下载文档原格式
目标成本分解一、企业总体目标成本的分解如果某企业属于多品种生产企业，在这种情况下，应先将企业总体目标成本分解为各产品的目标成本，分解方法有以下两种：1、与基期盈利水平非直接挂钩分解法此法在确定每种产品目标销售利润率的基础上，倒推每种产品的目标成本，最终将各产品目标成本的合计值与企业总体目标成本进行比较并综合平衡，进而确定每种产品的目标成本。
显然，照此分解的目标成本并未与基期的盈利水平挂钩，这种方法从每种产品的自身盈利状况出发，直接与企业总体目标成本进行比较，无论是企业的总体目标成本还是各产品的目标成本均可采用“倒扣法”予以确定，计算公式如下：企业总体目标成本或每种产品的目标成本=预计销售收入－应缴税金－目标利润其中：目标利润=预计销售收入×目标销售利润率需要指出的是，这里的目标销售利润率实务中常常按产品销售利润率计算；另外，实务中各产品的目标销售利润率可能高于或低于企业总体的目标销售利润率，但只要以此推算的各产品的目标成本合计值等于或低于按总体推算的目标成本即可。
否则，各产品就需要反复综合平衡，直到具有实现总体目标成本的可能为止。
还需要注意的是，目标利润的确定方法很多，既可以以目标销售利润率确定，也可以利用目标资产利润率或目标成本利润率等确定，从实际的应用来看，多采用目标销售利润率，故本文仅以目标销售利润率为例进行说明。
［例1］假设某企业生产甲、乙两种产品。
预计甲产品的销售量为5000件，单价为600元，预计应缴的流转税（包括消费税、城建税和教育费附加）为360600元；乙产品的预计销售量为3000件，单价为400元，应缴的流转税（包括城建税和教育费附加）为10200元。
该企业以同行业先进的销售利润率为标准确定目标利润，假定同行业先进的销售利润率为20％。
要求：预测该企业的总体目标成本，并说明如果该企业结合实际确定的甲产品的目标销售利润率为23％，乙产品的目标销售利润率为18％，在这种情况下，该企业规定的总体目标成本是否合理？依题意，则：企业总体的目标成本=（5000×600＋3000×400）－（360600＋10200）－（5000×600＋3000×400）×20％=2989200（元）甲产品目标成本=5000×600－360600－5000×600×23％=1949400（元）乙产品目标成本=3000×40－10200－3000×400×18％=973800（元）总体目标成本=1949400＋973800=2923200（元）＜2989200（元）说明：虽然各产品自身的销售利润率与同行业先进的销售利润率不一致，但以此测算的总体目标成本为2923200元，低于企业规定的总体目标成本，因此该企业规定的总体目标成本合理，应将各产品目标成本的预计值纳入计划。
目标成本情况汇报
根据公司要求，我对目标成本情况进行了汇报。
首先，我要说明的是我们对目标成本的定义。
目标成本是指在产品设计阶段确定的，为了实现产品竞争力和盈利目标而设定的目标成本。
目标成本管理是一种以市场需求和竞争为导向的成本管理方法，它要求企业在产品设计阶段就要考虑成本控制，以确保产品在市场上的竞争力和盈利能力。
在过去的一段时间里，我们对目标成本进行了深入的研究和分析。
我们发现，在当前市场竞争日益激烈的情况下，成本控制对于企业的竞争力和盈利能力至关重要。
因此，我们制定了一系列的目标成本管理措施，以确保产品的成本在可接受的范围内。
其次，我要介绍的是我们对目标成本的具体控制情况。
在产品设计阶段，我们充分考虑了材料成本、加工成本、人工成本等各个方面的因素，制定了详细的成本控制计划。
在生产过程中，我们采取了严格的成本控制措施，通过优化生产工艺、提高生产效率等方式，有效降低了产品的生产成本。
在销售环节，我们通过合理定价和精准营销，确保产品在市场上的竞争力和盈利能力。
最后，我要强调的是目标成本管理的重要性。
目标成本管理不仅仅是一个成本控制的问题，更是一个企业竞争力和盈利能力的问题。
只有通过科学的目标成本管理，企业才能在市场上立于不败之地，实现长期的盈利和稳定的发展。
总之，目标成本管理是企业发展中不可或缺的一部分，我们将继续加大对目标成本的管理力度，确保产品在市场上的竞争力和盈利能力。
同时，我们也将不断探索和创新，寻求更加科学的目标成本管理方法，为企业的可持续发展贡献力量。
目标成本法起源于日本，日文原名为“原价企画”或“成本企画”，美国人将其译作“Target costing”，中国人又转译为中文，便成为“目标成本法”。
学者认为，日本丰田汽车公司是首先发展目标成本法的公司，但松下电器和大发汽车公司等也是较早实践这一制度的。
目标成本法在专家学者间还没有一个共同的定义，一般言之，目标成本法为日本厂商在市场激烈竞争环境下所采用的利润计划与成本管理之有效方法，它是以市场价为主，以顾客为导向，在产品企划与设计阶段采用跨部门团队方式，运用价值工程与各种市场研究，产品功能分析及成本分析等方法以达成目标利润的目标成本。
传统产品设计和售价决定方法与目标成本法有所不同，传统法是先作市场调查后设计新产品，再计算出产品成本，然后再估计产品是否有销路，再加上所需利润计算出产品的售价。
目标成本法在产品企划与设计阶段就先作市场调查制定出目标售价，即最可能被消费者接受的售价，其次根据企划中长期计划制定目标利润，最后以目标售价减去目标利润即为产品的目标成本。
成本企画—一种先进的成本管理模式来源：中国煤炭经济学院学报作者：胡元木简介：1991年8月美国《幸福》杂志把成本企画称为“锋利的日本秘密武器”。
“为预测、监控和解释成本的体系，相当…简单‟......但是它有效”。
成本企画之所以获此殊荣，是因为它适应了企业战略竞争环境。
30多年来，它帮助日本公司削减成本，以低价与西方业者竞争，用新产品击败对手。
本文比较全面地阐述了成本企画的概念、内容以及与传统成本管理模式的区别。
其目的在于为建立我国企业成本管理制度提供借鉴模式和理性思维。
一、成本企画的提出传统的成本管理模式面向的是企业内部，是一种技术支配型的管理模式，即依据企业内部生产条件确定标准成本，反映的是一套技术标准，很少考虑企业外部市场、顾客需求和同业竞争等外部生存环境，也并不重视外界因素对本企业相对竞争地位的影响，被视为缺乏外向性、动态性。
在当今战略竞争环境下，传统成本管理模式难以奏效。
目标成本管理目标成本管理（Objective cost management）：企业守住利润的利器［编辑］目标成本管理概述目标成本管理就是在企业预算的基础上，根据企业的经营目标,在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上,进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作。
它以管理为核心,核算为手段，效益为目的,对成本进行事前测定、日常控制和事后考核，使成本由少数人核算到多数人管理,成本管理由核算型变为核算管理型;并将产品成本由传统的事后算账发展到事前控制，为各部门控制成本提出了明确的目标，从而形成一个全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本体系，以达到少投入多产出获得最佳经济效益的目的。
因此，它是企业降低成本，增加盈利和提高企业管理水平的有效方法。
[编辑]目标成本管理出现的背景目标成本管理最早产生于美国，后来传入了日本、西欧等地,并得到了广泛应用。
日本将目标成本管理方法与本国独特经营机制相结合,形成了以丰田生产方式为代表的成本企画。
在上世纪80年代，目标成本管理传入我国，先是机械工业企业扩展了目标成本管理的内涵与外延，实行全过程的目标成本管理；到了90年代,形成了以邯钢经验为代表的具有中国特色的目标成本管理。
目标成本管理在今天之所以如此重要，是由当今的产业环境性质所决定的。
如今，企业必须面对全球性的竞争的环境，适应快速变化的特点。
作为传统的竞争战略，通过技术领先达到产品高质量，已经不能为公司提供持久的竞争优势.另外，竞争者之间的产品质量差异正在逐渐缩小，使得依靠质量差异化的竞争战略很难奏效。
产品质量需要提高的同时，成本也必须降低.除了质量和成本外，时间也构成新战略三角上的重要一点。
公司应对商业竞争环境，需要做到在环境变化影响到公司经营之前做出回应；持续地改进经营,而不仅仅是寻找暂时的均衡；向外关注顾客的要求以及竞争者的威胁;将公司内部和外部各因素有机结合，将问题作为一个整体来看待并解决。
怎么样在房地产做好成本分析？1.制定目标——目标成本目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标，是项目成本的控制线。
许多项目成本失控的一个很重要原因是：事先没有建立明确的目标成本，即便有也是相对粗线条的，通常只是个“大致的数”，而真正到了执行时，这个“大致的数”往往就经不起推敲，无法作为项目的控制线。
所以这种粗线条的“目标/计划”实际上是“假目标/计划”，其结果导致“走一步看一步”、“拍脑袋做决策”，成本失控就不足为奇了。
目标成本法的基本思想：制定目标成本，将目标成本按规范的成本结构树层层分解；再通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。
影响目标成本制定准确性的原因1）项目进度太紧：基于市场竞争的需要、资金回收的压力、或是上市公司基于完成年度利润指标的需要，房地产公司对项目的进度通常都卡得比较紧，许多项目匆匆上马，为了赶时间/赶进度，经常未等设计完成就开始“招标”、“施工”、“边干边设计”的现象相当普遍。
既然“施工图设计”未能在“招标”、“施工”之前完成，就造成了在项目前期无法对目标成本进行准确测算。
另外，也正因为招标前不能对“合同标的”进行准确测算，实际业务中只能使用“费率招标”方式取代“总价招标”、“工程量清单招标”，这就为日后施工过程的成本控制埋下了巨大的隐患。
实际中的许多项目存在着大量的“合同变更”，其中很重要的一个原因就是采用了“费率招标”的模式。
“欲速则不达”，为了进度却牺牲了成本。
业内许多企业都意识到其间的弊端，严格规范开发流程，重点加强“规划设计”、“招标”环节，积极推行“目标成本管理”，取得了不错的效果。
2）缺乏规范的目标成本测算体系：从项目管理的角度看，房地产项目具有较高的复杂度，项目周期长、涉及的环节多。
项目发展、规划设计、招标、签约、施工、竣工结算、销售、物业管理……每个环节都涉及到成本控制，因而要为这样的项目制定“目标成本”就需要有一套规范的体系来保证其顺利实施，即建立企业内部的“目标成本管理规范”。
目标成本法求助编辑百科名片目标成本法是一种以市场导向( Market-driven ) ，对有独立的制造过程的产品进行利润计划和成本管理的方法。
目录目标成本法目的目标成本法原理目标成本法实施程序目标成本法三种形式核心工作特点目标成本法三大环节过程特点目标成本法目的目标成本法原理目标成本法实施程序目标成本法三种形式核心工作特点目标成本法三大环节过程特点目标成本法注意点应用举例目标成本法目的目标成本法的目的是在产品生命周期的研发及设计( RD&E )阶段设计好产品的成本，而不是试图在制造过程降低成本。
目标成本法原理为了更有效地实现供应链管理的目标，使客户需求得到最大程度的满足，成本管理应从战略的高度分析，与战略目标相结合，使成本管理与企业经营管理全过程的资源消耗和资源配置协调起来，因而产生了适应供应链管理的目标成本法。
目标成本法是一种全过程、全方位、全人员的成本管理方法。
全过程是指供应链产品生产到售后服务的一切活动，包括供应商、制造商、分销商在内的各个环节；全方位是指从生产过程管理到后勤保障、质量控制、企业战略、员工培训、财务监督等企业内部各职能部门各方面的工作以及企业竞争环境的评估、内外部价值链、供应链管理、知识管理等；全人员是指从高层经理人员到中层管理人员、基层服务人员、一线生产员工。
目标成本法在作业成本法的基础上来考察作业的效率、人员的业绩、产品的成本，弄清楚每一项资源的来龙去脉，每一项作业对整体目标的贡献。
总之，传统成本法局限于事后的成本反映，而没有对成本形成的全过程进行监控；作业成本法局限于对现有作业的成本监控，没有将供应链的作业环节与客户的需求紧密结合。
而目标成本法则保证供应链成员企业的产品以特定的功能、成本及质量生产，然后以特定的价格销售，并获得令人满意的利润。
目标成本法实施程序（一）以市场为导向设定目标成本1、根据新品计划和目标售价编制新品开发提案。
一般新品上市前就要正式开始目标成本规划，每种新品设一名负责产品开发的经理，以产品开发经理为中心，对产品计划构想加以推敲。
“目标成本法”是日本制造业创立的成本管理方法，目标成本法以给定的竞争价格为基础决定产品的成本，以保证实现预期的利润。
即首先确定客户会为产品/服务付多少钱，然后再回过头来设计能够产生期望利润水平的产品/服务和运营流程。
目标成本法使成本管理模式从“客户收入＝成本价格十平均利润贡献”转变到“客户收入－目标利润贡献＝目标成本”。
在日本，目标成本计算与适时生产系统（JIT）密切相关，它包括成本企划和成本改善两个阶段。
目标成本法的三大环节1.确定目标，层层分解；2.实施目标，监控考绩；3.评定目标，奖惩兑现。
目标成本法注意点1.观念上的调整2.制定控制目标要恰当3.目标成本的定位应是未来市场，而非今天的市场4.将目标成本与预算成本结合起来，完善考核体制，进一步推进预算目标的实现。
目标成本法的核心工作[1]目标成本法的核心工作是制定新品目标成本，并通过各种方法不断地改进产品与工序设计，确保新品成本小于或等于目标成本。
这一工作需要包括营销、开发与设计、采购、工程、财务与会计、甚至供应商与顾客在内的设计小组或工作团队来进行。
在预测目标成本时应符合以下原则:[2]①可行性原则。
目标成本必须是企业经过主观努力可以达到的，应立足于企业现有的资源条件和生产技术水平，符合国内外市场竟争的需要。
②先进性原则。
目标成本必须能够反映企业在现有条件下通过挖掘内部潜力，加强企业管理，应该能够达到的成本水平。
③群众性原则。
目标成本要反映广大职工的意愿和信心。
④科学性原则。
目标成本必须广泛收集和整理一切必要的资料，以可靠的数据作为依据，运用科学方法加以测定。
⑤目标成本要有一定的弹性，能随客观条件的变化而随时调整。
同时目标成本要便于分解，以利于开展成本指标归口分级管理。
目标成本法的特点[3]目标成本法是一种以市场为导向、对有独立的制造过程的产品进行利润计划和成本管理的方法。
它的出发点是以大量市场调查为基础，根据客户认可的价值和竞争者的预期反应，估计出在未来某一时点市场上的目标售价，然后减去企业的目标利润，从而得到目标成本。
(编号： ) 项目期目标成本控制责任书房地产有限公司年月日课程推荐：8.31-9.1日：西安《VUCA时代求生之道——房地产项目开发全过程成本管控深度解读暨标杆房企成本优化案例借鉴》咨询热线：400-009-1528编制依据及说明按照房地产有限公司经营规划和利润计划，为加强前期成本控制的力度，更好地贯彻落实项目的目标成本，成本管理部结合市场现状及项目具体情况，编制了《项目目标成本控制责任书》，编制主要依据如下：1．项目发展部：土地出让合同、报批报建费用明细；2．设计管理部：实施方案设计图纸及规划指标( 年月日版)、景观方案设计图纸( 年月日版)、建造标准与材料部品标准；3．工程管理部：钢筋、砼、砌体等结构指标，招标工作计划；4．项目经理部：场地平整方案，临时设施建造标准；5．营销管理部：景观分区建议，营销费用计划；6．财务管理部：资本化利息计算依据、管理费用计算依据。
本责任书已与相关部门讨论并达成一致。
执行过程中，由成本管理部整体负责。
各部门在控制责任成本的同时应主动向成本管理部反馈相关信息。
成本管理部年月日《项目目标成本控制责任书》作为指导项目各项工作的重要依据，经公司讨论，审核通过其中各项控制目标。
现予以发布，请相关部门遵照执行。
签发人：签发日期：年月日主送：公司管理层抄送：集团成本管理部一、项目开发总目标：1.项目概况1) 总体规划指标⏹容积率: ，绿化率:⏹总建筑面积：m2，计入容积率的总建筑面积m2其中：可售面积：m2，不可售面积：m2⏹住宅总套数：套⏹总车位：个2) 期规划指标⏹容积率: ，绿化率:⏹建筑面积：m2，计入容积率的建筑面积m2其中：可售面积：m2，不可售面积：m2⏹住宅套数：套⏹车位：个⏹入伙日期：年月注：含住宅、商业、车库等所有可售资源。
注：含住宅、商业、车库等所有可售资源。
5.成本目标2注：含住宅、商业、车库等所有可售资源。
各部门责任成本汇总如下：6.成本分摊计划营销费用分期计划表整体营销费用比例= 营销费用总和∕销售收入总和二、各部门作业目标项目发展部设计管理部工程管理部项目经理部营销管理部成本管理部项目发展部一、主要作业目标：1、严格按照土地出让合同约定控制付款节奏和金额。
成本工作计划
《成本工作计划》
在任何企业中，成本是一个至关重要的因素。
有效的成本控制和管理可以直接影响到企业的盈利能力和竞争力。
为了更好地控制成本，制定一份全面的成本工作计划至关重要。
首先，成本工作计划需要对企业的各个方面进行全面的分析和评估。
这包括生产过程中的原材料成本、人工成本、设备成本等，以及销售、市场推广、管理等方面的成本。
只有了解了各个方面的成本情况，企业才能有针对性地进行管理和控制。
其次，成本工作计划需要制定详细的成本控制措施。
这包括优化生产流程，提高效率，降低原材料浪费，节约能源等方面的措施。
同时，还需要从销售策略、成本核算、人力资源管理等方面入手，找到成本降低的有效途径。
另外，成本工作计划还需要设定明确的目标和指标。
这些目标和指标要具有可衡量性和可检验性，可以帮助企业及时了解成本控制的效果，及时调整计划。
最后，成本工作计划需要明确责任人和执行时间表。
只有有明确的责任人，才能保障计划的顺利实施。
同时，设定合理的时间表，也可以避免计划拖延或失效。
综上所述，《成本工作计划》是企业成本管理的重要工具，是
企业经营的基础。
只有不断完善和执行该计划，企业才能更好地控制成本，提高盈利能力，保持竞争力。
目标成本规划解析本文深入分析了目标成本规划法所体现的战略性成本管理思想，认为目标成本规划的中心问题是如何设计和传递各种成本压力。
本文的分析还表明，虽然邯钢经验与目标成本规划在某些具体做法上具有很大的相似性，但两者之间是具有本质性区别的。
随着全球性竞争的日益加剧以及商品市场因消费者的个性化需求而进一步被细化，企业要想生存，就必须擅长开发新型的并能满足消费者质量与功能方面需求的产品。
能够确保这种产品的开发并获取足够利润的手段就是采用目标成本规划。
目标成本规划的英文全称为Target Costing，国内有学者将其译为成本策划或成本企画，也有人称之为目标成本法。
我们认为，前两种叫法忽视了目标（target）的地位，而后一种称谓又混淆了Costing与Cost的语意。
目标成本规划于二十世纪八十年代被日本企业广泛采用，大大增强了日本企业的国际竞争力。
二十世纪九十年代开始，该方法开始被欧美的企业所引进，并引起了欧美学者日渐浓厚的研究兴趣。
1995年之后，我国学者对目标成本规划也开始给予关注，做了许多介绍和分析，并有学者认为邯钢经验的出现标志着我国也存在运用了目标成本规划的案例。
我们认为，邯钢经验与目标成本规划虽然存在许多偶合，但邯钢经验决不等同于目标成年规划。
为说明我们的观点，本文拟对目标成本规划进行更深入的解析，并以此为基础对邯钢经验与目标成本规划进行比较。
一、目标成本规划的基本原理目标成本规划从本质上看，就是一种对企业的未来利润进行战略性管理的技术。
其做法就是首先确定待开发产品的生命周期成本，然后由企业在这个成本水平上开发生产拥有特定功能和质量的并且若以预计的价格出售就有足够盈利的产品。
目标成本规划使得“成本”成为产品开发过程中的积极因素，而不是事后消极结果。
企业只要将待开发产品的预计售价扣除期望边际利润，即可得到目标成本，然后的关键便是：设计能在目标成本水平上满足顾客需求并可投产制造的产品。
在日本，企业已经不再把目标成本规划看成是一项独立的工作，而是整个产品开发过程中的一部分。
由于产品的开发是企业内部事宜，决定了在运用目标成本规划时可以存在许多不同的具体做法。
但是，目标成本规划的共性又是什么呢？为了得到这个答案，美国管理会计学家库珀和斯拉莫得对运用目标成本规划较为成熟有效的七家日本公司（包括丰田和尼桑公司）进行了为期数月的考察，在经过高度提炼和规范之后，将目标成本规划的过程划分为如图1所示的三个部分（Cooper and Slanmulder,1999）。
（略）目标成本规划的过程首先从如何满足市场以及顾客对产品的性能、质量和价格的要求入手。
“市场驱动的成本规划”过程的关键是市场分析。
在这个过程中，要确定一个市场所允许的产品成本，再将这个可允许的成本所代表的竞争性成本压力传递到产品开发与设计者身上。
“产品层次的目标成本规划”过程就是要促使产品的开发设计者朝着“许可成本”的目标发挥创造力。
企业一旦确定了产品层次上的目标成本，它又会将产品目标成本分解到零部件的层次上，以此又将成本压力转移到供应商身上。
这样，供应商也必须想方设法去设计、生产企业所需的零部件，从而保证供应商在将零部件卖给企业时也能获得足够的利润。
因此，“零部件层次的目标成本规划’将促使零部件供应商与产品的制造商一道向满足顾客需求的目标共同努力。
从时间上看，目标成本规划的三个过程在一定程度上是可以相互重叠的。
除了市场驱动成本规划过程可以在产品的构思阶段就早早展开之外，产品层次的目标成本规划也并非要等到由市场驱动成本规划过程设计出市场可允许的成本之后才开始运作，而可以同时采取某些行动。
比如，企业可以确定按照目前的设计工艺和企业管理水平制造产品的现行成本以及收集一些供应商方面的反馈信息。
进一步说，在产品开发过程中调整优化产品的功能和质量的能力意味着企业要不时地返回到市场中来，以确信产品设计的调整没有偏离目标销售价格。
因此，“市场驱动目标成本规划”与“产品层次的目标成本规划”之间存在这么一种反复调整的关系。
同理，零部件层次的目标成本规划也必须在产品层次的目标成本规划过程中早早地开始，因为产品层次的目标成本规划很大程度上依赖于对供应商情况的估计（虽然正式的成本分解以及与供应商订立协商供应价的行动应在整个目标成本规划过程接近尾声时才进行）。
也就是说，这两个层次的目标成本规划之间也存在一种反复调整的关系，因为产品层次的目标成本规划确定的成本降低的规模有一部分是要求零部件供应商必须满足的，而这种成本降低的目标又必须早早地根据供应商方面反馈的信息不断加以改进.二、目标成本规划所体现的战略性成本管理思想对目标成本规划的一般过程的描述和把握可以揭示这种方法或技术所蕴含的成本管理思想。
我们认为，与传统的成本管理思想相比，目标成本规划所体现的成本管理思想主要反映在如下几个方面：1、目标成本规划的实施意味着成本管理的范围得以向产品的整个生命周期扩张。
传统成本管理的范围将注意力集中于生产制造过程的控制，这种做法与工业经济社会的特征是相吻合的。
在工业经济下的企业，其重复性扩大再生产和知识含量的低下，使得制造成本在产品中占有绝大多数的比重，其它如研发成本、售后服务成本等所占的比重很小，其在成本核算和管理中不具有重要性。
但随着信息技术的发展和知识经济的来临，产品的多样化、系列化、销售网络的复杂化、市场风险的增大以及管理思想与手段的迅速发展导致了人们对产品的认识发生了重大变化。
产品的传统观念局限于产品的实体形式，而现代营销理论提出了产品整体的新概念。
美国有学者指出，现代产品包括了核心、形式、附加三个层次（如图2所示［略］），它们构成了产品整体（胡树华，1998）。
同时，生产环节重要性的下降及产品成本中知识含量的增加使得企业的成本结构也发生了重大变化，集中表现为研发成本、服务成本或称后援成本（Support Cost）的比重日渐上升。
据国外一家权威机构对其所选的高新企业的统计表明，产品成本的结构呈多元化趋势，其比例如表1所示（王威，1998）。
制造成本研发成本管理成本销售成本技术后援成本55%16% 8%15%6%在这种成本结构中（非制造成本之和已高达45％），非产量驱动的研发成本和服务成本的比重已上升到重要程度，此时，传统成本核算和管理已不能传送准确合理的成本信息。
因此，为达到成本管理的目标，必须对传统的成本管理范围进行扩张。
可见，产品生命周期每一阶段的成本都不能忽视，必须建立产品生命周期成本核算体系，从全流程的角度实施成本跟踪与控制。
而这种跟踪与控制恰好可从目标成本规划的第一个过程中所确定的产品的目标生命周期成本作为运作的起点。
国外有学者将产品成本的管理范围由制造过程转向涵盖产品的整个生命周期的做法称之为“从摇篮到坟墓”式的管理。
这种成本管理方法至少有以下三个优点：①它强调与每一产品相关的收入和成本，克服了传统成本只重视制造成本，而忽视上游领域（如研究与开发）和下游领域（如客户服务）的成本。
②它突出了产品生命周期中成本发生比率的差异，有利于明确成本管理的重点。
③它突破了传统成本管理的时间跨度只能以日历年度为极限（与会计报表的编制相对应）的主观做法，将其延长至产品的整个生命周期，从而与经济实质更相吻合。
2、目标成本规划中所确定的各个层次的目标成本都直接或间接地来源于激烈竞争的市场，按照这种目标成本进行成本控制和业绩评价，明显有助于增强企业的竞争地位。
而传统的成本管理的手段则是根据企业自身的状况从内部确定各种成本标准，揭示各种差异，从而达到成本控制和业绩评价的目的。
这种做法虽然有助于提高企业的生产效率，但在市场瞬息万变的情况下，对企业竞争地位的提高不会产生很大的帮助。
3．整个目标成本规划的枢纽部分是确定产品层次的目标成本。
从国外的经验来看，该目标成本是由产品的联合开发设计小组根据市场信息、内部潜力的挖掘以及供应商的潜力挖掘和协作而确定的。
这意味着成本管理的重点将由传统观念下的生产制造过程移至产品的开发设计过程。
之所以如此，是因为人们逐渐认识到，产品的制造成本在一定程度上是由产品的设计阶段所确定的，譬如，产品的功能设计得越复杂，制造成本也要相应增大。
又譬如，顾客对产品的质量要求越高，则对投入产品制造的原材料的要求也可能越高。
特别是，随着信息技术的发展和消费者日益追求个性化产品，迫使企业不断加大产品的创新力度，尽可能地根据顾客的需要提高产品的功能和质量，从而导致产品的制造成本的大小与产品的功能和质量的设计之间的关系越来越密切，进一步说明将成本管理的重点放在产品的制造过程而非研发设计过程的做法有着极大的局限性。
这里有一个证据，即有位美国会计学家在对美国的制造企业进行调查时发现，这些企业由产品的设计阶段所确定的产品的制造成本占整个制造成本的比例高达75%至90%之间（Hertenstein，1998）4、零部件层次的目标成本规划旨在将产品层次的目标成本压力的一部分传递给为制造产品所需的零部件提供货源的供应商身上，压迫供应商在一定程度上必须与产品制造商联合找出降低成本的途径，从而实现共同发展。
这样，成本管理的范围不但可能由制造过程转向涵盖产品的整个生命周期，更超出了单个企业的界限，使得在成本管理问题上可以实现企业之间的整合，同时提高产品制造商和零部件供应商的竞争实力。
日本许多先进的制造企业正在实施的“零存货”管理战略就是这些企业与其零部件供应商通力合作，以求最大限度地降低产品的制造成本的实例。
在美国，纺织品制造商、服务制造商和零售商组织了一个志愿产业通信标准委员会，通过使用一个大家共享的全产业电子数据网，使从共同的系统中压缩1200亿美元的库存变为现实（黄尚勇，1999）。
这是成本管理突破单个企业的界限，通过企业间的协作共同寻找降低成本的途径的又一实例。
5．目标成本规划带给我们的另一个启发是，必须改变为降低成本而降低成本的传统观念，取而代之以战略性成本管理的观念。
战略性成本管理所追求的是不损害企业竞争地位前提下的成本降低的途径，如果成本降低的同时削弱了企业的竞争地位，这种成本降低的策略就是不可取的。
另一方面，如果成本的增加有助于增强企业的竞争实力，则这种成本增加就是值得鼓励的。
譬如，若市场调查表明顾客需要某种产品具备一种功能，则产品的设计者就必须为产品增设这种功能，虽然这种做法会导致制造成本的上升。
如果不增加这种成本，则企业的竞争地位反而会受到削弱。
成本管理中的这种辩证思维在传统的成本管理观念中是很难找到影子的。
原因很简单，即传统的成本管理只注重事中和事后管理，完全忽视了事前管理。
而目标成本规划旨在确定各个层次的目标成本，表明该方法或技术的落脚点完全是事前管理。
至于说通过目标成本规划所确定的产品层次和零部件层次的目标成本也可用来进行成本的事中管理和事后管理，则与目标成本规划的三个过程本身是不相干的。
