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企业大学影响最大化作者：李杰来源：《现代企业教育·企业大学》2013年第11期作者介绍李杰（Jessica Li），美国伊利诺伊大学香槟分校教育学院人力资源开发专业副教授。
现任国际人力资源开发杂志副主编，美国经济咨商局（The Conference Board）高级研究员，UIUC 在线HRD硕士课程的主任。
在进入教育行业之前，李杰曾在摩托罗拉、诺基亚和雷神公司任职执行主管，积累了丰富的企业大学的实际管理经验。
目前她的研究包括有效地组织人力资源开发、企业大学、基于Web和无线网络技术对人力资源开发等。
童小平，美国伊利诺伊大学香槟分校教育学院人力资源开发专业2012级博士生，北京大学2012级教育学硕士，曾合作或独立发表的专业文章有《基于岗位技能认证的企业数字化学习案例研究》《企业大学—领导力开发的加速器》等。
现研究方向包括企业内训师发展、人力资源开发评价、组织学习投资回报、中国结构化在岗培训（S-OJT）应用等。
企业大学原本是一个西方的概念。
自从20世纪80年代起，美国很多企业就开始有企业大学，如通用电器公司、摩托罗拉公司等。
到了20世纪末21世纪初，美国的企业大学数量已经超过了正式大学的数量。
由此而来的员工学习与发展领域的投资也不断攀升。
特别是最近十年，根据ASTD 2010年行业报告，2009年美国企业在员工学习与发展方面投入接近1258. 88亿美元。
这一数据比ASTD于2001年开始跟踪时增长了650亿美元。
最近，美国的一些学者认为，企业大学在美国已经是一个过时的概念，但笔者的最新调研表明事实并非如此——企业大学在美国企业里的地位变化只是名称上的改变和工作重心的调整，这是美国经济下滑的直接后果。
迫于经济压力，美国公司现在大都集中资源培养和留用紧缺技术人才及领导管理人才。
我们仔细观察一下企业大学在金砖四国——巴西、俄罗斯、印度和中国的发展，不难发现，它正处于快速发展阶段。
中国最近成立了企业大学研究会，巴西、俄罗斯和印度的学者也都把企业大学的研究列入了日程。
企业大学：培训战略化的必然趋势本刊记者：杜丽敏 赵敬青栏目编辑：杜丽敏 邮箱：hrm11@当1993年摩托罗拉公司给中国带来“企业大学”这一全新的企业培训理念和模式后，跨国公司纷纷在中国建立起自己的企业大学，同时，本土企业建立“企业大学”的热情也渐渐高涨，纷纷准备成立或已经建立自己的企业大学或商学院。
究竟什么是企业大学，建立企业大学的目的是什么，企业大学在国内国际发展的状况如何，企业大学和传统的企业培训中心有什么区别，带着这些问题，记者采访了凯洛格咨询的合伙人王玥和资深顾问李智。
记者：什么叫企业大学？企业建立企业大学的主要目的是什么？王玥：对于企业大学的界定，业界的观点很多。
就我看来，企业大学应该是推动企业持续成长而建立的一个内部学习管理组织。
至于最后叫“企业大学”还是商学院或者培训学院，名称并不是关键，重要的是它的职能和在组织发展中发挥的作用。
企业大学是企业对人才需求的一种必然结果。
随着企业进入不同的发展阶段，其对人才的需求不断转变。
当很多企业进入青春期，人才瓶颈成为他们面临的主要问题的时候，创办企业大学成为其持续发展的必然手段。
特别是随着很多企业国际化战略的调整，急需大量既懂公司业务又懂战略、国际化的人才，外部招聘可能带来水土不服的问题，内部培养成为关键。
记者：目前企业大学在国内发展的现状如何？李智：目前，中国已有150多家企业建立了自己的企业大学或者培训学院。
未来几年,国内企业大学的发展更会达到相当的规模。
企业大学可称之为企业的人才发展引擎，是构建企业人才梯队的重要通道。
但是从质量上来说，各企业大学参差不及，也不排除有其名无其实、盲目跟风者。
比如，早期成立的企业大学，它们在软件建设上都或多或少的存在着一些误区，发展并不太理想，只是企业培训中心的一个向外延伸，仍然以课程为中心,更多的通过面授课程帮助提升个人通用技能。
而在国际上，大多数的企业大学都关注于对公司业务的有效支撑,我们称之为以业务为中心。
创建企业大学，提升企业培训的战略性地位文/李智 凯洛格资深顾问摘要：究竟什么是企业大学，它对于企业有什么价值？企业大学是否真的那么“遥不可及”，它的核心本质到底是什么？我们又该如何迈向企业大学之路？面对种种疑惑，凯洛格企业大学顾问将结合最新的研究成果以及多年的实践经验，为您一一解答。
什么是企业大学谈起企业学习与培训，诸多的培训管理人员至今仍然狭隘的定势为一种教学工具或者辅助活动。
一年又一年的工作都在忙于协调培训时间与业务间的“冲突”，忙于赢取学员们对培训过程安排的“满意度”。
全然忽略了，学习与培训还可以是一种管理工具甚至是战略工具，它能够帮助部门经理通过辅导反馈的方式解决下属绩效问题,能够帮助CE0通过战略研讨促成共识的方式推动战略变革,以及帮助组织重塑其核心价值观等等。
而企业大学就是秉承着这样一种理念，为充分发挥学习与培训作为战略工具功能而成立的机构。
正是基于对企业学习与培训战略性功能的深刻理解，企业大学在企业的发展过程中发挥了举足轻重的作用。
杰克·韦尔奇曾如此评价GE领导力发展中心：“如果没有克劳顿维尔，我们就没有一个新思想的传播者，就没有一个能将我进行改革的道理宣传给尽可能多的人的地方。
”中粮董事长宁高宁则对忠良书院厚爱有加: “今后,书院将成为我们精神的家园,新思想的摇篮；她会是我们研讨问题、提升团队，并让我们不断受到洗礼的地方；她代表着我们的承诺、代表着我们的思想，预示着我们的未来。
”凯洛格研究表明，企业大学作为战略性的培训功能，能够有力的支撑公司战略目标落地，具体表现在四个方面。
首先是促成战略共识，推动战略变革。
企业战略变革实施出现问题的第一步往往是员工对战略或者改革的措施不理解、不认同，而企业大学则一改过去行政强制命令的推行方式，通过设计多样化的学习方式，让员工充分讨论、参与其中，从起初的仅仅了解到理解、参与、体验，并最终达成共识、改变行为。
如此一来，企业战略举措推行的阻力和实施难度将大为改观。
干部管理学院建设思路------人力资源部孙志强全球经济一体化带来前所未有的激烈竞争。
今天的企业不仅要在本土与本国企业竞争、与国外企业竞争，还要走向国际市场，参与国际竞争，对企业竞争力提出了更高的要求。
从短期来看，公司竞争依靠的是价格、产品等；而从长期来看，公司真正的竞争优势在于快速开发适销对路的新产品、灵活把握稍纵即逝的市场机会的核心能力。
这些核心能力是组织集体学习的结晶。
现代管理大师彼得•圣吉曾说过：“21世纪企业间的竞争,实质上是企业学习能力的竞争,而竞争唯一的优势是来自比竞争对手更快的学习能力。
”但在企业都开始重视培训与教育的同时，传统的培训模式又给企业带来了更多的困惑。
例如“请进来，送出去”的传统企业培训模式越来越显现出其严重的局限性。
被动式接受知识，缺乏个性化、互动性的学习安排；请进课程及师资不能满足企业全员培训的要求，在时间上无法科学调剂；培训制度游离于企业文化、企业战略体系之外，与企业业务和实践绩效无法衔接；只能着眼于个人技能的提高，缺乏团队学习，系统思考的机制设计，尤其是培训投资大等等。
基于以上，更多具有前瞻性的企业家开始致力于内部培训培养力量的建设和知识的内化，因此企业大学便在近30年里，有国外到国内，各国际化知名企业的自有企业内部大学便不断应运而生首先，基于企业大学建立的意义：1、通过企业大学系统建设企业大学，一方面使企业在建设企业大学的过程实现企业文化的整合，从而增强了企业凝聚力，提高员工忠诚度；另一方面通过配置企业大学系统使学习成为一项关键性的企业业务，而不是一次性的活动，从而实现了企业内部知识的沉淀、管理、传播和创新，使企业员工以更低成本了解更多知识、更快地进行学习，进而提高了生产效率和工作效率；同时，企业购置企业大学系统后可以通过学习范围的扩大，提高了部门及分支机构之间的沟通和理解，提高了协作能力，并且可以在企业大学系统运作成熟之际，将合作伙伴和终端客户纳入企业学习的范畴，缩短与合作伙伴和终端客户的距离，最终促进企业向学习型企业的转变，增强企业的核心竞争力。
企业大学建设十大关键词“企业大学”这一概念自从引入中国，无论是在实践探索领域,还是理念研究领域，都呈现出从管理门类的边缘向核心领域演进的态势。
伴随着其与日俱增的影响力，企业大学正百花齐放并在中国企业界落地生根。
在已建的上千所企业大学中,创建时间不长的企业大学数量众多。
如何更快、更好地成长，是这些企业大学需要关注的话题。
基于不同的企业背景，初建期企业大学面临诸多挑战:如何定好位、找准路?如何应对初建期的种种质疑声，体现自身的价值？如何开发适合的课程，打造一流的师资队伍？如何做出效果，得到认可······本期专题提炼出成长中企业大学具有共性的十个关键问题，通过专家针对性地解答，希望能给大家带来启发。
1、定位企业大学建设之初首先必须明确定位.定位清晰、方向准确,才能为之后的健康发展打下良好基础。
对于成长中的企业大学而言，与企业需求相匹配的定位是其发展的关键所在.企业大学的定位与发展如何与企业需求相匹配？田俊国：企业大学来源于企业,就一定要助力企业发展。
企业大学的使命和定位应当是建设公司的组织能力、支撑业务、发展员工,做企业变革的孵化和推动者、业务伙伴及员工的发展顾问、培训理念的先导。
企业大学的发展必须得到业务部门的支持,而业务部门对培训的不支持恰恰是因为培训跟业务的结合不够紧密，致使业务部门短期内看不到效果。
因此，企业大学要积极深入业务，本着帮助业务部门解决难题、实现业务目标的心态去实实在在地投入。
所有人都会对自己认为重要的工作提供支持，因此，在调整经理人的心态之前,企业大学首先要调整好自己的心态，要能钻进业务部门的“管子里"看问题，才能彻底解决问题,得到业务部门的支持。
而且，作为职能部门，企业大学要做出成绩，就必须比业务部门付出更多、更大的努力.尽管培训的衡量指标是软性的，但只要做得特别突出，所有人都能感受得到。
如果大家觉得不好衡量，只能说明我们做得还不够突出，感觉还不明显。
天正电气创新引擎强劲提速本刊专访浙江天正电气股份有限公司研发总监李芃李智【摘要】现在,已成为国家基本发展战略的智能电网建设,正在改变着电力市场的格局.一场中国电网现代化的革命正在深刻影响着产业的各个层面,并将带动中国经济形成一个全新、庞大的“智网产业链”.在这个超级产业链中,低压电器作为量大面广的电气基础元件产品,承担着大部分电能的分配和控制任务,与电力行业紧密相连,是智能电网非常重要的组成部分.【期刊名称】《电气技术》【年(卷),期】2011(000)007【总页数】3页(P前插11-前插13)【作者】李智【作者单位】【正文语种】中文个人简历李芃，现任浙江天正电气股份有限公司研发总监兼总工程师，负责公司产品研发与工业化工作。
曾任长征电器集团公司永佳电器厂副总工程师、厦门宏美电子有限公司副总经理兼总工程师、北京人民电器厂总工程师、天正集团有限公司总工程师。
企业简介浙江天正电气股份有限公司（以下简称“天正电气”）是中国工业电器行业规模最大的企业之一，“天正”商标被国家工商行政管理总局认定为“中国驰名商标”，天正品牌入选中国企业最高品牌荣誉的“首届中国标志性品牌”，并入选上海世博会民营企业馆。
天正电气现有员工4000多人，其中30%为销售、研发及品管人员。
公司主要从事高低压智能电器、变频器、仪器仪表、电源电器等产品的研发、制造和销售，并电力自动化控制系统解决方案的提供。
天正电气一直致力于新技术的开发应用，每年投入销售收入的2-3%用于新产品和新技术的开发，目前为浙江省高新技术企业。
天正电气的“低压电器测试中心”是国内首家与国际接轨的第一方实验室暨国家级实验室，“天正科技研发中心”是经浙江省政府确认的“省级技术中心”，公司内设立了“博士后流动站”，2008年低压电器可靠性研究项目获得“国家科技进步二等奖”。
依托遍布全国的5000多家销售网点，天正电气致力于为电力、电网、石油化工、制造业、房地产等行业提供最安全、可靠、便捷的电气产品，先后为上海世博会、国家电网、南方电网、西北电网、华北电网、东北电网、大庆油田、首钢、三峡工程等国内重点工程及电力自动化、成套厂、电力部门提供产品和服务，产品畅销全国各省市，并出口到俄罗斯、东南亚等多个国家和地区。
绘制学习地图文/李智凯洛格资深顾问有句广告词这么说：“我是当了爸爸之后才学习当爸爸的。
”同样一句话，也适用在许多主管或经理身上，对他们来说，同样也是：“我是当了经理后才学习当经理的。
”一项权威的研究表明，有56％的经理人，是在上任后才开始学习管理和领导力。
如何避免这样的人才培养不力，员工如何才能从容应对轮岗或晋升？公司的组织结构往往错综复杂，一个个岗位所要求的能力技能又有所不同，员工在其间工作和寻求发展，就如同开车旅行一般，需要一个详细的指引，并时时刻刻进行加油充电，维持不断前行的动力和能量。
这就是学习地图的关键意义！一、什么是学习地图学习地图(Learning maps)，是指以能力发展路径和职业规划为主轴而设计的一系列学习活动，是员工在企业内学习发展路径的直接体现。
在这些学习活动中，可能包括传统的课程培训也可包括其他的诸多新兴学习方式，如行动学习、在线学习等。
通过学习地图，员工可以找到其从一名最底层的新员工进入企业开始，直至成为公司最高领导人的学习发展路径。
如图表1所示，学习地图中拥有不同的学习路径，如业务线条学习路径、管理线条学习路径等。
图表1： 学习地图示例企业大学为什么什么如此流行，并逐渐取代传统的商学院？一个关键的原因就是企业大学的办学方针是能力本位培训（CBT，Competence Based Training），而不是学历本位培训。
能力模型的应用起源于21世纪50年代初。
当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。
许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。
麦克里兰 (McClelland) 博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔和培养方法。
基于能力模型的课程体系使得企业员工的学习与发展不再盲目，而是紧紧围绕企业战略所层层分解下来的能力要求。
根据各专业序列的能力模型，开发各专业序列的培训课程体系，设定每一职业发展阶段所需要的职业技能培训和专业培训，使培训课程的针对性和体系化更强。
创建企业大学，提升企业培训的战略性地位
文/李智 KeyLogic企业大学总监
摘要：究竟什么是企业大学，它对于企业有什么价值？企业大学是否真的那么“遥不可及”，它的核心本质到底是什么？我们又该如何迈向企业大学之路？面对种种疑惑，KeyLogic（凯洛格）企业大学总监将结合最新的研究成果以及多年的实践经验，为您一一解答。
什么是企业大学
谈起企业学习与培训，诸多的培训管理人员至今仍然狭隘的定势为一种教学工具或者辅助活动。
一年又一年的工作都在忙于协调培训时间与业务间的“冲突”，忙于赢取学员们对培训过程安排的“满意度”。
全然忽略了，学习与培训还可以是一种管理工具甚至是战略工具，它能够帮助部门经理通过辅导反馈的方式解决下属绩效问题,能够帮助CE0通过战略研讨促成共识的方式推动战略变革,以及帮助组织重塑其核心价值观等等。
而企业大学就是秉承着这样一种理念，为充分发挥学习与培训作为战略工具功能而成立的机构。
正是基于对企业学习与培训战略性功能的深刻理解，企业大学在企业的发展过程中发挥了举足轻重的作用。
杰克·韦尔奇曾如此评价GE领导力发展中心：“如果没有克劳顿维尔，我们就没有一个新思想的传播者，就没有一个能将我进行改革的道理宣传给尽可能多的人的地方。
”中粮董事长宁高宁则对忠良书院厚爱有加: “今后,书院将成为我们精神的家园,新思想的摇篮；她会是我们研讨问题、提升团队，并让我们不断受到洗礼的地方；她代表着我们的承诺、代表着我们的思想，预示着我们的未来。
”
KeyLogic研究表明，企业大学作为战略性的培训功能，能够有力的支撑公司战略目标落地，具体表现在四个方面。
首先是促成战略共识，推动战略变革。
企业战略变革实施出现问题的第一步往往是员工对战略或者改革的措施不理解、不认同，而企业大学则一改过去行政强制命令的推行方式，通过设计多样化的学习方式，让员工充分讨论、参与其中，从起初的仅仅了解到理解、参与、体验，并最终达成共识、改变行为。
如此一来，企业战略举措推行的阻力和实施难度将大为改观。
宁高宁就很好的利用了“忠良书院”这一战略工具，通过举办大量的战略研讨会，讨论中粮变革的必要性，统一高级管理层的思想认识，并充分考虑实施过程中可能遇到的问题。
其次，企业大学帮助改善业务绩效，在这里，学习活动不再是以学员的满意度为主要评估导向，而是以实实在在的业绩改善为目标。
GE的克劳顿学院推行六西
格玛质量工程，华润的培训学院推动行动学习，以及Nike公司推行的绩效咨询计划无不是以明确的绩效改善目标为评估标准。
图1：企业大学的战略性功能
第三，企业大学帮助提升战略实施所需要的员工胜任能力。
再完美的战略计划如果没有匹配的员工能力，依然是一纸空谈。
企业大学承担起了员工胜任能力标准确立以及能力提升计划的实施作用。
著名的麦当劳汉堡大学围绕着运营标准设立了体系化的餐厅经理人员培训课程，培养了大量不同层级的餐厅经营人才，保障麦当劳公司在全球化的快速扩张中依然维持运营质量标准的统一。
第四，企业大学是一个良好的学习场所，它提供了宽松的第三空间，使得员工之间能够放开行政层级约束和思想禁锢，相互交流，碰撞思想，对于营造企业学习氛围，提升组织学习能力，打造学习型组织具有重要的推动作用。
企业大学并非遥不可及
谈及企业大学，多数人会立刻联想到“优雅的大学校园”、“诸多的学院设置”以及“响亮的大学或学院名号”，似乎创建一所企业大学遥不可及，需要庞大的资金和人力物力投入。
然而，这是一种极大的认识误区。
企业大学不在于规模宏大的校园大楼，正“所谓大学者，非谓有大楼之谓也”，Intel、Nike等知名公司的企业大学均为虚拟形式；企业大学也不在于需要设立众多的学院；企业大学更不在于需冠以“大学”或“学院”名号，一直被业界奉为圭臬的“GE克劳顿学院”真名为“韦尔奇领导力发展中心”，Nike大学的正名则为“全球人才开发中心（GTD, Global Talent Development）”。
硬件设施、学院设置乃至大学名号都不是企业大学的核心本质。
而之所以区别于传统的培训中心，企业大学的根本不同在于其“战略性”、“业绩导向”以及“前瞻性”的特点。
与传统培训中心“辅助性”定位不同，企业大学成立的使命即在于紧密关联企业的学习与公司战略。
GE全球首席学习官（CLO, Chief Learning Officer）、克劳顿村负责人鲍伯.科卡伦的首要职责即协助首席执行官伊梅尔特制定公司有关教育的战略和目标，并转化为具体的教育和培训。
2007年起，科卡伦与伊梅尔特一起设计并在全球推广实施了GE LIG（领导力、创新与增长）学习项目，有力的推动了GE公司新的“内生式增长”及“创新畅想”的新战略实施。
图2：企业大学的核心特点
其次，企业大学并非关注于员工个体能力的提升，而更多的是从业务绩效问题出发，例如企业质量问题、成本居高不小以及客户满意度问题等，从而设计相应的学习项目，其根本目的在于提升组织能力，解决业务绩效问题。
此外，企业大学的工作重心还不仅在于沉淀、提炼和传播公司已有的历史知识，而更在于面对未知的市场竞争环境变化，能够通过组织研讨、情景规划、情景模拟等方式，帮助企业事先准备好应对的措施与能力。
如果一个企业培训中心做到了以上三点，那么我们便认为它是一所优秀的企业大学，而无论其是否有无校园硬件，是否拥有诸多学院设置，无论是否一定要挂牌为“大学”。
迈向企业大学创建之路
从传统培训中心到企业大学,其中有一些关键的里程碑需要越过。
首先需要改变的就是培训管理人员的思想理念，要从过去狭隘的“教学工具”、“辅助性活动”的认知定位中解放出来，要充分意识到学习与培训的战略性功能，意识到企业学习与培训在知识经济时代对于企业生存和发展的重要价值。
迈向企业大学的第二步需要一个全面的规划。
光有美好的愿景还远不足够，还需要将其化为清晰的战略目标与行动路径。
企业大学不是万能的，也不是包罗万象。
不同的企业经营战略和发展阶段决定了不同的企业大学模式。
有的企业经历了数十年甚至上百年的发展历史，各项业务知识均已成熟化体系化，那么企业大学的作用在于系统化的传递结构化知识，打造企业的人才梯队，帮助员工职业生涯成长，例如通用汽车大学和丰田工业技术学院等；有的企业正面临着激烈的市场环境变化，需要推动战略变革，那么企业大学往往是变革驱动型，其核心任务在于协助CEO像更多的员工宣传改革的道理，说明改革的方向；还有一些企业大学则投入了大量的精力在培训价值链合作伙伴甚至终端客户上，帮助客户成长从而赢得更扎实的竞争优势，例如摩托罗拉大学、惠普（中国）商学院、思科大学等等。
企业大学的成功离不开公司高层的承诺与支持，未来企业大学的负责人需要很好的影响企业领导人，营销企业大学的规划方案，获取预算支持。
沟通说服的重点在于告诉公司高层，企业大学究竟能够给公司带来什么样的价值，能够给管理人员的日常工作带来什么样的帮助。
这当中，对企业培训当前面临的挑战评估以及标杆公司的最佳实践研究都是有力的论据。
除此之外，企业大学的成功同样离不开的中层经理人员的认可和配合，要有计划的影响他们，灌输“学习与培训”是一种很好的管理工具，是能够帮助他们更好的完成业绩目标，而远非一种负担。
第四，良好的组织架构是企业大学实施的基本保障，也是企业大学推进筹建的最根本性变化之一。
从传统培训中心到企业大学，在组织上必须从“培训项目”为导向转而以“业务绩效”为导向。
一般意义上，企业大学应当包含公司业务需求分析、学习方案设计、学习项目实施以及学习技术应用等基础组织功能。
最后，企业大学的管理人员必须持续的注重自身能力提升。
在企业大学阶段，培训从业人员不能再仅仅满足于培训事务专家的角色，而应当成为业务部门的合作伙伴、成为公司战略的诠释者和变革的推动者。
角色定位的变化也为培训管理人员的能力要求提出了全新的挑战，这些能力包括企业战略解读、员工绩效诊断与咨询、胜任能力要求分析、绩效改善评估以及学习方案设计、学习资源整合等等。
由此，我们可以发现企业大学与传统培训中心最大的不同在于对企业学习与培训的理念定位不同。
企业大学并非“遥不可及”，其核心本质在于“战略性”、“业绩导向”以及“前瞻性”的特点，而并不在于是否投资兴建宽阔的校园设施。
所以，从改变传统的理念认识开始，制定全面的规划，创建企业自己的大学，全面提升企业培训的战略性地位。
