产品（业务）生产经营链条，不断通过扩 大其业务经营的深度和广度来扩大经营规模，提高 收入和利润水平，使企业发展壮大。
横向一体化(Horizontal Integration)战略指获 得与本企业竞争公司的控制权或加强对其的控制。
• 合并（Merger） • 收购（Acquisition） • 联合（Consolidation）
A
19
三、多元化发展战略
Diversification Strategies
多个行业、保障投资回报率
_____可使企业对原材料的成本、可获得性以及质量等具有 更大的控制权。 _____有助于消除库存积压和生产下降的局面。 _____可将成本转化为企业利润。 _____可能增加企业的利润。 _____可使企业从规模经济中获益。 _____可培育企业的规模和势力，达到一定程度的垄断控制。
A
18
（二）横向一体化战略
横向一体化
集中多元化
多元化发展战略
混合多元化
横向多元化
A
4
一、加强化发展战略
密集型发展战略、集中型发展战略、集约型成长战略 —— 通过扩大组织的原有业务来实现增长
市场渗透
产品开发
市场开发
混合战略
A
5
（一）市场渗透战略
市场渗透(Market Penetration)战略是以现有产品 在现有市场范围内通过更大力度的营销努力提高现 有产品或服务的市场份额（销售量）的战略。
前向一体化（Forward Integration）
后向一体化（Backward Integration）
双向一体化（Forward &Backward
Integration）
A
17
（一）纵向一体化战略
前向一体化：获得分销商或零售商的所有权或对其加强控制。 后向一体化：获得供方公司的所有权或对其加强控制。
1 扩大规模
2 创新消费
3 改善企业的经营效果
4 采用非价格手段竞争
A
3
第一节 发 展 型 战 略
当企业已经稳定地占领所处的经营领域，并取得一定
优势，可以采取发展型战略，进一步扩大经营规模或开拓
新的经营领域，增强企业的竞争实力。
市场渗透
加强化发展战略
市场开发
产品开发 前向一体化
发展型战略
一体化发展战略 后向一体化
额在下降 ➢ 销售额与营销费用高度相关 ➢ 规模的提高可带来很大的竞争优势
A
8
（二）市场开发战略
市场开发(Market Development)战略是将现有产 品或服务打入新的地区市场的战略。
—— 市场范围上的扩展
加强化 发展
战略
市场 渗透
市场 开发
产品 开发
A
9
市场开发战略的基本途径
增加销售量
A
21
集中化多元经营的适用条件：
➢ 企业参与竞争的产业属于零增长或慢增长的产业
➢ 增加新的但却相关的产品将会显著地促进现有产品 的销售
➢ 企业能够以有高度竞争力的价格提供新的、相关的 产品
➢ 新的、但相关的产品所具有的季节性销售波动正好 可以弥补企业现有生产周期的波动
➢ 企业现有产品正处于产品生命周期中的衰退阶段
A
15
家具行业价值链
原材料输入 （伐木公司、钢铁公司）
纵
向
中间产品预处理商
一
（木材碾磨厂、制革厂）
体
化
组装厂（家具生产商）
零售商（家具卖场）
A
横向一体化
横向一体化 横向一体化 横向一体化
16
（一）纵向一体化战略
纵向一体化(Vertical Integration)战略可使公司 获得对销售商和供应商的控制权。