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店长执行力培训主讲师：林俞丞如何拥有高效店长的执行力？解决方案一：执行力差是谁的责任？和外企的CEO们交流，谈论最多的是战略和策略的问题；而和国内企业家论道，感慨最多的却是执行力的问题。
有些企业家经常感到自己的好想法不能实现，具体表现在：新的营销策略已经开会说明了，一到下面就走样；即便确实按照公司的指示去做了，但就是产生不了预期的结果；财务部对促销费用审核非常严格，但年终核算时发现费用增加了但销量没增加；大区经理都签了目标责任书了，但还是完成不了任务；公司员工都在忙，但就是不出成绩；一件小事吩咐下去3个月还解决不了，并且没有主动的反馈，要等到自己过问才知道……此时大部分企业家都认为公司执行力差是员工能力和态度的问题，这种观点是不对的。
执行力差是现象，管理不善才是本质。
外企执行力强是现象，有提高员工执行力的机制才是本质。
实际上可以这样认为：个别员工执行力差是能力的问题；公司整体执行力差就是管理的问题！执行力差的五大原因通过对大量国内企业的研究并与外企进行对比，可以发现执行力差的原因不外乎以下五各方面：1、员工不知道干什么有的公司没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的营销策略，甚至没有年度营销大纲，使员工得不到明确的指令；也有的公司营销策略不符合市场需求，员工只好自发的进行修改；还有一些公司政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。
这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。
2、不知道怎么干外企的员工入职后一般都要经过严格的培训，几年前外企流行招聘非医药专业的大学生做代表，但是正式上岗前都要把产品知识烂熟于胸，都要经过1-2周的销售技巧培训，以后每年都有规定时长（如40小时/每年）的培训。
而国内企业则不然，要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性，如有的公司对员工做励志培训和拓展训练，使员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道；有的公司给低层员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有交给他们方法。
店长如何打造高效执行力？每日分享连锁行业最新资讯、门店管理知识、商业案例、专业文章、正能量等。
要打造执行力，应该从五个方面进行，总结为“五勤”，即：眼勤、口勤、手勤、身勤及心勤，这“五勤”是从提升自身的素质和习惯出发，能够做到这五点，才能够真正有执行力，否则，执行力只能是一时的，不能长久坚持下来。
一、眼勤1、眼里要有目标我们必须清楚这个岗位最终要达成的目标是什么，我们所要完成的工作最终要达成的使命是什么。
当目标不清楚时，我们需要为自己设定一个明确的目标，拿破仑十七条成功法则第二条就是要有明确的目标，有了明确的目标才能知道自己要做什么、什么时候做、该如何做。
将今年要实现的目标不论大小写下来，等到明年看看，即使没有全部实现，也肯定实现了一部分，离你的目标进了一步。
有目标总有一天能实现！2、审视自己的工作不断的审视自己所做的事情，我们的工作任务有没有做好，有没有符合标准，我们所做对达到预期的目标有没有帮助。
哪些工作是可以再改进的，可以提高效率的，哪怕是一些看起来的小事。
二、口勤1、沟通和反馈口勤就是积极的沟通，当目标不清楚时要进行沟通；当需要他人配合时要沟通；对流程不清、结果有异议时要进行沟通；对下级要沟通、对上级要沟通、对同事也要沟通，沟通之后还需要及时的反馈。
我们现在很多的工作并不是一个人可以完成的，需要多个人或者多个部门的配合，如果沟通反馈没有做好，很容易出现的问题是我们不知道事情在哪里出现了问题，出现了什么问题，导致了事情的延误甚至造成不好的后果。
2、对下属工作的指导和培训对管理人员来说，口勤还包括对下属工作的指导和培训。
培训就是培养下属的动手能力和思考能力，纠正下属的行为偏差。
培训方式不仅仅是授课培训，更重要的是随时随地的培训。
培训下属是作为管理者最重要的胜任素质之一，不能培训下属，不是合格的管理者，下属做事的能力直接影响整个部门的效率。
三、手勤手勤就是动手去做，主动去做，养成动手的习惯，而不是等待命令或者监督，尤其是本分内的事务。
提高执行力的八项措施摘要: 很多企业经营者问及如何提高店长的执行力，本文同大家分享8项提高店长执行力的有效措施供大家参考。
措施一：沟通为先，攻心为上。
公司的任何通知、决定、制度、标准的有效推行与实施，离不开事先的沟通。
周鑫认为 ...很多企业经营者问及如何提高店长的执行力，本文同大家分享8项提高店长执行力的有效措施供大家参考。
措施一：沟通为先，攻心为上。
公司的任何通知、决定、制度、标准的有效推行与实施，离不开事先的沟通。
周鑫认为，人做一件事，只有是内心接受，才会坚持做下去，而大部份公司、店铺它们正是缺乏有效的员工心灵上的沟通，让店长、员工明白为什么要这样做，这样做有什么好处？这一点对于缺乏说服力的店铺经营者，可以请外面的人来帮你表达更好。
例如4月份周鑫教练应讯捷集团邀请，对其店长进行培训，以前他们角色定位不清，不知什么是店长，也不知店长的角色定位对其有什么好处。
周鑫用一天的时间对其店长进行沟通，挖掘店长内心深处主动做事的原动力，经过培训后，不仅工作主动性提高了，态度、观念都得到了改善。
这样的店长再回到门店做事，无论管理能力与执行力都得到了很好的提高。
所以，我的观点认为，任何人都不可能教会任何人什么。
除非他本人想学。
同样，任何公司、个人都不可能让其它人做事，除非他自己想做！措施二：奖罚分明，奖不如罚！在有了沟通的心理认可铺垫。
就要有严格的奖惩措施。
这一点不用展开说明，部队这支团队就是一个真实的案例。
措施三：监督与检查。
监督不到位，就会到处出漏洞，所以中高层管理者的主要职责之一就是监督执行。
目前可以借住一些现代的电子监控设备，公司店铺各项制度、流程、标准的实施，一刻也离不开监督！另外就是检查，也可以叫评估，要不间断、不定时的抽查。
周鑫曾为一家手机连锁企业专门设计一个部分，叫纪监部，专门负责检查、暗访工作。
对提高店长、员工基层执行力起到很好的作用。
措施四：一定要的决心有多大的决心，做多大的事。
领导者的行为决定其他人的行为。
成功店长应具备的五项能力成功的店长是一个组织者、领导者、协调者和决策者，这就要求他们具备一系列的能力来应对日常工作中的挑战。
在如今竞争激烈的零售市场中，店长需要比以往更加灵活、创新和富有执行力。
以下是五项成功店长应具备的能力。
1. 领导能力领导能力是店长最重要的能力之一。
一个成功的店长必须具备激励团队的能力，鼓励员工积极参与工作，并激发员工的潜力。
此外，店长还需要具备良好的沟通技巧，能够清晰、准确地传达工作目标和要求。
通过有效的领导能力，店长可以激励员工实现公司的业绩目标，提高团队的凝聚力和执行力。
2. 组织能力店长需要具备良好的组织能力，能够有效地安排店铺的活动和工作任务。
他们需要对店内的物资、人员、时间和资金等要素进行统筹安排，确保店铺经营的高效性和成功性。
优秀的店长可以利用资源，合理安排工作流程，以有效地应对各种挑战，提高业绩和客户满意度。
3. 市场洞察能力作为店长，了解市场动态和潮流是至关重要的。
他们需要对顾客的需求和偏好进行深入的研究分析，以便调整店铺的经营策略和产品结构，获得更高的销售额。
此外，店长还需要定期进行竞争情报的收集和分析，及时调整价格、促销活动和市场推广策略，以保持店铺在市场中的竞争优势。
4. 团队管理能力店长需要具备良好的团队管理能力，能够有效地指导员工，激励员工参与工作。
他们需要建立一个团结、和谐、高效的工作团队，培养和发展员工的潜力，提升他们的发展空间和竞争力。
优秀的店长会关注员工的职业发展，为他们提供必要的培训和发展机会，以确保团队的稳定、成长和壮大。
5. 决策能力作为店长，需要经常面临各种挑战和决策，需要在短时间内做出明智的决策。
因此，店长需要具备良好的决策能力，能够快速准确地判断当前情况，制定合理的应对方案和决策，以应对各种挑战。
他们需要具备辨别问题本质、分析问题原因和找出解决方案的能力，以建立店铺的竞争优势和发展优势。
总之，成功的店长需要具备领导能力、组织能力、市场洞察能力、团队管理能力和决策能力。
杭州华略企业管理咨询有限公司
店长执行力提升训练
一、执行的三个核心流程
1.人员流程：用对的人
2.战略流程：做对的事
3.运营流程：把事做对
二、组织执行力8个误区
1.战略是管理者的事，执行是员工的事；
2.用人不疑、疑人不用；
3.学谋略多，学规则少；
4.管理制度变来变去，朝令夕改；
5.制度变形，熟人环境没有规则；
6.管理者没有常抓不懈；
7.差不多就行；
8.策略与制度本身不具有执行性。
三、如何有效的执行战略？
1.战略执行失败四大原因；
2.运用平衡计卡有效执行战略；
3.战略执行的五个基本步骤；
4.建立战略执行保障体系。
四、领导力决定团队的执行力
1.言行一致地实践企业价值观
2.确立明确的目标及实现目标的先后顺序；
3.持续检查与督导
4.对执行者即时奖励；
5.用人所长。
管理者如何提升执行能力先分析一下，店里执行力差的原因先从管理者自己身上找找原因，很多人针对具体事件不会反思复盘，你不会自省当然就永远不会有进步。
全把责任推给别人很容易，可是别忘了，你是其中最主要的参与者。
从指挥层看，目标不确定，战略不清晰，指令不明确，渠道不畅通，人员不到位，结构不合理，职责不清楚，轻重不分，监督不到位等等这些都会影响你下属的执行。
在实施层呢，标准不统一，奖罚不分明，团队不合作，文化不务实，培训跟不上，职业操守不忠，情商不及格，还有激励体系的模糊不清，都会在实施层大打折扣。
提升执行力的5个步骤：①明确目标。
目标从哪找？两点，你的心里感受和数据呈现，也就是说感性理性合二为一。
比如，你的充值活动结束了。
后期的关注点应该在营业额、总钟数、会员数据、VIP客户、会员耗卡、点钟率、高项占比，顾客满意和员工满意率。
对于企业运营的操盘手来说，所有的数据都要汇总成你的指挥地图。
每月的工作重点不用太多，但是逻辑原由你要十分清楚。
在目标设定这一点上，为什么做比做什么重要得多。
②提出方案。
充值活动过后，你要思考两个问题。
一是如何提升高项加速耗卡，二是当月的现金流不能出现断崖式下跌，你要有对应的补充策略。
加速耗卡部分，下辖几家门店可以统一进行比赛。
赛什么？总钟数、高项数、加钟数，当月工资拿的最多的技师和高项销售最多的客服，要每隔一个阶段，就在各店公布一次。
若门店客量的持续下滑，那这个月就要围绕来客数的提升制定详细的计划。
比如说，外部的营销活动我该从哪入手，是上街拓客还是异业联盟，要跑那几个地方。
这月的现金流怎么补充，还有什么项目是可以组合销售的（这些我在指点课堂视频里讲过）、包括充值活动后线上线下活动怎么搞、团购项目要不要重新设计、店里内外的氛围要怎么做，你自己要先出个方案。
③具体化工作流程。
把每一事、每一个岗位都制定一个流程，从头到尾自己走一遍，然后带相关责任人演练一遍，再考核一次。
一切从实战出发，盯死最后一公里。
改善领导者执行力的九大方法“上梁不正下梁歪”，企业领导者及管理者在执行力计划及管理上的缺陷必将最终渗透与腐蚀到我们的团队，让我们执行力的脊梁骨缺钙，就是挺不起来。
这是一种可怕的连环效应。
“执行力的理念是上级推卸责任给下级很便捷的手段。
”这是万科总裁郁亮在一次媒体见面会上的讲话，他甚至提及自己也不会让万科的同事看执行力方面的书。
是什么让郁亮如此不待见执行力呢？尽管要解释清楚这个问题，或许只有郁亮自己，但笔者认为我们多少也能从他的话中推测到一些有关执行力在企业中的生态问题。
那就是执行力在不少企业中都成了执行者的问题、下面的问题，甚至于成了部分管理者推卸责任和掩盖自身无能的借口！所以我们开会一讲执行力，就会问责这个执行力不行那个执行力有问题，就不会检讨自己给下属部署执行计划或执行事务的时候，是否规划和拨付帮助下属们冲锋陷阵的子弹与武器，以及提供那些必需性的火力掩护；所以我们邀约某某管理大师、某某执行力大师来做团队培训的时候，请他们讲的都是如何让下属们抱着感恩心态，端正执行意愿和提升执行技能的问题，而很少意识到如何让执行力专家帮助自己改变对执行力的认识，从上到下打通执行力在企业中的任督二脉。
是的，执行力是由上而下的事实，被我们所忽视。
现在不妨让我们试想：如果企业的领导者对自己制订的战略目标和企业愿景都缺乏信心，又如何让自己的团队去相信、去执行与实现这些目标和愿景呢？如果一个领导者对执行力都没有正确的认识，在其大讲特讲执行力的时候，都没想过改变与努力营造有利提高企业执行力的业务流程、薪酬绩效指标体系、授权机制、执行力文化等，又怎会拥有一支具备高效执行力的铁军？这样的企业领导者，甚至不会得到几个具备执行管理能力的管理者。
是故，在我们身边的诸多企业里存在着林林总总怪天怪地就是不怪自己的管理者。
一旦你讲他们招商指标、铺货指标、销售回款指标完成得不理想，他们会说这是公司责任，因为“我们推广投入少，品牌号召力不够强”；一旦你讲他们陈列生动化做得不好，经销商的促销员在岗率有问题，他们会说这是“某某下属的执行力有问题”。
店长执行力如何不走样 Ting Bao was revised on January 6, 20021
“店长执行力”如何不走样？
在北京的各居住小区，只要你走进北京福奈特洗衣服务有限公司（以下简称福奈特）的门店，都会享受到标准统一的服务。
在北京众多服装清洗行业品牌中，这已经成为福奈特的标签之一。
而统一的背后，是独特的“店长执行力”培训系统在支持。
在福奈特的门店里，核心队伍不仅有投资的老板，更有负责“上传下达”的店长，后者才是门店执行力的灵魂人物。
让店长变成“空杯子”
与传统的门店收活、中央工厂集中清洗的洗衣店不同，福奈特在经营中全部采用“前店后厂”透明式经营，平均每家店的投资额在60万元以上。
目前，在400多位加盟商中，有25%以上的加盟商又陆续开设了二店、三店……甚至六店，店铺数量也以每年几十家的速度持续发展着。
目前福奈特在全国共有603个门店，其中544个是加盟店。
如何保证这些加盟店的服务统一，一直是福奈特总经理朱丽筠思考的问题。
“不管你是如何优秀的一名店长，来到‘福奈特店长训练营’，你就是一个空着的杯子。
”这是福奈特在为期7天的店长训练日程上、第一天的培训主题。
就是这个简单的“空杯子”理念，使福奈特干洗店在2008年以其亿元的销售规模，被中国连锁经营协会评为洗衣行业中的老大。
据中国连锁经营协会统计，2008年，以生活服务为主的洗衣店市场总量约为300亿元，亿元的销售规模的福奈特只占整个市场的%，紧跟其后的是荣昌，销售额为亿元，北京布兰奇和上海象王亿元规模。
北京洗染协会曾做过一个市场调查，在2000年年初，北京市场上有5000多家洗衣店，如今只有不到3000家，而其中20%是品牌店，占据着80%的市场份额，典型的“二八原则”分布。
这说明，这个零散的行业有很多发展、整合空间。
从1997年的3家示范直营店，发展到了今天600多家门店。
从一开始，福奈特就知道推进其店长“执行力”并不是一件简单的事。
把福奈特洗衣店开进北京复兴门金融街的加盟商曹文，就有这样的“抵触”经历。
她告诉《中国经营报》记者，她和她的合伙人王岚，2002年2月开第一家万柳路店时，两姐妹不辞辛苦地跑到宜家买了一套2000多元的藤椅，摆在店里，并没有采用福奈特统一的店内摆设。
可是在2002年末，福奈特总部在做加盟店标准“规范化检测表”时，提出要她们更换福奈特统一从国外进口的椅子。
曹文很委屈地说，虽然公司进口的椅子只有1000多元，但是她们还是觉得自己购置的藤椅更温馨，不愿意更换，双方为此争执了一年多。
期间，在金融街一家证券公司有着10多年从业经历的曹文，多次给公司写传真，说明自己坚持的理由。
但是，这一切努力没有使公司松动，反而，公司在给“顾客安全感”上说服了曹文。
朱丽筠认为，当一个品牌被定型之后，对它的任意改动都会给消费者带来模糊、混乱的印象，因此规范管理在福奈特特许经营里就成了一条“铁”的纪律。
很长一段时间，福奈特总部的工作重心之一就是在规范化标准的制订和与加盟商的沟通上，让他们接受这种理念并能完全按照统一的标准去执行。
现在，曹文和王岚已经开了4家福奈特洗衣店，并参股了2家店。
在福奈特约100人的管理团队中，负责市场开拓的仅4人，公司财务2人，管理直营系统的4人，其余90%的人力和资源都是直接为分店服务。
福奈特副总经理董晓凯说：“这些都不是直接产生利润的业务部门，这些部门包括培训部、文化中心、营运中心以及技术部。
平常，哪里设备或流程出了问题，技术人员会在第一时间帮助分店解决问题。
现在，我们每年对分店考核的‘规范化检测表’已经更加详细了，从洗衣质量、店面形象、经营理念、运营操作以及店里各种物品的摆放位置等，对每一个规范要求都进行了详细的描述。
从特许体系建立至今，我们先后与十几家原来的加盟商解除了合约，通过不断地沟通和催改，让数十家加盟店达到了总部规范的要求。
这条看似不近人情的纪律，保证了福奈特品牌的高度统一。
”
技术细节提升执行力
朱丽筠认为，任何产品营销推广的过程都是由无数个营销细节构成，每一个细节实际就是每一个目标。
在商战中，忽略每一个细节，就意味对整体的放
弃，这就要求店长在具体面对客户时做到细节的高度统一。
朱琛是福奈特亚运村店的经理，他的开店感悟是：自己开店其实并没有很多“大事”要做，迎面而来的都是琐事和杂事，只要耐心加细心，用心经营，总会带来丰厚的收获。
他尤其注重服务当中许多很小的细节设计，比如，有的顾客送来干洗的西裤后兜上的纽扣掉了一颗，他们就会帮忙把前面带有品牌的LOGO的那颗纽扣移过来，然后在前面配上一颗形状接近的其他纽扣。
这样，露在外面后兜上的两颗纽扣就一样了。
细节处的用心，总让顾客觉得物有所值，这样便形成了福奈特在洗衣界较高的美誉度。
福奈特董事长白品洲认为，特许经营的成功是商业模式和技术经验完美复制产生的结果，如何把这种模式在国内成功地复制、培训是福奈特工作的重中之重。
在洗衣行业专业人才很贫乏的时候，培训工作就显得更加重要。
位于北京市西城区的福奈特总部二层，可容纳100多人的住宿培训室，很少有空铺腾出。
初级班、中级班、高级班，前台班、技术班、技术提高班、店长班。
每年，有近千人次的培训在这里进行，他们来自各个加盟店或直营店。
在“店长特训营”里，他们讲课用的PPT中，有面对顾客时的“马斯洛需求分析”，有“学习海底捞的服务”，有福奈特自己的培训师和店长探讨究竟该雇佣一个“话多还是话少”的普通店员……
曹文向记者解释，她的店长都是多面手，而且对店里各种业务很娴熟。
福奈特鼓励店长成为洗衣店的多面手，在人员不足或活多的情况下，可以用来补缺。
同时，还倡导在员工中引入竞争与晋级机制，每年利用淡季时间，开展形式多样的技术比武大赛、中级技师提高班等等，帮助他们自我价值的实现，鼓励了员工的上进心，也增强了他们在企业里技能上的执行力。
