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卓越绩效模式的理解要点学习卓越绩效模式这么久，今天来说说关键要点。
首先呢，我理解卓越绩效模式是一种追求全面卓越的管理理念。
打个比方，就像要把一个人培养成全才，不是只在一方面厉害，而是德智体美劳全面开花。
企业也是一样，卓越绩效涉及到企业运营的各个方面，像领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理等。
从领导这个要点来说，领导就得像一艘船的船长。
我理解领导层得有方向感，知道企业要走向哪里。
不能是那种糊涂的领导人。
比如说像苹果的乔布斯，他就是一个有着非常清晰愿景的领导者，带领苹果走到今天的高度。
这就是领导力在卓越绩效模式里的重要性，领导要是跑偏了，整个企业都得在歪路上跑。
战略呢，就像是航行的路线图。
我之前很困惑，觉得战略就是一些高大上的口号。
其实并不是，是要基于对市场、顾客等各方面分析制定出来切实可行的路。
我总结啊，战略得是能落地的，要有具体的目标和行动计划与之相配。
就好比一个旅游计划，你不能只说去南方，你得说去哪个城市，怎么去，什么时间点去啥的。
还有顾客与市场这一块。
这就是我们的衣食父母端啊。
企业做的产品和服务如果不被顾客认可，那就是自嗨。
比如说有些饭馆，不考虑顾客口味偏好，非要做一些奇奇怪怪的菜，结果就是没人去吃。
所以要深度了解顾客的需求、期望，还有市场的走势。
资源这一要点，我想了好久。
这其实就像人体里的血液、肌肉啥的，是支撑整个企业运转的东西。
包括人力资源、财务资源、基础设施等。
如果人力资源不足或者差劲，就好比一个队伍缺兵少将，怎么打胜利的仗呢？过程管理我理解是把各个部门各个环节都有序连接起来的链条。
不能某个环节脱节了，整个运作就会出乱子。
不过我也得承认我的理解还有局限性。
卓越绩效模式太博大精深了。
学习这个模式的时候，我的一个技巧就是做一些小卡片，把每个要点写在上面，零碎时间看看。
还有就是和同行讨论，不同人有不同的见解，真的特别有助于自己深入理解。
学习的过程中有很多参考资料，例如《卓越绩效评价准则》这本书，官方标准有很多详尽的解释，可以反复研读；还有一些相关的培训课件，内容非常详实，都是专家的心得总结，可以多多借鉴。
卓越绩效管理模式绩效管理是一种连续、系统的管理过程，旨在提高组织的业绩和员工的工作表现。
卓越绩效管理模式是一种以卓越为目标的绩效管理模式，通过激励、设定目标、评估和奖励等措施，旨在鼓励员工不断创新、提高工作效率和质量，从而帮助企业实现卓越绩效。
下面我们就来详细了解一下卓越绩效管理模式。
一、目标设定卓越绩效管理的第一步是设定明确的目标。
这些目标必须直接与企业的战略和业务计划相关，同时还必须明确测量结果的指标。
这样，员工才能了解自己需要为实现公司的目标做何努力，同时也知道自己的工作表现将如何被衡量和评估。
二、员工参与卓越绩效管理需要员工参与决策过程。
员工需要对任务、目标和要求进行讨论，并确定完成这些任务的策略和行动计划。
员工也需要与管理层相互协作，确保目标的实现。
三、评估评估是卓越绩效管理的关键环节。
在评估员工表现时，管理层需要根据员工工作表现和目标实现情况给予适当的反馈和奖励。
这些反馈和奖励需要及时、公正、清晰地表达出来，同时需要考虑员工的个人情况和背景，以使员工感受到公平和认可。
四、绩效提升提升绩效是卓越绩效管理的核心目标。
管理层需要为员工提供必要的培训和支持，以支持他们实现业务目标。
同时，管理层还需要鼓励员工创新，寻求改进思路，以提高工作效率和质量。
五、流程优化卓越绩效管理不仅关注个人表现，还关注整个流程，力求将流程优化到最佳状态。
管理层需要持续地改进流程，从中发现和去除瓶颈和低效环节，以实现卓越绩效。
六、激励管理层需要为员工提供适当的激励措施，以激励员工对工作的投入和创新。
这些激励措施可以是直接的、基于成果的奖励，如奖金和升迁；也可以是间接的激励，如公开赞扬和鼓励员工向上贡献的机会。
七、持续改进卓越绩效管理需要持续的改进和调整。
面对不断变化的环境和需求，管理层需要不断地调整目标设定、流程优化和激励措施，以适应企业的发展和变化。
综上所述，卓越绩效管理模式是一种企业实现卓越绩效的有效模式。
通过设定目标、员工参与、评估、绩效提升、流程优化、激励和持续改进等环节，卓越绩效管理可以激励员工的工作投入和创新，从而帮助企业取得卓越的业绩和市场表现。
卓越绩效这一系统的理念和方法的描述卓越绩效是一种系统的理念和方法,旨在帮助企业和组织实现持续的成功和卓越。
它涵盖了许多方面,包括员工绩效、组织绩效、战略绩效和市场环境绩效等。
卓越绩效的理念是实现组织目标、提高员工能力和实现公司价值。
它鼓励员工积极参与,致力于解决问题并做出积极贡献。
卓越绩效的方法包括:
1. 设定明确的目标和期望:设定清晰的、可衡量的和可达成的目标,并明确期望员工如何实现这些目标。
2. 培养卓越的员工:卓越绩效需要一个卓越的员工团队,他们具备专业技能、创新能力和团队合作能力,能够为公司创造价值。
3. 提供培训和发展机会:提供培训和发展机会,帮助员工提高技能和能力,并实现个人和组织的绩效目标。
4. 建立有效的反馈机制:建立有效的反馈机制,帮助员工了解他们的工作表现,并提供改进建议。
5. 实施绩效管理:实施绩效管理,对员工的绩效进行评估,并根据评估结果提供相应的激励和反馈。
6. 注重市场环境:卓越绩效需要适应市场环境的变化,并采取相应的策略,以保持竞争力和实现持续成功。
卓越绩效是一种系统的理念和方法,旨在帮助企业和组织实现持续的成功和卓越。
它涵盖了员工绩效、组织绩效、战略绩效和市场环境绩效等各个方面,需要建立一个全面的、协同的、可持续的管理体系。
第1篇自从接触到卓越绩效管理模式以来，我对企业管理和个人成长有了全新的认识。
在深入学习和实践的过程中，我深刻体会到了卓越绩效管理模式的重要性和实际应用价值。
以下是我对卓越绩效的感悟和心得体会。
一、卓越绩效的内涵卓越绩效是一种全面、系统、持续改进的管理模式，旨在提高企业的核心竞争力，实现企业可持续发展。
它以顾客为中心，强调过程管理，注重结果导向，追求卓越，实现组织与个人的共同成长。
1. 以顾客为中心：卓越绩效认为，顾客是企业生存和发展的根本，企业的一切活动都应以满足顾客需求为出发点和落脚点。
2. 过程管理：卓越绩效强调过程管理，关注每一个环节，确保各个环节的顺畅衔接，提高整体效率。
3. 结果导向：卓越绩效关注最终结果，追求卓越，不断提高企业的绩效水平。
4. 持续改进：卓越绩效认为，企业应不断寻求改进，提高自身竞争力，实现可持续发展。
二、卓越绩效的实践在学习和实践卓越绩效的过程中，我深刻体会到了以下几个方面：1. 建立健全的绩效管理体系：企业应建立一套科学、合理的绩效管理体系，明确各岗位的职责和考核标准，确保员工的目标与企业的目标一致。
2. 加强团队建设：卓越绩效强调团队合作，企业应注重团队建设，提高员工的凝聚力和战斗力。
3. 激励机制：企业应建立有效的激励机制，激发员工的积极性和创造性，提高工作效率。
4. 持续改进：企业应不断寻求改进，优化管理流程，提高工作效率，降低成本。
5. 顾客导向：企业应始终关注顾客需求，以顾客为中心，提供优质的产品和服务。
三、卓越绩效的感悟1. 卓越绩效是一种全面的管理理念：它涵盖了企业管理的各个方面，包括战略规划、组织架构、人力资源管理、市场营销、生产管理、财务管理等。
2. 卓越绩效是一种持续改进的过程：企业应不断寻求改进，提高自身竞争力，实现可持续发展。
3. 卓越绩效是一种全员参与的管理模式：企业应让每一位员工都参与到卓越绩效的实施过程中，发挥员工的积极性和创造力。
4. 卓越绩效是一种追求卓越的精神：企业应树立追求卓越的理念，不断提高企业的绩效水平。
卓越绩效管理模式简介（精选5篇）第一篇：卓越绩效管理模式简介卓越绩效管理模式简介一、卓越绩效模式的来源卓越绩效管理模式是落实企业进行系统管理的模式，也是企业将卓越绩效评价标准落实到全体员工的必要手段、是当今企业应对市场竞争最有效的管理工具和方法，卓越绩效管理模式产生于美国的“国家质量奖（波多里奇国家质量奖）”，是中外企业成功的经验；因建立此管理模式的企业能连续3年各项指标取得25%以上的增长。
因此，美国政府在1997年更名为“卓越绩效标准”（美国国家标准）。
成为企业竞争优势的标志。
目前全世界已有70多个国家正式采用并大力推广卓越绩效管理模式，中国国家质量监督检验检疫总局、国家标准化管理委员会2004年8月30日发布GB/T 19580-2004《卓越绩效评价准则》和GB/T 19579-2004《卓越绩效评价准则实施指南》2005年1月1日正式实施。
2005年开始，我国国家质量奖的评定采用此标准。
二、卓越绩效管理模式产生的背景1、应对市场变化——市场过饱和，消费者的觉悟日益提高，满足个性化的市场需求成为企业能否成功地重要标志。
2、美国针对日本在1951年设立的戴明奖，提高国家竞争力，帮助企业实现世界级的卓越标准，使企业具备参与国际化竞争的能力。
3、企业没有发展方向、缺少目标。
4、企业领导者作用、定位不明确。
5、解决企业发展思路的问题。
6、众多的管理方法使得企业不知所措（赢在执行、细节决定成败、学习型组织、六西格玛管理、全面质量管理、石川馨过程模式、戴明圆环等等）。
7、如何将管理作为系统工程（领导、战略、文化、执行力、团队、过程控制、资源、持续的改进提高等等）。
8、克服传统职能管理带来的企业通病。
1）机制不灵活，对频繁的市场变化反应迟钝2）面对激烈的市场竞争束手无策3）官僚主义的麻木不仁4）工作取悦上司，不能以顾客作为各项工作的中心5）集权与分权无法兼顾，一集就死，一放就乱6）极高的间接管理费用7）工作资源的分配缺乏公平和效率8）因循守旧，缺乏创新9）无人负责，权力和责任的界限混淆不清10）指标不能落地，目标无法落实11）人浮于事，调动人的积极性没有“良方”，员工没动力12）绩效考核流于形式，无法评估员工真实的业绩和能力13）薪资无法发挥导向、凝聚、激励作用14）部门利益至上，团队执行力差15）制度不好用，人情大于法制，企业无法实现良性自运转三、卓越绩效管理模式的特点1、四化一满意目标指标化，指标数字化，管理模式化，模式个性化。
卓越绩效管理模式卓越绩效管理模式是一种全面且有效地管理员工绩效的方法，目的是激励员工个人与团队的卓越表现，从而实现组织目标。
在这种模式下，绩效被视为一个循环过程，包括设定目标、表现评估、反馈、发展和奖励等环节。
以下是卓越绩效管理模式的几个关键要素。
首先，设定目标是卓越绩效管理模式的基础。
目标需要明确、可衡量和可实现，以便员工能够理解和努力达成。
目标设定应该以与组织目标和策略的一致性为导向，同时也要考虑到员工的个人发展需求和能力水平。
其次，表现评估是判断员工绩效的重要环节。
评估应该基于客观的标准和定量的数据，避免主观偏见和歧视。
评估可以通过直接观察、定期沟通、360度反馈和指标化评分等方式进行。
此外，评估结果应该及时反馈给员工，以便他们了解自己的优势和改进点，从而更好地调整行为和提升绩效。
第三，发展是卓越绩效管理模式的重要组成部分。
组织应该提供员工发展机会，包括培训、教育和导师指导等，以帮助他们提升技能和知识。
同时，员工也应该被鼓励在工作中学习和成长，通过自主学习和知识分享，提升绩效和价值。
最后，奖励是激励员工卓越表现的关键手段。
奖励可以是金钱激励，如工资涨幅、奖金或股权激励；也可以是非金钱激励，如表彰、晋升和特权等。
奖励应该与绩效直接挂钩，根据员工实际表现给予适当的奖励，以激励员工持续努力和提升绩效。
卓越绩效管理模式的优势在于能够明确员工应达成的目标，并为他们提供了明确的评估标准和反馈机制，帮助员工明确自己的工作方向和改进方向。
同时，该模式也提供了发展机会和激励措施，能够激励员工持续投入并实现卓越绩效。
然而，卓越绩效管理模式也存在一些挑战。
首先，目标设定可能存在难以量化的问题，特别是对于一些非量化和复杂的工作。
其次，评估过程可能受到个人主观因素的影响，造成评估结果的不准确性和不公平性。
最后，激励措施可能会引发竞争和不健康的心态，而不是真正促进个人和团队的卓越表现。
综上所述，卓越绩效管理模式是一种全面管理员工绩效的方法。
“卓越绩效管理”的真实面目(2)质量管理从最初单纯的产品质量管理体系，演变到今天渐渐失去了鲜明的操作性，甚至沦落为某种“敲门砖”、面子工程或评奖工具。
一些所谓的专家不负责任地推崇和灌输，更为这股不可思议的风潮推波助澜。
那么，质量管理的本质是什么，质量管理理论的发展对企业有何积极意义，企业应该如何有效地引入质量管理体系呢？这些简单的问题不与解决，企业就会在一些片面甚至错误的观念引导下，走向追求“高、大、全”式的高成本、低效益的管理误区。
质量管理的起步和发展顾名思义，质量管理的本意就是指产品（含服务产品，下同）质量的管理，而质量管理概念的形成之初也正是为了解决单纯的产品质量控制。
我们知道，影响产品质量的因素是多方面的，有时还是复杂的，这并不是一个简单的技术层面可以解决的问题。
质量管理的鼻祖理论“六西格玛”。
“六西格玛”起源于摩托罗拉，当时不过是生产控制的方法。
即便经过了GE公司的改造，也不过仍然是围绕企业流程设计、改造和优化技术等与产品质量最为密切相关的几大质量控制要素。
随着企业管理实践和理论的深入，这种单纯意义上的产品质量管理方法已经难以更高标准地控制产品质量，人们对影响产品质量因素的认识扩大到企业管理的各个方面，甚至扩展到销售层面，从而把产品质量管理的幅度无限扩大而形成了更严密而全方位的管理体系。
为了与单纯的产品质量管理相区别，业界称之为“全面质量管理”，即ISO9000，并成为一种企业认证体系。
目前这一认证工作得到世界各国的承认，并且成为大部分国家市场准入的必要条件。
实际上，这些国家看重的不仅仅的被认证企业的产品质量，更关注的是企业的管理规范程度。
但无论怎么说，“全面质量管理”无论涉及的方面如何复杂而全面，还仍然是以产品质量为核心的管理体系。
目前最流行的所谓“卓越绩效准则”，正是强化了“全面质量管理”中“全面”的理念，于是这些准便囊括了企业管理的所有环节，而质量管理的核心，既产品质量管理则被淡化；另一个显著的特点，抽出了“质量”的概念，而改为“绩效”。
试谈卓越绩效模式卓越绩效模式是一种先进的企业管理模式，旨在帮助企业有效地衡量员工的绩效并为其提供适当的奖励和反馈。
这种管理模式依赖于清晰而透明的目标设定，以及有组织的绩效评估和反馈过程。
本文将探讨卓越绩效模式的工作原理和运作方式，并讨论该模式如何可以提高企业的绩效。
卓越绩效模式的原理基于以下几个方面：首先，目标设定是该模式的核心。
企业必须设计能够明确反映员工任务的目标，并设立可衡量的指标以直观地衡量员工绩效。
目标设定应该结合员工职位要求、组织的全局目标和员工能力、兴趣及个人目标等因素，确保目标能够激励员工做出良好的表现。
其次，卓越绩效模式需要有一个有组织的绩效评估和反馈过程。
这个过程需要明确定义绩效衡量标准，根据目标设定为员工制定量化绩效指标，定期对员工的绩效进行评估，并结合定期的交流协商，为员工提供及时的反馈和改进建议。
除上述原理外，卓越绩效模式还需要克服以下的挑战：第一，对于小型企业或部门，员工绩效支撑系统可能会显得过于昂贵和冗余。
实施这种管理模式不仅需要大量的初始投资，还需要耗费大量的人力资源。
对于那些规模较小的公司来说，这可能会成为困难。
第二，员工可能会认为这种评估过程带有主观性，或者将被用作升职或降级的工具。
为了确保这种评估是公正、透明和客观的，企业需要强调考核标准的标准化和客观性。
此外，企业需要通过开放性和透明度来建立信任，帮助员工理解和接受关于绩效反馈的不同层次和机会。
然而，卓越绩效模式还是有相对于传统绩效管理的优点的。
其中一点是该模式强调员工的绩效和完全解释企业目标之间的联系，通过定期检查员工的绩效创造了对员工绩效的激励和动力。
这可以提高员工的责任和协作，改进组织的职业文化。
另一点是，这种管理模式还可以帮助企业更好地规划培训方案，为员工提供必要的培训机会，以协助员工提高绩效并实现自身目标。
培训计划可以与工作目标结合起来并与企业战略目标的实现方式相一致，从而帮助员工更好地理解他们需要做什么，从而选取正确的训练项目。
“卓越绩效管理模式”一、卓越绩效的产生背景“卓越绩效模式”是80年代后期美国创建的一种世界级企业成功的管理模式，其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。
中国加入 WTO 以后，企业面临全新的市场竞争环境，如何进一步提高企业质量管理水平，从而在激烈的市场竞争中取胜是摆在广大已获得 ISO9000 质量体系认证的企业面前的现实问题。
卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法，也是我国企业在新形势下经营管理的努力方向。
《卓越绩效评价准则》国家标准（GB/T19580-2004）于2004年9月正式发布，它标志着我国质量管理进入了一个新的阶段（最新标准为GB/T19580-2012）。
引进、学习和实践国际上公认的经营质量标准——“卓越绩效模式”，对于适应我国市场经济体制的建立和经济全球化快速发展的新形势，具有重要的意义。
二、卓越绩效的体系架构卓越绩效管理体系由“领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析改进、结果”7个部分组成，满分共计1000分。
其中，“领导、战略、顾客与市场”构成了牵引三角，为企业谋划长期的发展方向；“资源、过程管理、结果”构成了驱动三角，不断优化资源配置，规范过程管理，高效实现绩效目标；“测量、分析与改进”构成组织运作的基础，是连接前轮、后轮的车链，推动整个企业不断改进提高。
卓越绩效管理模式的总纲是“以卓越的过程取得卓越的结果”。
从4.1到4.6是企业“如何做”，解读“卓越的过程”。
4.7是企业“做的如何”，阐述“卓越的结果”。
卓越的过程共计600分，是按照“方法-展开-学习-整合”四个维度进行评价。
卓越的绩效共计400分，是按照“水平-趋势-对比-整合”四个维度进行评价。
4.1. 领导该条款用于评价组织高层领导的作用、组织治理及组织履行社会责任的情况。
4.2. 战略该条款用于评估组织战略及其目标的制定、部署和进展情况。
4.3. 顾客与市场该条款用于评价组织确定顾客和市场的需求、期望和偏好以及建立顾客关系、确定影响顾客满意程度关键因素的方法。
“卓越绩效管理”的真实面目(2)质量管理从最初单纯的产品质量管理体系，演变到今天渐渐失去了鲜明的操作性，甚至沦落为某种“敲门砖”、面子工程或评奖工具。
一些所谓的专家不负责任地推崇和灌输，更为这股不可思议的风潮推波助澜。
那么，质量管理的本质是什么，质量管理理论的发展对企业有何积极意义，企业应该如何有效地引入质量管理体系呢？这些简单的问题不与解决，企业就会在一些片面甚至错误的观念引导下，走向追求“高、大、全”式的高成本、低效益的管理误区。
质量管理的起步和发展顾名思义，质量管理的本意就是指产品（含服务产品，下同）质量的管理，而质量管理概念的形成之初也正是为了解决单纯的产品质量控制。
我们知道，影响产品质量的因素是多方面的，有时还是复杂的，这并不是一个简单的技术层面可以解决的问题。
质量管理的鼻祖理论“六西格玛”。
“六西格玛”起源于摩托罗拉，当时不过是生产控制的方法。
即便经过了GE公司的改造，也不过仍然是围绕企业流程设计、改造和优化技术等与产品质量最为密切相关的几大质量控制要素。
随着企业管理实践和理论的深入，这种单纯意义上的产品质量管理方法已经难以更高标准地控制产品质量，人们对影响产品质量因素的认识扩大到企业管理的各个方面，甚至扩展到销售层面，从而把产品质量管理的幅度无限扩大而形成了更严密而全方位的管理体系。
为了与单纯的产品质量管理相区别，业界称之为“全面质量管理”，即ISO9000，并成为一种企业认证体系。
目前这一认证工作得到世界各国的承认，并且成为大部分国家市场准入的必要条件。
实际上，这些国家看重的不仅仅的被认证企业的产品质量，更关注的是企业的管理规范程度。
但无论怎么说，“全面质量管理”无论涉及的方面如何复杂而全面，还仍然是以产品质量为核心的管理体系。
目前最流行的所谓“卓越绩效准则”，正是强化了“全面质量管理”中“全面”的理念，于是这些准便囊括了企业管理的所有环节，而质量管理的核心，既产品质量管理则被淡化；另一个显著的特点，抽出了“质量”的概念，而改为“绩效”。
其理论逻辑是这样的，即“一个各个方面都很规范的企业，其产品质量必然是好的；而这样的企业必然能够达到最佳的绩效”。
“卓越绩效管理”与“质量管理”的真实关系“卓越绩效管理”的理论基础是波多里奇的质量管理理论，但实际上又与波多里奇的质量管理理论没有太大瓜葛。
波多里奇是美国原商业部部长，在他的主导下制定了美国的国家质量法案。
在上世纪80年代，日本产品依靠产品质量对美国市场产生极大冲击，促使美国高度重视产品质量管理，这是最直接的起因。
其初衷也是为了改进产品质量、提高生产率。
这套准则主要用来指导企业的产品质量管理，并为作为企业改进质量成效的评估工具，也成为其后的“波多里奇质量奖”评定的依据。
那一时期，几乎同时产生的日本“戴明质量奖”、“欧洲质量奖”等其实与“波多里奇质量奖”大同小异，并且都与我们现在所熟悉的“全面质量管理”在理念上基本一致。
也就是说，当时各国都意识到产品质量与企业管理各个环节都有直接和间接的关系，所以在质量管理体系中纳入了更多的管理因素，大大超出了摩托罗拉时期的“六西格玛”，但其主线都是以“产品质量”为出发点和落脚点。
正是这个原因，“卓越绩效管理”才愿意并且也可能找出与“质量管理”的联系点。
而实际上，“卓越绩效管理”已经与“质量管理”在出发点存在着分歧。
“卓越绩效管理”是面向企业整体经营效果的管理体系，这里面理所当然地不能忽略产品质量这一重要因素；而“质量管理”则是面向产品质量控制的管理体系，其结果也理所当然地是提高企业整体经营效果的有力支撑。
正是“企业整体经营效果”与“产品质量”之间千丝万缕的必然联系，才使得“卓越绩效管理”纳入“质量管理”范畴显得顺理成章，而其实是似是而非。
可以说，“卓越绩效管理”是最高层面的企业管理系统，而“质量管理”是较低层面（质量层面）的管理系统。
前者的直接目的是以“绩效”为主线的企业整体素质提升，其直接着力点是“企业素质”；后者是以“产品质量”为主线的企业整体素质提升，其直接着力点是“产品质量”。
可见，两者其实都是为了提升企业整体素质而采取不同着力点的两种并行的管理体系。
由此可见，“卓越绩效管理”是比“全面质量管理”高一层面的企业全面管理体系，但为什么要加入“质量管理”的队伍呢？其主要诱导因素在于“认证”二字。
全面质量管理其实已经作为一种市场准入标准，目前很多中国企业积极做ISO质量体系认证并不是为了提高质量或者提高管理水平，而是为了进入某市场所不得已而为之。
实际上，即便管理水平达到了I SO的要求标准而没有获得认证部门的颁证，这个企业也是没有资格进入特定市场的。
这实际上与“学历证书”和“学力”的关系极其相似，即便你达到了相应学力或能力，而还会被那些要求“学历证书”的企业拒之门外。
而“卓越绩效管理”一旦成为“质量管理体系”，那么就会很容易被熟悉了ISO质量认证的企业所接受。
如果“卓越绩效管理”不被用来作为认证，可以想象会有多少人马上退出对企业的游说。
说到底，这里面确实有很大的经济利益因素。
还可以派生更多管理体系一旦“质量管理体系”变成了“全面质量体系”，那么“质量”两个字其实就仅仅代表这一体系的着力点了，而所做的管理工作几乎无所不包。
按照这一理念，我们可以派生出更多不同着力点的管理体系。
比如，“全面品牌管理体系”，就是以品牌塑造和推广为主线和着力点的企业全面管理体系；“全面销售管理体系”，就是以销售管理和推广为主线和着力点的企业全面管理体系……我们还可以提出“全面薪酬管理体系”、“全面财务管理体系”甚至“全面行政管理体系”。
其原因就在于，企业里的任何工作都不可能是独立存在并独立发挥作用的，都会牵扯到与企业其他所有管理环节的或直接或间接的关系。
而实际上，这些看似玩笑的诸多“全面管理体系”并非毫无价值，甚至在某种意义上讲，恰恰应该是一个具体企业的阶段性管理手段。
在企业发展阶段，或者企业面临不同的市场环境，要提高企业整体的管理经营水平，恰恰应该结合实际情况来选择到底适合以哪个管理环节作为着力点或者突破口。
正如“全面质量管理”的基本理念的企业所有环节的管理水平都要围绕产品质量的提升而改进一样，“全面品牌管理”则要求企业的各项管理水平都要围绕品牌价值的提升而改进。
而在哪个具体阶段选择哪种管理体系，则需要决策者的慧眼了。
从理论上讲，“卓越绩效管理”是以提升企业经营业绩和效率为核心的全面管理体系。
实际上，“卓越绩效管理”也正是采用了国际通用的绩效管理理论和手段。
如果沿用我们习惯的说法，实在应该叫做“全面绩效管理”更为贴切。
而“卓越”和“全面”在字面上的区别，似乎要说明“卓越绩效管理”追求得更加完美。
然而，企业各个管理环节都达到完美的“全面”难道不也正是“卓越”的吗？“卓越绩效管理”的两大模糊点“卓越绩效管理”并不是新东西，并且本来与“全面质量管理”是并行关系，但它既要挤身“质量管理”的行列，又要显示自身的高度，这本身就形成了理论上的矛盾。
在实际宣传中，“卓越绩效管理”在理论上就不可避免地产生了一些明显的模糊概念。
我们举两个典型的例子。
第一，“产品质量”与“企业质量”的模糊。
为了体现和全面质量管理的渊源，“卓越绩效准则”的推行者提出“大质量”的概念，意即此“质量”不仅是“产品质量”，更是“企业质量”。
更引申说，“六西格玛”以及“全面质量管理”其实都是“大质量”概念。
然而，产品质量的控制并不可能是招聘一批高级技术人员或者一批高级技工就可以解决的，也不是单纯把住原料关就可以奏效的。
质量的稳定和提升，是很多部门甚至所有部门的共同管理才可以达到的，任何一个环节出现问题都可能引起质量问题。
只不过有的部门的影响非常直接，有些部门的影响不那么直接而已。
比如，员工食堂的工作与产品质量的关系，就属于非常间接但也很重要的关系。
也就是说，我们要提升质量水平，连食堂、宿舍的管理工作都必须跟上。
一个企业的质量水平显示的不仅是技术水平，也显示了企业的整体管理水平。
这还有什么“大质量”和“小质量”之说呢？其实，“卓越绩效管理”理论是症结在于，故意模糊了“产品质量”与“企业质量”两个概念，并且把之前的质量管理体系所涉及的“质量”统统解释成“企业质量”。
这实在是有意地偷换概念。
第二，“企业绩效”与“管理绩效”的模糊。
“绩效”简单地可以说是“业绩”和“效率”。
在企业里，“绩效”可以有两个层面的理解。
一种是企业整体的发展水平，体现是是整个企业的管理水平和经营业绩；另一种是管理绩效，即我们所熟知的“绩效管理”所要达到的基本目的，就是各个部门、每个员工都能够按最高的效率完成工作目标。
那么，“卓越绩效管理”所说的“绩效”是哪一种呢？“卓越绩效管理”的理论始终在回避这个问题。
一方面，它把“绩效”定义为“企业绩效”，是以提升企业整体绩效为目标的；而在另一方面，在操作中又是采用的通常的“绩效管理”的手法，从这一点上看，“卓越绩效管理”的本质就是以绩效管理为核心的全面企业管理。
“卓越绩效管理”之所以有意模糊这两个概念，一是为了拔高自身的功效，即我追求的是企业绩效达到最高水平，同时又为不得不沿用绩效管理理论的现实而寻找理论依据。
“卓越绩效管理”的真实价值众所周知，以翰威特为代表人力资源管理咨询公司长期以来一直采用“绩效管理”和“薪酬管理”两大主要咨询工具。
“卓越绩效管理”，无论从理念理论上、方法上都没有对传统的“绩效管理”进行实质性的改进、创新和补充。
从实践效果来看，“卓越绩效管理”实际上的最大特点其实仅仅是绩效管理的延伸，而延伸部门不在于补充了新的管理理念或手法，而是延伸出了考核上的高度量化，从而形成一套评价体系，这完全是为了认证的方便，而对企业管理本身并没什么价值。
其实质是为业内通用的绩效管理增加了评分功能，从而成为具有创奖功能的管理工具。
我们看到，“卓越绩效管理”所引以为高深的“价值观”、“企业文化”、“愿景”、“战略”和“使命”等其实也是通常的绩效管理必须要涉及的内容；其所采用的“目标管理”、“平衡计分卡”、“沟通”等工具也与通常的绩效管理的工具完全重合。
而绩效考核也需要评分，只不过与“卓越绩效管理”的计分方式有所不同罢了。
所以说，抛开“卓越绩效管理”的渊源背景和牵强理论外，其理念、方法等与通常的绩效管理并无分别。
也就是说，导入这一管理模式的实际价值还是进行绩效管理的变革而已。
所不同的是，“卓越绩效管理”可以用来评奖，而通常的绩效管理只能够提升企业管理与运营水平。
到底什么是“卓越”的管理模式？从“全面质量管理”到“卓越绩效管理”的发展，其实一直在受一个理论的引导。
那就是“卓越”的含义就是企业全部的管理环节都很完善，都能够达到“卓越”的高度。
这当然是一种非常理想的企业状态，但能够实现吗？即便能够实现，那么有必要实现吗？全面的卓越只能作为一个目标，一种境界，而实在不能作为一种标准。
