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从某种意义上说，标准成本是目标成本的一种形式，因为标准成本也是在产品投产前由企业的设计部门制定的、在成本上要求实现的目标，这是标准成本法与目标成本法的相同点。
但是，在如何降低产品成本上（尤其表现在产品设计阶段），两种方法则采取了两种不尽相同的管理思路。
在目标成本法中，在产品设计之前事先确定“目标成本”，且所确定的目标成本要“嵌入”到产品设计、工程及工艺规划等流程之中，成为产品设计、工程优化等环节的约束条件，也就是说企业是围绕目标成本的实现来展开成本设计的。
标准成本法同样高度重视产品设计环节的成本效应，但是并未在产品设计中事先注入“目标成本”理念，而是通过产品的不断设计、市场试错过程以控制产品成本。
二、目标成本的设定（掌握）产品目标成本=产品竞争性市场价格-产品的必要利润目标成本设定是实施目标成本法的第一个阶段，设定目标成本主要包括以下三个方面：（一）市场调查市场调查的核心是真实了解顾客对产品特性、功能、质量、销售价格等各方面的需求。
通常，市场调查的方法有三种：1.对经济、政治、人口、产业等宏观或总体性资料的收集与预测；2.对现实和潜在顾客的需求问卷调查；3.选取特定顾客群体对他们的需求偏好做深入研究。
（二）竞争性价格的确定竞争性价格是指在买方市场结构下由顾客、竞争对手等所决定的产品价格。
一般而言，竞争性价格的确定需要综合考虑以下三个因素：第一，可接受价格。
第二，竞争对手分析。
第三，目标市场份额。
确定竞争性价格的具体方法主要有两种：1.市价比较法，即以已上市产品的市场价格为基础，加减新产品增加或减少的功能或特性（特性包括质量、外观等）的市场价值；2.目标份额法，即预测在既定预期市场占有率目标下的市场售价。
（三）必要利润的确定从成本管理角度看，企业在确定产品必要利润并借此确定新产品目标成本时，除考虑投资者必要报酬率之外，还应当考虑以下两种不同行为动机对目标成本测定的影响：1.采用相对激进的方法确定成本目标（如提高必要利润水平），人为“调低”目标成本，增强目标成本对产品设计过程的“硬预算”约束力，并辅以成本目标实现的“激励”属性，以最终实现目标利润；2.采用相对宽松的方法确定目标成本（如调低必要利润水平），从而为产品设计提供相对较多的备选项，以提高产品设计的灵活性。
⽬标成本分析怎么样在房地产做好成本分析？1.制定⽬标——⽬标成本⽬标成本是企业预先确定的、在⼀定时期内和经过努⼒所要实现的成本⽬标，是项⽬成本的控制线。
许多项⽬成本失控的⼀个很重要原因是：事先没有建⽴明确的⽬标成本，即便有也是相对粗线条的，通常只是个“⼤致的数”，⽽真正到了执⾏时，这个“⼤致的数”往往就经不起推敲，⽆法作为项⽬的控制线。
所以这种粗线条的“⽬标/计划”实际上是“假⽬标/计划”，其结果导致“⾛⼀步看⼀步”、“拍脑袋做决策”，成本失控就不⾜为奇了。
⽬标成本法的基本思想：制定⽬标成本，将⽬标成本按规范的成本结构树层层分解；再通过将预算计划落实到部门与⾏动上，把⽬标变成可执⾏的⾏动计划，并在执⾏过程中把实际结果与⽬标进⾏对⽐分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。
影响⽬标成本制定准确性的原因1）项⽬进度太紧：基于市场竞争的需要、资⾦回收的压⼒、或是上市公司基于完成年度利润指标的需要，房地产公司对项⽬的进度通常都卡得⽐较紧，许多项⽬匆匆上马，为了赶时间/赶进度，经常未等设计完成就开始“招标”、“施⼯”、“边⼲边设计”的现象相当普遍。
既然“施⼯图设计”未能在“招标”、“施⼯”之前完成，就造成了在项⽬前期⽆法对⽬标成本进⾏准确测算。
另外，也正因为招标前不能对“合同标的”进⾏准确测算，实际业务中只能使⽤“费率招标”⽅式取代“总价招标”、“⼯程量清单招标”，这就为⽇后施⼯过程的成本控制埋下了巨⼤的隐患。
实际中的许多项⽬存在着⼤量的“合同变更”，其中很重要的⼀个原因就是采⽤了“费率招标”的模式。
“欲速则不达”，为了进度却牺牲了成本。
业内许多企业都意识到其间的弊端，严格规范开发流程，重点加强“规划设计”、“招标”环节，积极推⾏“⽬标成本管理”，取得了不错的效果。
2）缺乏规范的⽬标成本测算体系：从项⽬管理的⾓度看，房地产项⽬具有较⾼的复杂度，项⽬周期长、涉及的环节多。
项⽬发展、规划设计、招标、签约、施⼯、竣⼯结算、销售、物业管理……每个环节都涉及到成本控制，因⽽要为这样的项⽬制定“⽬标成本”就需要有⼀套规范的体系来保证其顺利实施，即建⽴企业内部的“⽬标成本管理规范”。
怎么样在房地产做好成本分析？1.制定目标——目标成本目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标，是项目成本的控制线。
许多项目成本失控的一个很重要原因是：事先没有建立明确的目标成本，即便有也是相对粗线条的，通常只是个“大致的数”，而真正到了执行时，这个“大致的数”往往就经不起推敲，无法作为项目的控制线。
所以这种粗线条的“目标/计划”实际上是“假目标/计划”，其结果导致“走一步看一步”、“拍脑袋做决策”，成本失控就不足为奇了。
目标成本法的基本思想：制定目标成本，将目标成本按规范的成本结构树层层分解；再通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。
影响目标成本制定准确性的原因1）项目进度太紧：基于市场竞争的需要、资金回收的压力、或是上市公司基于完成年度利润指标的需要，房地产公司对项目的进度通常都卡得比较紧，许多项目匆匆上马，为了赶时间/赶进度，经常未等设计完成就开始“招标”、“施工”、“边干边设计”的现象相当普遍。
既然“施工图设计”未能在“招标”、“施工”之前完成，就造成了在项目前期无法对目标成本进行准确测算。
另外，也正因为招标前不能对“合同标的”进行准确测算，实际业务中只能使用“费率招标”方式取代“总价招标”、“工程量清单招标”，这就为日后施工过程的成本控制埋下了巨大的隐患。
实际中的许多项目存在着大量的“合同变更”，其中很重要的一个原因就是采用了“费率招标”的模式。
“欲速则不达”，为了进度却牺牲了成本。
业内许多企业都意识到其间的弊端，严格规范开发流程，重点加强“规划设计”、“招标”环节，积极推行“目标成本管理”，取得了不错的效果。
2）缺乏规范的目标成本测算体系：从项目管理的角度看，房地产项目具有较高的复杂度，项目周期长、涉及的环节多。
项目发展、规划设计、招标、签约、施工、竣工结算、销售、物业管理……每个环节都涉及到成本控制，因而要为这样的项目制定“目标成本”就需要有一套规范的体系来保证其顺利实施，即建立企业内部的“目标成本管理规范”。
目标成本法求助编辑百科名片目标成本法是一种以市场导向( Market-driven ) ，对有独立的制造过程的产品进行利润计划和成本管理的方法。
目录目标成本法目的目标成本法原理目标成本法实施程序目标成本法三种形式核心工作特点目标成本法三大环节过程特点目标成本法目的目标成本法原理目标成本法实施程序目标成本法三种形式核心工作特点目标成本法三大环节过程特点目标成本法注意点应用举例目标成本法目的目标成本法的目的是在产品生命周期的研发及设计( RD&E )阶段设计好产品的成本，而不是试图在制造过程降低成本。
目标成本法原理为了更有效地实现供应链管理的目标，使客户需求得到最大程度的满足，成本管理应从战略的高度分析，与战略目标相结合，使成本管理与企业经营管理全过程的资源消耗和资源配置协调起来，因而产生了适应供应链管理的目标成本法。
目标成本法是一种全过程、全方位、全人员的成本管理方法。
全过程是指供应链产品生产到售后服务的一切活动，包括供应商、制造商、分销商在内的各个环节；全方位是指从生产过程管理到后勤保障、质量控制、企业战略、员工培训、财务监督等企业内部各职能部门各方面的工作以及企业竞争环境的评估、内外部价值链、供应链管理、知识管理等；全人员是指从高层经理人员到中层管理人员、基层服务人员、一线生产员工。
目标成本法在作业成本法的基础上来考察作业的效率、人员的业绩、产品的成本，弄清楚每一项资源的来龙去脉，每一项作业对整体目标的贡献。
总之，传统成本法局限于事后的成本反映，而没有对成本形成的全过程进行监控；作业成本法局限于对现有作业的成本监控，没有将供应链的作业环节与客户的需求紧密结合。
而目标成本法则保证供应链成员企业的产品以特定的功能、成本及质量生产，然后以特定的价格销售，并获得令人满意的利润。
目标成本法实施程序（一）以市场为导向设定目标成本1、根据新品计划和目标售价编制新品开发提案。
一般新品上市前就要正式开始目标成本规划，每种新品设一名负责产品开发的经理，以产品开发经理为中心，对产品计划构想加以推敲。
合约规划和目标成本合约规划和目标成本合约规划是制定和安排合同实施的过程，旨在确保项目按计划进行并达到既定的目标。
与此同时，合约目标成本是规定合同执行过程中成本控制和约束的目标。
本文将探讨合约规划和目标成本的重要性以及如何制定和执行。
合约规划的重要性在于确保项目按时、按质量和按预算完成。
通过合理的规划，可以尽量避免项目中的风险和问题，并对项目进行有效的控制和监督。
合约规划包括确定项目的范围、时间表、资源需求等，并制定相应的计划和策略来实现目标。
目标成本是指在合同执行过程中，规定的可接受成本范围。
合同目标成本的制定是根据项目的需求和要求，同时考虑到资源的有效利用和成本的控制。
目标成本的制定要综合考虑项目的实际情况和可行性，确保在既定的成本范围内实现项目的目标。
合约规划和目标成本的制定需要考虑到多个方面的因素。
首先，需要明确项目的目标和要求，明确项目的范围和时间表。
其次，需要考虑项目所需的资源和人力，制定合理的资源分配计划。
同时，还需要考虑项目的可行性和可实施性，确保项目能够按计划进行。
最后，还需要制定合理的风险控制措施，以应对可能出现的问题和风险。
在合约规划和目标成本的执行过程中，需要进行有效的监督和控制。
这包括对项目进展和成本的监测、对项目人员和资源的管理和调配等。
同时，还需要根据实际情况进行适时的调整和修改，以确保项目能够按计划进行并达到既定的目标。
总之，合约规划和目标成本的制定和执行对于项目的成功至关重要。
通过合理的规划和有效的控制，可以最大限度地提高项目的成功率，确保项目按时、按质量和按预算完成。
同时，还可以提高项目管理的效率和效果，提高组织的绩效和竞争力。
因此，合约规划和目标成本的重要性不容忽视，应予以充分重视和合理规划。
丰田公司目标成本法分析案例Revised by Chen Zhen in 2021丰田公司目标成本法案例分析丰田公司成立于1933年，目前占全球汽车市场份额10％，是仅次于通用、福特的世界着名汽车公司。
丰田为什么能历经60年而充满活力、旺盛不衰就管理会计制度而言，很大程度上得益于其着名的丰田原创——目标成本法。
一、目标成本法的概述很多人熟悉丰田式生产管理体系的代表——“及时制”(Just In Time，JIT)。
然而，实际上在日本国内及欧美各国，丰田创始的管理会计制度——目标成本法所受到的重视并不亚于JIT，甚而有超越JIT的说法。
那是因为JIT仅为生产阶段的生产管理制度，而目标成本法则是进入生产阶段前降低成本与利润管理的综合性经营管理制度。
目标成本法（Target costing）是丰田汽车公司员工经过几十年努力探索出的成功杰作，是运用科学管理原理和工业工程技术开创的具有日本文化内涵的成本管理模式。
想、设计至生产开始阶段，为降低成本及实现利润而实行的各种管理活动。
目标成本法的核心工作是制定目标成本，并且通过各种方法不断地改进产品与工序设计，以最终使得产品的设计成本小于或等于其目标成本。
这一工作需要由包括营销、开发与设计、采购、工程、财务与会计、甚至供应商与顾客在内的设计小组或工作团队来进行。
日本成本管理体系的建立，其目的并非是要改变人们的价值判断，而是激励经营管理人员、工程设计人员和全体雇员实现他们在世界上独占鳌头的目标。
二、目标成本法的实施程序目标成本法的主要实施程序有3个阶段：1.以市场为导向设定目标成本（1）新产品计划(Product planning)与目标售价制定汽车的全新改款通常每4年实施一次，在新型车上市前3年，一般就正式开始目标成本规划。
每一车种(如：Corolla、Corona、Camry等)设一负责新车开发的产品经理，以产品经理为中心，对产品计划构想加以推敲，编制新型车开发提案。
企业如何进行目标成本的分解目标成本是企业为了完成特定目标而制定的成本预算。
它不仅仅是基于过去的成本经验和数据计算而来，更是根据企业在未来期望达到的目标和指标来制定的。
目标成本的分解是指将整体目标成本分解为各个细分成本，在实际操作中，可以通过以下步骤进行：1.确定目标：首先，企业需要明确自己的目标，比如市场份额的提升、产品质量的改进或者成本的降低等。
目标的设定应该是具体、可衡量和可实现的。
2.确定目标成本：目标成本是指为了实现目标而设定的成本。
它是指企业在达到目标时所需支付的成本。
目标成本可以通过市场调研、竞争对手分析以及内部资源评估等方式来确定。
3.确定费用类型：将目标成本分解为各个费用类型，如原材料成本、直接人工成本、制造费用、销售费用、研发费用等。
这些费用类型应该是与企业目标相一致的，同时也应该与企业的业务模式和战略规划相匹配。
4.确定费用要素：在确定了费用类型后，进一步细分费用成本，即确定费用要素。
比如，原材料成本可以细分为购买成本、运输成本、仓储成本等。
通过细分费用要素，可以更加精确地评估成本，并为成本控制和优化提供更多的细节信息。
5.制定预算：根据目标成本的细分和费用要素的确定，制定目标成本预算。
在制定预算时，需要考虑到各个费用类型的重要性和优先级，并合理分配资源。
6.监控预算执行：制定预算之后，需要不断监控和评估预算执行情况。
通过对预算执行情况进行监控，可以及时发现并解决预算执行过程中的问题，并及时调整预算以适应实际情况。
同时，也可以帮助企业实现目标成本的有效管理和控制。
目标成本的分解是一个复杂的过程，需要企业在实际操作中充分考虑到各种因素，包括市场需求、竞争对手分析、内部资源评估等。
同时，也需要不断进行预算和实际情况的比较，以便进行调整和优化。
只有形成有效的预算和目标成本分解，企业才能更好地管理和控制成本，实现自身的目标和发展。
目标成本规划解析本文深入分析了目标成本规划法所体现的战略性成本管理思想，认为目标成本规划的中心问题是如何设计和传递各种成本压力。
本文的分析还表明，虽然邯钢经验与目标成本规划在某些具体做法上具有很大的相似性，但两者之间是具有本质性区别的。
随着全球性竞争的日益加剧以及商品市场因消费者的个性化需求而进一步被细化，企业要想生存，就必须擅长开发新型的并能满足消费者质量与功能方面需求的产品。
能够确保这种产品的开发并获取足够利润的手段就是采用目标成本规划。
目标成本规划的英文全称为Target Costing，国内有学者将其译为成本策划或成本企画，也有人称之为目标成本法。
我们认为，前两种叫法忽视了目标（target）的地位，而后一种称谓又混淆了Costing与Cost的语意。
目标成本规划于二十世纪八十年代被日本企业广泛采用，大大增强了日本企业的国际竞争力。
二十世纪九十年代开始，该方法开始被欧美的企业所引进，并引起了欧美学者日渐浓厚的研究兴趣。
1995年之后，我国学者对目标成本规划也开始给予关注，做了许多介绍和分析，并有学者认为邯钢经验的出现标志着我国也存在运用了目标成本规划的案例。
我们认为，邯钢经验与目标成本规划虽然存在许多偶合，但邯钢经验决不等同于目标成年规划。
为说明我们的观点，本文拟对目标成本规划进行更深入的解析，并以此为基础对邯钢经验与目标成本规划进行比较。
一、目标成本规划的基本原理目标成本规划从本质上看，就是一种对企业的未来利润进行战略性管理的技术。
其做法就是首先确定待开发产品的生命周期成本，然后由企业在这个成本水平上开发生产拥有特定功能和质量的并且若以预计的价格出售就有足够盈利的产品。
目标成本规划使得“成本”成为产品开发过程中的积极因素，而不是事后消极结果。
企业只要将待开发产品的预计售价扣除期望边际利润，即可得到目标成本，然后的关键便是：设计能在目标成本水平上满足顾客需求并可投产制造的产品。
在日本，企业已经不再把目标成本规划看成是一项独立的工作，而是整个产品开发过程中的一部分。
由于产品的开发是企业内部事宜，决定了在运用目标成本规划时可以存在许多不同的具体做法。
但是，目标成本规划的共性又是什么呢？为了得到这个答案，美国管理会计学家库珀和斯拉莫得对运用目标成本规划较为成熟有效的七家日本公司（包括丰田和尼桑公司）进行了为期数月的考察，在经过高度提炼和规范之后，将目标成本规划的过程划分为如图1所示的三个部分（Cooper and Slanmulder,1999）。
（略）目标成本规划的过程首先从如何满足市场以及顾客对产品的性能、质量和价格的要求入手。
“市场驱动的成本规划”过程的关键是市场分析。
在这个过程中，要确定一个市场所允许的产品成本，再将这个可允许的成本所代表的竞争性成本压力传递到产品开发与设计者身上。
“产品层次的目标成本规划”过程就是要促使产品的开发设计者朝着“许可成本”的目标发挥创造力。
企业一旦确定了产品层次上的目标成本，它又会将产品目标成本分解到零部件的层次上，以此又将成本压力转移到供应商身上。
这样，供应商也必须想方设法去设计、生产企业所需的零部件，从而保证供应商在将零部件卖给企业时也能获得足够的利润。
因此，“零部件层次的目标成本规划’将促使零部件供应商与产品的制造商一道向满足顾客需求的目标共同努力。
从时间上看，目标成本规划的三个过程在一定程度上是可以相互重叠的。
除了市场驱动成本规划过程可以在产品的构思阶段就早早展开之外，产品层次的目标成本规划也并非要等到由市场驱动成本规划过程设计出市场可允许的成本之后才开始运作，而可以同时采取某些行动。
比如，企业可以确定按照目前的设计工艺和企业管理水平制造产品的现行成本以及收集一些供应商方面的反馈信息。
进一步说，在产品开发过程中调整优化产品的功能和质量的能力意味着企业要不时地返回到市场中来，以确信产品设计的调整没有偏离目标销售价格。
因此，“市场驱动目标成本规划”与“产品层次的目标成本规划”之间存在这么一种反复调整的关系。
同理，零部件层次的目标成本规划也必须在产品层次的目标成本规划过程中早早地开始，因为产品层次的目标成本规划很大程度上依赖于对供应商情况的估计（虽然正式的成本分解以及与供应商订立协商供应价的行动应在整个目标成本规划过程接近尾声时才进行）。
也就是说，这两个层次的目标成本规划之间也存在一种反复调整的关系，因为产品层次的目标成本规划确定的成本降低的规模有一部分是要求零部件供应商必须满足的，而这种成本降低的目标又必须早早地根据供应商方面反馈的信息不断加以改进.二、目标成本规划所体现的战略性成本管理思想对目标成本规划的一般过程的描述和把握可以揭示这种方法或技术所蕴含的成本管理思想。
我们认为，与传统的成本管理思想相比，目标成本规划所体现的成本管理思想主要反映在如下几个方面：1、目标成本规划的实施意味着成本管理的范围得以向产品的整个生命周期扩张。
传统成本管理的范围将注意力集中于生产制造过程的控制，这种做法与工业经济社会的特征是相吻合的。
在工业经济下的企业，其重复性扩大再生产和知识含量的低下，使得制造成本在产品中占有绝大多数的比重，其它如研发成本、售后服务成本等所占的比重很小，其在成本核算和管理中不具有重要性。
但随着信息技术的发展和知识经济的来临，产品的多样化、系列化、销售网络的复杂化、市场风险的增大以及管理思想与手段的迅速发展导致了人们对产品的认识发生了重大变化。
产品的传统观念局限于产品的实体形式，而现代营销理论提出了产品整体的新概念。
美国有学者指出，现代产品包括了核心、形式、附加三个层次（如图2所示［略］），它们构成了产品整体（胡树华，1998）。
同时，生产环节重要性的下降及产品成本中知识含量的增加使得企业的成本结构也发生了重大变化，集中表现为研发成本、服务成本或称后援成本（Support Cost）的比重日渐上升。
据国外一家权威机构对其所选的高新企业的统计表明，产品成本的结构呈多元化趋势，其比例如表1所示（王威，1998）。
制造成本研发成本管理成本销售成本技术后援成本55%16%8%15%6%在这种成本结构中（非制造成本之和已高达45％），非产量驱动的研发成本和服务成本的比重已上升到重要程度，此时，传统成本核算和管理已不能传送准确合理的成本信息。
因此，为达到成本管理的目标，必须对传统的成本管理范围进行扩张。
可见，产品生命周期每一阶段的成本都不能忽视，必须建立产品生命周期成本核算体系，从全流程的角度实施成本跟踪与控制。
而这种跟踪与控制恰好可从目标成本规划的第一个过程中所确定的产品的目标生命周期成本作为运作的起点。
国外有学者将产品成本的管理范围由制造过程转向涵盖产品的整个生命周期的做法称之为“从摇篮到坟墓”式的管理。
这种成本管理方法至少有以下三个优点：①它强调与每一产品相关的收入和成本，克服了传统成本只重视制造成本，而忽视上游领域（如研究与开发）和下游领域（如客户服务）的成本。
②它突出了产品生命周期中成本发生比率的差异，有利于明确成本管理的重点。
③它突破了传统成本管理的时间跨度只能以日历年度为极限（与会计报表的编制相对应）的主观做法，将其延长至产品的整个生命周期，从而与经济实质更相吻合。
2、目标成本规划中所确定的各个层次的目标成本都直接或间接地来源于激烈竞争的市场，按照这种目标成本进行成本控制和业绩评价，明显有助于增强企业的竞争地位。
而传统的成本管理的手段则是根据企业自身的状况从内部确定各种成本标准，揭示各种差异，从而达到成本控制和业绩评价的目的。
这种做法虽然有助于提高企业的生产效率，但在市场瞬息万变的情况下，对企业竞争地位的提高不会产生很大的帮助。
3．整个目标成本规划的枢纽部分是确定产品层次的目标成本。
从国外的经验来看，该目标成本是由产品的联合开发设计小组根据市场信息、内部潜力的挖掘以及供应商的潜力挖掘和协作而确定的。
这意味着成本管理的重点将由传统观念下的生产制造过程移至产品的开发设计过程。
之所以如此，是因为人们逐渐认识到，产品的制造成本在一定程度上是由产品的设计阶段所确定的，譬如，产品的功能设计得越复杂，制造成本也要相应增大。
又譬如，顾客对产品的质量要求越高，则对投入产品制造的原材料的要求也可能越高。
特别是，随着信息技术的发展和消费者日益追求个性化产品，迫使企业不断加大产品的创新力度，尽可能地根据顾客的需要提高产品的功能和质量，从而导致产品的制造成本的大小与产品的功能和质量的设计之间的关系越来越密切，进一步说明将成本管理的重点放在产品的制造过程而非研发设计过程的做法有着极大的局限性。
这里有一个证据，即有位美国会计学家在对美国的制造企业进行调查时发现，这些企业由产品的设计阶段所确定的产品的制造成本占整个制造成本的比例高达75%至90%之间（Hertenstein，1998）4、零部件层次的目标成本规划旨在将产品层次的目标成本压力的一部分传递给为制造产品所需的零部件提供货源的供应商身上，压迫供应商在一定程度上必须与产品制造商联合找出降低成本的途径，从而实现共同发展。
这样，成本管理的范围不但可能由制造过程转向涵盖产品的整个生命周期，更超出了单个企业的界限，使得在成本管理问题上可以实现企业之间的整合，同时提高产品制造商和零部件供应商的竞争实力。
日本许多先进的制造企业正在实施的“零存货”管理战略就是这些企业与其零部件供应商通力合作，以求最大限度地降低产品的制造成本的实例。
在美国，纺织品制造商、服务制造商和零售商组织了一个志愿产业通信标准委员会，通过使用一个大家共享的全产业电子数据网，使从共同的系统中压缩1200亿美元的库存变为现实（黄尚勇，1999）。
这是成本管理突破单个企业的界限，通过企业间的协作共同寻找降低成本的途径的又一实例。
5．目标成本规划带给我们的另一个启发是，必须改变为降低成本而降低成本的传统观念，取而代之以战略性成本管理的观念。
战略性成本管理所追求的是不损害企业竞争地位前提下的成本降低的途径，如果成本降低的同时削弱了企业的竞争地位，这种成本降低的策略就是不可取的。
另一方面，如果成本的增加有助于增强企业的竞争实力，则这种成本增加就是值得鼓励的。
譬如，若市场调查表明顾客需要某种产品具备一种功能，则产品的设计者就必须为产品增设这种功能，虽然这种做法会导致制造成本的上升。
如果不增加这种成本，则企业的竞争地位反而会受到削弱。
成本管理中的这种辩证思维在传统的成本管理观念中是很难找到影子的。
原因很简单，即传统的成本管理只注重事中和事后管理，完全忽视了事前管理。
而目标成本规划旨在确定各个层次的目标成本，表明该方法或技术的落脚点完全是事前管理。
至于说通过目标成本规划所确定的产品层次和零部件层次的目标成本也可用来进行成本的事中管理和事后管理，则与目标成本规划的三个过程本身是不相干的。
