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I.《管理学原理》复习资料II.第一章：管理导论1.管理：管理者在特定的环境条件下，以权利为依托，以可利用的资源为保障通过对组织资源的合理配置和对组织活动科学的计划、组织、领导和控制，以实现组织的目标过程。
2.管理者：协调与监管其他人工作，以使组织目标达到的人。
（基层、中层、高层）3.组织的特点是什么？●有明确的目标●精密的结构●人4.管理的职能？计划、组织、领导、控制5.明茨伯格的管理角色●人际关系角色（名义领袖、领导者、联络员）●信息传递角色（监管、宣传、发言）●决策制度角色（企业家、危机处理者、谈判者）6.卡茨的管理技能●技术技能：（工作特定领域的知识和技术）●人际关系技能（合作、沟通、协调）●概念技能（思考和表达想法的能力）高层管理者更为重要其他（管理人力资源、激发承诺、管理变革、使用有目的性的人脉网络等7.承诺升级：决策者做出错误决策时，决策者仍倾向于做出同样的决策III.第二章决策1．决策的过程（八个）●明确决策标准●为标准分配权重●开发备选方案●分析备选方案●选择备选方案●执行备选方案●评估决策效果2.管理者决策的方式●理性假设：问题清晰、不模糊；有实际的目标；方案结果皆可知；最终选择利益最大化●有限理性：受到处理信息能力的限制●直觉决策：基于感觉、经验●基于事实3.决策的分类●程序化：经常反复出现、性质相近的示例性问题，按程序化步骤、常规原则和方法进行决策。
●非程序化：针对偶然的、新颖的、性质的和结构不明的问题进行决策。
4.决策的条件●确定性：存在确定的目标、面对确定的自然状态的各个行动方案都有确定的结果的决策●风险●不确定性：不确定目标和自然状态12种常见的决策错误和偏见包括过度自信、即时满足、锚定效应、选择性知觉、确认、框架效应、可获得性、代表性、随机、沉默成本、自利、事后聪明5.怎么理解决策？广义的决策是人们针对所要决绝的问题，对未来活动的方向、目标、内容，以及程序、途径、方式、措施等进行设计和计划，制定并选择出行动方案。
斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记第二章管理的昨天和今天一、管理与其他研究领域的联系1、人类学：有助于管理者更好地理解不同国家和不同组织中人们的基本价值观、态度和人们行为的差异。
2、经济学：提供了理解变化中的经济以及竞争和自由的全球市场环境的作用。
如：为什么运动鞋都是在亚洲国家制造？这可用经济学的竞争优质给出答案。
3、哲学：有助于考察事物的本质，特别是价值观和伦理道理，帮助管理者理解组织为什么存在以及什么行为对一个组织是适当的命题。
4、政治学：研究个人和群体在政治环境中的行为。
帮助管理者理解冲突的结构、在经济系统中权利的分配、个人如何为了自己的利益操纵权利、政府的影响。
5、心理学：帮助管理者理解人类的行为。
6、社会学：帮助管理者理解人与人之间的关系。
二、管理的历史背景20世纪前，管理方面的主要贡献1、埃及金字塔的建设、中国的长城，规模恢宏，管理者是如何进行计划、组织、领导和控制的？公元15世纪的威尼斯城的生产、运输、仓储、人事、会计模式表明组织管理已付诸实施。
2、1776年亚当·斯密关于劳动分工的著作《国富论》（the Wealth of Nations）：将工作分解成狭窄的和重复性的任务，提高了工人技巧和熟练程度，导致工作专业化。
3、20世纪前的产业革命：以机械代替手工，大大提高劳动效率，对管理技能提出了更高的要求。
诸如管理者需要预测需求、分配人员工作、指挥每天的活动、协调各种任务、保证机器运行等。
计划、组织、领导和控制就成为必不可少的了，管理理论也应运而生。
4、管理进程：科学管理（1880s）--------行为科学（1920s）------管理科学（1950s）。
三、科学管理：从如何改进作业人员生产率的角度看管理。
1、主要学者：泰罗+吉尔布雷思夫妇2、泰罗的四条管理原则——关注管理的最低层次，追求完成每项具体工作的最佳方法，被称为“科学管理之父”。
①对工人的每一个要素开发出一种科学的方法，代替老的经验方法。
斯蒂芬.p.罗宾斯的《管理学》笔记第一章绪论一、管理的涵义人类的共同劳动资源（人、财、物、信息、时间）共同目标定义：为实现预定目标而进行的计划、组织、人员配备、领导、控制（孔茨）或合理组织和有效利用有限资源以达到既定目标的过程。
•管理的实质是一种手段、工具，不是目的。
•管理的作用在于它的有效性，追求效率与效果的统一。
效率是以较少的代价完成活动，涉及活动的方式。
即正确地做事效果指目标达成度，涉及活动的结果。
即做正确的事好的管理在于把对的事情做得更好。
低水平的管理表现在：1）无效率（某些政府部门的办事程序）2）无效果（某些企业的库存积压产品）3）牺牲效率的效果[例] 90年代中期，国家进行了金融体制改革，国有银行开始向商业银行转变，在这种形势下，各行纷纷打算拓展自己的业务。
某银行也制定了一个长远规划：通过不断增设营业部，在五年之内，把每年的储蓄额提高到20亿元。
规划中的另一个目标是，一旦每年的储蓄额达到20亿，那么年利润要达到2亿元。
经过几年的努力，该行在各地开设了20个营业部，而且在规定的时间内也达到了储蓄额为20亿元的目标，只有一件事出了差错：它不是赚了2亿元，而是亏了近5000万元，使自身陷入困境，连掉头的机会也微乎其微。
------答：有效果，无效率二、管理的基本特征1、管理是一种社会现象。
（只要有人类社会存在，就有管理活动）管理产生的二个条件：二人以上的集体活动共同的目标管理是社会化劳动的产物，可追溯到原始社会。
2、管理的载体是组织，管理总是存在于一定的组织之中。
什么是组织？3、*作者：管理者：有下属向其汇报工作。
上层包括中层共同任务：设计和维持一种环境，使人们努力工作以基层实现既定目标。
4．管理的核心是处理各种人际关系。
5、管理的职能法约尔：计划、组织、指挥、协调、控制孔茨：计划、组织、人员配备、领导、控制6、管理工作的普遍性管理工作具有普遍性，无论他在何处，所履行的职责有内在共同性。
•组织的类型（如企业、政府部门、学校）•组织的规模（如小公司与大公司）•组织中的层次•跨区域的可转移性计划组织领导控制基层管理者 15% 24% 51% 10%中层管理者 18% 33% 36% 13%高层管理者 28% 36% 22% 14%7、管理与经营管理经营条件：社会化劳动的产物商品经济的产物背景：原始社会奴隶社会末期目的：提高效率提高效益角度：内向性（资源的组织利用）外向性（环境）适用：一切组织企业三、管理的性质1．管理的二重性：自然属性：管理与生产力、社会化大生产相联系的性质。
实用标准文案文档斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记第Ⅰ篇绪论第一章管理者与组织导论一、谁是管理者（1）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。
（2）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。
（3）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。
（4）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。
二、什么是管理和管理者做什么１、管理的定义：（1）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。
这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。
（2）效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。
（方法）效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。
（结果）两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。
低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。
２、管理的职能：（1）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。
（2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。
（3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。
（4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。
３、管理者角色（亨利·明茨伯格）：（1）管理者角色：特定的管理行为范畴①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者（2）管理者角色与传统管理职能理论的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。
②管理者角色实质上与四种职能是一致的。
４、有效的管理者与成功的管理者（弗雷德·卢森斯）①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。
②两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。
第一章管理者与管理一、谁是管理者。
（１）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。
（２）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。
（３）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。
（４）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。
二、什么是管理和管理者做什么１、管理的定义。
（１）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。
这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。
（２）效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。
（方法）效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。
（结果）两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。
低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。
２、管理的职能。
（１）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。
（２）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。
（３）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。
（４）控制：对活动进行见空以确保其按计划完成。
３、管理者角色（亨利?朋茨伯格）（１）管理者角色：指特定的管理行为范畴。
①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者。
②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人。
③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者。
（２）理者角色与传统管理职能理论的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。
②管理者角色实质上与四种职能是一致的。
４、有效的管理者与成功的管理者。
（弗雷德?卢森斯）①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟。
②两者关系的意义：这个结果指出社交和改治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。
５、管理者工作的普遍性。
①管理具有某些一般的性质：@㈠无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构的位置而变化。
管理学笔记第ⅰ篇导论第一章管理者与管理一、谁是管理者（1）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。
（2）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。
（3）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。
（4）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。
二、什么是管理和管理者做什么１、管理的定义：（1）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。
这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。
（2）效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。
（方法）效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。
（结果）两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。
低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。
２、管理的职能：法约尔：计划、组织、指挥、协调、控制孔茨：计划、组织、人事、领导、控制现阶段管理职能主要指：计划、组织、领导、控制（1）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。
（2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。
（3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。
（4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。
３、管理者角色（亨利·明茨伯格）：（1）管理者角色：特定的管理行为范畴①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者A：挂名首脑：象征性，必须覆行许多法律和社会性的义务。
B：领导者：激励直属，人员配备、培训和交往的职责。
C：联络者：维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和住处。
②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人D：监听者：阅读、谈话来了解公众兴趣变化和竞争对手情况。
E：传播者：向组织成员传递信息。
F：发言人：代表组织向外界表态。
③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者G：企业家：发起和监督那些将改进组织绩效的新项目。
H：混乱驾驭者：采取纠正行动应付那些未预料的问题。
斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记第Ⅰ篇绪论第一章管理者与组织导论一、谁是管理者（1）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。
（2）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。
（3）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。
（4）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。
二、什么是管理和管理者做什么１、管理的定义：（1）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。
这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。
（2）效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。
（方法）效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。
（结果）两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。
低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。
２、管理的职能：（1）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。
（2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。
（3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。
（4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。
３、管理者角色（亨利·明茨伯格）：（1）管理者角色：特定的管理行为范畴①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者（2）管理者角色与传统管理职能理论的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。
②管理者角色实质上与四种职能是一致的。
４、有效的管理者与成功的管理者（弗雷德·卢森斯）①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。
②两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。
斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记第五章：社会责任与管理道德一、什么是社会责任（social responsibility）1、有关社会责任的两种相反的观点①古典观点（classical view）:纯粹的或古典的经济学观点，认为管理当局的唯一责任就是利润最大化，即使是承担社会责任，也以股东实现组织利润最大化为中心；②社会经济学观点（socioeconomic view）：主张管理当局的责任远不止于创造利润，还有保护和增进社会福利。
3、从义务到响应①社会责任：企业追求有利于社会的长远目标的一种义务，超越了法律和经济所要求的义务，加入了一种道德要求，使人们从事更美好的事情。
②社会义务（social obligation）：指一个企业承担其经济和法律的责任的义务，是法律所要求的最低限度（企业在不违法的前提下追求利润最大化，是古典观点的表现）。
③社会响应（social responsiveness）：指企业适应社会状况变化的能力，强调管理者针对其从事的社会行动作出实际的决策，以满足某种普遍的社会需要，是由社会准则（social norms）所引起的。
二、社会责任和经济绩效没有足够的证据表明，一个公司的社会责任行动，明显降低了其长期经济绩效。
三、以价值观为基础的管理（values-based management）1、以价值观为基础的管理：是管理者建立、推行和实践组织共享价值观的一种管理方式。
反映了组织赞同什么、信奉什么，它构成了组织文化并影响组织的运营方式和员工行为方式。
2、共享价值观的作用：①指导管理者的决策和行动（如：我们推崇安全、有效、由天然原料制成的产品）②塑造员工行为（如环境保护意识与行为）③影响营销效果（如雅芳调查了解到女性最关心的健康问题是乳腺癌，导致了公司对这一教育计划的支持，改善了客户关系，促进了销售）④建立团队精神（员工在接受了公司的价值观后，会更热情地按照团队方式协作，从而支持他们坚信的价值观）3、建立共享价值观：《财富》对1000家公司的调查表明95%的被调查者坚信他们必须采用更具社会责任感的企业行为以维持他们的竞争优势。
斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记第七章：计划的基础一、什么是计划工作（planning）包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作，关系到结果（做什么）和手段（怎么做）。
二、为什么要管理者制定计划①正式的计划工作通常带来较高的绩效，较高的资产回报率及其他积极的财务成果；②计划工作的质量以及实现计划的适当措施通常要比计划工作本身对绩效的贡献更大；③正式计划并不必然导致高绩效，外部环境的影响通常更为关键，它可能会限制管理者的选择及削弱计划对组织绩效的影响；④计划与绩效的关系还受到计划的时间结构的影响，一般组织要改变绩效，至少需要4年期的系统性的计划工作。
三、管理者如何制定计划1、目标和计划在计划工作中的作用1）目标（goals）:是个体、群体和整个组织期望的产出，提供了所有决策的方向，构成了衡量标准，度量工作的完成情况2）目标的分类：单一目标可能导致道德问题，组织应该有多个目标以满足不同的利益相关者的要求，这些目标间可能存在冲突但都是正确的。
高校提高教学质量的教学目标（控制自然班学生数）与提高经济效益的财务目标（提高自然班的学生数）间的矛盾。
陈述目标（stated goals）并不等于真实目标（real goals）,充其量更多的是代表管理当局的公共关系技能，而不是作为组织实际上应当怎么做的有意义的指导方针。
3）计划（plan）：是一种规定了怎么实现目标以及通常用于描述资源的分配、进度以及其他实现目标的必要行动的文件。
4）计划的类型①战略计划：应用于组织整体组织的计划，其任务在于建立组织的全局目标和寻求组织在环境中的定位，趋向于长期计划和更广泛的领域，如国外市开拓计划。
②运营计划：具体规定如何实现全局目标的细节的计划，倾向于短期计划，如下月增产计划。
③短期计划：一年或短于一年的计划。
④长期计划：为超过三年的计划。
⑤具体计划：清晰定义的和无任何解释余地的计划。
第Ⅰ篇绪论第一章管理者与组织导论一、谁是管理者（1）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。
（2）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。
（3）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。
（4）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。
二、什么是管理和管理者做什么１、管理的定义：（1）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。
这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。
（2）效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。
（方法）效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。
（结果）两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。
低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。
２、管理的职能：（1）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。
（2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。
（3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。
（4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。
３、管理者角色（亨利•明茨伯格）：（1）管理者角色：特定的管理行为范畴①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人③涉及决策制定：企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者（2）管理者角色与传统管理职能理论的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。
②管理者角色实质上与四种职能是一致的。
４、有效的管理者与成功的管理者（弗雷德•卢森斯）①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。
②两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。
５、管理者工作的普遍性(1) 管理具有某些一般的性质：①无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构的位置而变化。
斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记第三章组织文化与环境：约束力量一、管理者：万能的还是象征性的①管理万能论：认为管理者对组织的成败负有直接责任，是组织的中流砥柱，它在管理学理论和社会中占主导地位，该理论是组织中管理者被频繁更换的动力。
②管理象征论：外部力量决定企业的成果，管理者对组织成果起着极为有限的作用，大量的因素是管理者所不能控制的，管理者在很大程度上影响着象征性的效果。
③现实是两种观点的综合：每一个组织中都存在着限制管理者决策的内部约束力量（组织文化）和外部约束力量（组织环境），但在一个相当大的范围内，管理者能对组织的绩效施加重大影响。
二、组织文化1、组织文化：是组织共有的价值和信念体系，它在很大程度上决定了雇员的行为方式。
2、组织文化的含义：①文化是一种感知，这种知觉存在与组织中而不是个人中。
②不同文化背景或等级的组织内成员采用相似的描述性术语来描述组织的文化③它与成员如何看待组织有关，而与他们是否喜欢他们的组织无关，只是描述而不是评价。
3、强文化和弱文化①强文化（strong cultures）：强烈拥有并广泛共享的基本价值观的文化，对雇员有很大的影响。
雇员对组织的基本价值观的接受程度和承诺程度越大，文化就越强。
②组织文化的强弱受组织的规模、历史、雇员的流动程度以及文化起源的强度。
③组织文化越强，文化对管理者的影响越大。
越能在什么是重要的、什么是优秀的雇员行为、什么是推动组织前进的动力等问题上达成共识。
越来越多的证据表明强文化与组织绩效是紧密关联的。
4、文化的来源①创始人的独创性思想及其如何实施这些思想的倾向性容易被灌输给组织规模较小时的全体组织成员。
②第一批扉员需要有更多的创新，它们很少或没有旧习惯或惯例需要遵从。
5、员工如何学习文化①故事：重大事件或重要人物，通过故事树立榜样或信心，激发员工热情。
②仪式：公司仪式（表业绩表彰会）可以表述和灌输公司的价值观，如什么目标是重要的。
斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记第Ⅰ篇绪论第一章管理者与组织导论一、谁是管理者（1）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。
（2）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。
（3）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。
（4）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。
二、什么是管理和管理者做什么１、管理的定义：（1）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。
这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。
（2）效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。
（方法）效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。
（结果）两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。
低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。
２、管理的职能：（1）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。
（2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。
（3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。
（4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。
３、管理者角色（亨利·明茨伯格）：（1）管理者角色：特定的管理行为范畴①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者（2）管理者角色与传统管理职能理论的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。
②管理者角色实质上与四种职能是一致的。
４、有效的管理者与成功的管理者（弗雷德·卢森斯）①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。
②两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。
斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记第Ⅰ篇绪论第一章管理者与组织导论一、谁是管理者（1）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。
（2）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。
（3）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。
（4）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。
二、什么是管理和管理者做什么１、管理的定义：（1）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。
这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。
（2）效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。
（方法）效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。
（结果）两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。
低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。
２、管理的职能：（1）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。
（2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。
（3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。
（4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。
３、管理者角色（亨利·明茨伯格）：（1）管理者角色：特定的管理行为范畴①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者（2）管理者角色与传统管理职能理论的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。
②管理者角色实质上与四种职能是一致的。
４、有效的管理者与成功的管理者（弗雷德·卢森斯）①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。
②两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。
管理学原理教材:《管理学》人大出版，50.00（美）斯蒂芬P. 罗宾斯参考书1：《中国企业管理教学案例》教学目的：以变革为中心，两条主线：历史实践发展，职能线计划，组织导控制，学会一套行话，讲一套理论，成一套习惯。
参考书2：《管理学精要》（亚洲篇）（美）约瑟夫•普蒂……《西方管理思想史》孙耀君，山西人民出版社。
《德鲁克文集》《竞争优势》（美）迈克尔•波特，清华大学出版社。
管理的目的：效率+效果背景知识：一、顾客观存在customer主导权转移到顾客手中①3c’sworld 竞争competition②变化change③①不能从顾客的角度出发考虑问题，不能使顾客满意的企业，注定要被淘汰出局。
②竞争的规模，范围和激烈程度前所未有，竞争几乎覆盖了几乎所有的社会领域，从传统的工商业，一直到金融、服务、教育、医疗卫生、大众传媒、通讯等。
③除了变化本身之外，没有什么东西是不变的，产品和服务的生命周期从一年为单位变成了以月为单位企业的新产品投入市场的时间变得越来越短，除了质量高、价格低、服务好外，速度还必须快。
二、技术发展的影响信息技术、自动化技术以及互联网技术极大地改变着企业存在及活动的方式。
三、全球化的影响竞争者不再受国界之限，新的竞争者可能会在任何时刻，在世界上任何地点突然出现。
如果组织者要想取得长期的成功，管理者必须从全球的角度考虑问题。
在国际经营领域中，跨国公司扮演越来越重要的角色。
区域性贸易组织、国际化组织也在扮演着重要的角色在全球化经营中，必须考虑各国环境，包括政治经济、法律文化等。
四、人类环境意识的普遍高涨可持续发展，绿色经济在这样的环境下，企业生存所必需的特征有：FFII快速Fast灵活Flexible勇于创新Innovation持续不断地改进Improvement企业及企业管理的演变——股东（shareholder）受益各方（stakeholder）(顾客、职工、供应商、社会、股东)——组织结构扁平化，部门间界限更加模糊甚消失，自我导向的团队成为组织活动的核心。
——横向的过程联系取代纵向的部门分割而成为管理的核心——企业间新型的竞争与协作关系，导致了共生共荣的企业生态系统诞生——战略联盟、网络企业、外包等形式的出现将使得企业概念本身变得更加丰富。
当前管理发展的新动向——战略地位的提高——以质量为核心的管理体系的谜语认同------以顾客满意为目标的经营理念和经营方式的研究------企业再造工程的热潮[管理]——是让别人和自己一起去实现既定目标的过程，是一切集体活动所不可缺少的要素。
[管理的目的]——效率+效果[管理的层次]：高层管理 [事务]：人际关系方面中层管理信息传递基层管理决策制定[管理者]——指挥别人活动的人[管理者的职能]——计划、组织、领导、控制①计划：a.确定企业发展目标，形成目标体系（总分）（从顶向F分解，从底向上实现）b.战略（确定主攻方向及资源分配最优方式）c.具体的操作性计划②组织： a.建立一个组织结构b.人员配备（人力资源管理）选拨人、考评人、培训人③领导：对下属施加影响的过程a.沟通b.激励c.领导方式和作风④控制：找到偏差并纠偏的过程[管理的条件]：①一致认可的目标②两个以上的人（集体组织）组织是一个系统五个内部要素：人、物、信息、机构和目的。
管理的发展阶段：①早期的管理实践和管理思想阶段（人类产生——18世纪工业革命前）②管理发展的萌芽阶段（18世纪工业革命——19世纪末20世纪初）③古典管理理论阶段（19世纪和20世纪初——20世纪30年代）④人类关系学说和行为科学阶段（30年代——60年代）⑤现代管理阶段（60年代——80年代）⑥80年代后的新发展（80年代——今）早期：①古代管理思想：苏美尔人、埃及金字塔、巴比伦汉穆拉比法典希伯来人、希腊城邦制度、罗马天主教会、中国②中世纪的管理思想：威尼斯兵工的管理实践尼克拉马基雅利的管理思想《吾主论》（群众认可、凝聚力、领导方法）1．泰勒科学管理之父泰罗的追随者：享利•甘特、弗兰克和莉连•吉尔布雷斯泰勒的缺陷：①人是经济人②只局限于生产现场③强调严格规章制度+经济激励2．法约尔及其管理过程理论（P29--30）①企业的职能和管理职能企业职能：技术、核算、会计、商业、管理、安全管理职能：为企业活动的开展作计划、指挥、协调和控制②14条管理原则（P29）3．马克斯·韦伯——以权力为基础[权力：传统世袭]、超凡（天授人权、宗教）、理性合法权——明确的分工——自上而下的等级系统——人员的考评和教育——职业管理人员——遵守规则和纪律——组织人员之间的关系完全以理性准则为指导，不是个人情感影响4．霍桑试验及人际关系学说-职工是社会人-组织中存在着非正式的组织-新型的领导能力在提高职工的满足度-存在着霍桑效应（新奇事物的好奇心）5．管理科学理论-定量方法的发展和应用-主要内容：运筹学、系统分析、决策科学化-主要思路：通过使用数学模型，兼顾管理活动中各个环节之间的关系，从而实现最优政策。
6．现代管理理论的丛林社会合作学派经验与案例学派（德鲁克）人际关系行为学派社会技术系统学派决策理论学派沟通（信息）中心学派数学学派7．近年来的趋势、趋向一体化过程方法系统方法权变方法8．当前的趋势和问题：变化中的管理实践全球化社会责任与管理道德全面质量管理的影响企业再造的兴起顾客满意管理[企业再造工程的含义]企业再造工程是为了获取成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的巨大成就，而对企业过程进行根本性的再思考和关键性的再设计，“零基思考”企业既定工作方法和流程，打破常规进行适应性调整，从而达到顾客满意，最终成为世界一流的企业。
——93’Recngincering the corporation 首次系统、全面阐述这一理论和实践——企业再造工程的动因3c’world企业再造工程的特征：（把信息和思维过程授权给顾客）①思维模式的转变②顾客至上，企业再造工程目的是使顾客满意③广泛的授权④以过程为中心进行系统改造⑤创造性地使用信息技术思维模式Paradiam(范式)任何“系统”（包括Paradiam）都有成长极限思维模式变化改变一种游戏规则重视顾客顾客有需求、选择、敏感、个性化、期望高、有影响力授权和建立团队-——授权是要使每个员工能做好的决定，使整个公司具有创造力，公司自然会成长而获高利润。
——建立团队并以团队合作的方式经营是现代企业经营的重要形式企业再造要求塑造新的企业文化组织文化：组织内共有的价值体系特征：成员同一性、团体的重要性、对人的关注、单位的一体化控制、风险承受度、报酬、标准、冲突的宽容度。
手段——结果倾向性[环境]——是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构成力量。
组织是一个与其具体环境相互作用、相互依存的系统。
——一般环境：经济条件、政治条件、社会条件、技术条件——具体环境；供应商、顾客、竞争者、政府、压力集团①环境的不确定性变化程度复杂程度②国际化经营环境：经济因素a.经济因素包括一个国家的生产力发展状况，居民物质生产水平、产业的构成及发展趋势、科技发展水平，以及经济增长的稳定性等经济因素是直接影响企业在该国从事生产经营活动的基本的，具有决定意义的条件。
具体包括：国民产出收入水平和消费水平价格水平及其变动产业的发展及其特征经济发展阶段：传统社会阶段、过渡阶段、起飞阶段、趋向成熟阶段、高消费阶段b.经济一体化——是指建立能够促进各国间贸易与合作的跨国家的规则和法规1）贸易创造和贸易转移2）经济一体化的程度：自由贸易区、关税同盟、共同市场、经济联盟、政治联盟c.政治因素——是企业跨国涉及的国家或地区的政治体制，执政党的性质以及一定时期内政府的政策等对社会经济产生影响作用的诸因素。
……东道国政策国际组织的影响d.文化因素1）——文化是人们后天得到的用于解释经验和产生社会行为的知识文化由集团、组织和社会成员共享——文化一般包括：语言文字、宗教信仰、价值观和态度、行为方式与习惯、物质要素、审美、教育及社会制度——文化可以分为：国家文化、企业文化、职业文化、组织文化 ——文化要素的不同可以解释人拉的行为区别2）Hofstede的国家文化模型权力差距回避不确定性个人主人男性化长期取向例：[海尔的企业文化]①质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的②球体斜坡理论和“OEC管理方法”：日事日毕、日清日高③“一、二、三、四”模式一个结果：服务圆满两个理念：带走用户的烦恼，留下海尔的真诚三个控制：服务投诉率＜10PPM,服务遗漏率、处理率＜10PPM四个不漏：记录、处理、复查顾客的每一个问题，一个不漏反映到设计生产、经营部门。
[长沙卷烟厂的企业文化]3A HOT3A：Ability on learn, Ability on unity, Ability on creation HOT: (1)Humanity design; communication; training;Simplicity & Efficiency; Evaluation bases on results.(2)order(3)T+MTQC: Market; Technology; Quality; Cost.“创新”即“今天比昨天做得更好，明天比今天做得更好，”e.法律因素1）企业从事跨国经营活动要受到不同东道国法律的制约，又要遵守世界范围内共同的行为准则。
法律因素主要包括：①反垄断法②工业产权保护③关于外商投资的法律规定，包括：外汇管理、行业保护、税收和贸易保护措施f.自然因素1）地理位置2）气候条件3）资源状况。
