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万科风控经验交流分享(课堂PPT)

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万科物业的品质管理 ppt课件

万科物业的品质管理 ppt课件
—— 客户满意是我们工作的出发点
ppt课件
46
这样的部位也要清洁！
ppt课件
47
保护大理石的突出棱角
ppt课件
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停车场的限位架考虑了低底盘的车辆
ppt课件
49
限高架用铁链悬吊可避免与车辆硬性碰撞
ppt课件
50
这样的创意好不好？
ppt课件
51
设备房也是那么洁净
ppt课件
52
摆放整齐，取用方便
驶入时间
ⅹ 6 点 25 分
驶出时间 执勤人 备 注
5 点 50 分 李飞
ⅹ有伤
第 1页
临停车辆出入记录表
序号 日期
车牌号 驶入时间 驶出时间 执勤人 备 注
√ √ 0234 05\04\01 京 A78915 18:25 5:50
√ 李飞 无左前灯
√ 岗位:11#岗
第 1页
规范的质量记录是规ppt避课件 风险的最后一道防线22 ！
pdca循环的八个步骤品质管理的基本方法八项质量管理原则1以顾客为关注焦点2领导作用3全员参与4过程方法5管理的系统方法6持续改进7以事实为决策依据8与供方互利互惠的关系14iso90012000质量管理体系要求1范围2引用标准3术语和定义4质量管理体系5管理职责6资源管理7产品实现8测量分析和改进41总要求42文件要求15iso90012000质量管理体系要求1范围2引用标准3术语和定义4质量管理体系5管理职责6资源管理7产品实现8测量分析和改进51管理承诺52以顾客为关注焦点53质量方针54策划55职责权限与沟通56管理评审16iso90012000质量管理体系要求1范围2引用标准3术语和定义4质量管理体系5管理职责6资源管理7产品实现8测量分析和改进61资源提供62人力资源63基础设施64工作环境17iso90012000质量管理体系要求1范围2引用标准3术语和定义4质量管理体系5管理职责6资源管理7产品实现8测量分析和改进71产品实现的策划72与顾客有关的过程73设计与开发74采购75生产和服务提供76监视和测量装臵的控制18iso90012000质量管理体系要求1范围2引用标准3术语和定义4质量管理体系5管理职责6资源管理7产品实现8测量分析和改进81总则82监视和测量83不合格品控制84数据分析85改进按规定的质量方针和质量目标以及适用的iso900族标准描述质量体系质量体系文件结构质量手册程序文件作业指导书质量记录表格详细作业文件描述为实施质量体系要素所涉及到的各部门的活动20标准的应用754顾客财产组织应保护在组织控制下或组织使用的顾客财产

万科组织管控模式介绍课件

万科组织管控模式介绍课件

1. 增加了管理层级， 各区域公司都需 要设置一套齐备 的职能机构，因 而用人较多，费 用较高
3. 区域公司享有大多数运营决策权，有利于培养 高级的房地产决策人才
4. 区域中心作为利润中心，既便于建立衡量事业 部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核， 也使得企业高层领导易于评价各区域对公司总 利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决
策
5. 区域公司发挥经营管理的积极性和创造性，之 间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，
促进企业的发展
·15 ·
广州城市公司对由于项目较多，对项目采用片区管理方式
2007年170多人11个项目
董事长
运营监控线
财务总监
项
财
目
务
发
管
展
理
部
部
副总经理
工
成
程
本
管
管
理
理
部
部
总经理
产品线
副总经理
客 户 关 系 中 心
总经理 总经理 助理 助理
副总经理
工程总监
副总经理 项目总监
常务副总经 理
中山 广州 公司 公司
东莞 公司
万客会 总经办
会员推广 与维护 品牌推广 与维护
计划 信息 品质
工程管理部
供方合同管理 战略采购 部品标准化 深圳采购 施工组织方案 优化和质量管 理
项目发展部 HR
万创公司
深圳发展 华南新城 市发展 统筹协调
平
山
项
目
天 景 项 目
广州万科4+X业务定位：立足城市中心区，开拓广州城市东部，延伸广州城区北部白云板块和西部板块；在上述四 个中心圈层基础上，以北部的花都和从化、南部的番禺和南沙、东部的增城等“X”圈层作为补充。

万科成本控制的基本方法PPT课件

万科成本控制的基本方法PPT课件
?主体建筑指导意义不强迫切需要清单招标?环境成本针对性不强设计整体化和标准化强化招标机制集中采购实物量招标设计标准化意义重大15尽最大可能使成本处于可控状态a
提
纲
• 在房地产开发中我们所处的环境 • 成本的概念 • 建安成本的分类构成 • 成本管理的基本原则和发展过程 • 成本控制的基本方法
第1页/共28页
第10页/共28页
成本管理的基本原则
• 全员的成本控制原则
• 成本靠大家不是客气话，更不是一句恭维话。
• 成本关系到•而每是个人一的种口责袋任。
好像年底每个人盘点一年的收入时，估计没 有一个人想到那里面有成本部的 心血和功劳
第11页/共28页
成本管理的基本原则
• 项目全过程的成本控制原则 • 全过程：项目从可行性研究到竣工决算。
结论：因为我们没时间，所以我们不专业！
第25页/共28页
结束前谈谈时间
• 集团刘爱明副总在成本年会上说了比较经典的话，想想有道理。
因为我们不专业，所以我们没时间！
第26页/共28页
结束语
• 回到开篇，成本包括时间成本和人力成本
您要没听明白，本讲师罪过大了。这么多时间和 人力成本我赔不起。那么，开枪－请为我送行！ 您要是听明白了，同时应用到工作中，我为您喝彩！
第17页/共28页
成本控制的基本方法
• 设计阶段成本控制的优秀案例
• 广州公司在这方面领先一步，尤其是主体设计过程中跟进取得 较明显的成绩
• 其他诸如成都公司，金地房地产也做得相当不错
第18页/共28页
成本控制的基本方法
• 加强实施过程中方案优化工作 • 首先大家要明确方案的概念
深圳公司在此方面小有心得，同诸君共享

万科公司内部控制案例PPT课件

万科公司内部控制案例PPT课件

授课：XXX
3
万科产业分布图
授课：XXX
4
这是现代化的俩幅 场景图也是万科主 攻方向商业地产就
是如图所示
这是比较古典的 别墅风格，它曾 经的翡翠别墅就 是如此，和保利 英式有许多相似
之处。51年出生于广西。 1978年毕业于兰州交通大学给排水专业， 毕业后，先后供职于广州铁路局、广东省 外经贸委、深圳市特区发展公司。1984年 组建万科前身深圳现代科教仪器展销中心， 任总经理1988年起任股份化改组之万科董事长兼总经 理，1999年起不再兼任公司总经理。现任万科董事会 主席。王石还亲手掀开了中国“总裁营销”的新篇经 过公司品牌传播设计者的精心策划和设计，运用多种 传播渠道和手段，成为今天人们心目中与其企业、品 牌交相辉映的传奇人物和偶像。他的名言：“人才是 一条理性的河流，哪里有低谷就流向哪里”受到业内 很多人士的认可，并且以授课自：X己XX 的方式影响着中国企业6
2011年度，万科集团参照财政部、中国证监会等五 部委联合发布的《企业内部控制基本规范》及《企业 内部控制应用指引》、深证证券交易所《上市公司内 部控制指引》等相关规定，坚持以风险导向为原则， 结合本公司的实际经营情况，对公司控制体系进行了 持续的改进及优化。万科进一步加强了覆盖总部、各 一线公司及各业务部门的三级自我评估体系建设，涵 盖内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内 部监督五大要素，同时通过风险检查、内部审计、监 事巡查等方式对内部设计授课及：X运XX 行的效果效率进行评价11。
运营管理 14
信息与沟通
万科制定了包括《万科集团信息管理办法》《万 科集团信息保密制度》《集团总部会议管理规定》 等在内的各项制度规范公司内经营管理信息传递 活动。通过不定期的业务与管理快报、专项报告 等信息沟通制度全面及时了解公司经营对客户公 司本着与客户一起成长让万科在投诉中完美的客 户理念设立了覆盖总部地产、物业的多种投诉沟 通渠道与客户进行良性互动对投资者公司除了通 过法定信息披露渠道发布公司信息外投资者还可 以通过电话、电子邮件、访问公司网站、直接到 访公司、参与公司组织的网络路演和见面会等方 式了解公司信息

向万科学习赢在现场-万科工程精细化管理PPT

向万科学习赢在现场-万科工程精细化管理PPT

精细化管理的定义：
精细化管理是一种管理理念和管理技 术，是通过规则的系统化和细化，运 用程序化、标准化、数据化和信息化 的手段，使组织管理各单元精确、高 效、协同和持续运行 简言之，精神化崇尚规则，排斥人治
万科的工程管理精细化
建立科学量化的标准和可操作、易执行的作业程序，以 及基于作业程序的管理工具 精神化管理最终解决方案只能是通过训练使组细成员素 质提升的方式实现，而不是个人的经验 组细管理的各单元和各运行环节需要相互配合。比如工 程需要采购、成本、设计、报批报建，甚至行政、财务、 HR等职能的高度协同才能完成。
选择大企业的困惑案例武汉wd广场公寓调整层数案例围墙加高事件客户要求公司目标项目条件随时了解房子的情况按时交房增值物业等服务客户要求公司目标项目条件质量是万科的生命线房企生存不发展的基础均好中加速快速开发周转社会责任建立企业或项目口碑公司目标项目条件客户要求施工许可施工图策划书政府许可资金场地限制出入道路可利用场地居民影响管理效率团队素养执行力合作资源整合客户要求公司目标项目条件公司目标项目条件客户要求最大化清单招标不规范完善的合同第一部分第二部分第三部分第四部分第五部分什么是工程精细化项目准备阶段项目实施阶段项目交付阶段案例分享万科项目自2010年开始必须全部履行开工审批手续无审批手续不得开工违规开工者从公司第一负责人到项目经理均在全集团进行通报批评并纳入绩效考核最终影响个人的年终绩效和奖金
从产品开发的流程： 拿地—设计——报 建——建造——销 售——投诉处理— —物业管理中不难 发现，几乎每个环 节都离不开不我们 合作的供方，如果 供方提供的产品和 服务能满足我们的 要求，则我们的工 作质量和效率率就会 大大提高。
过程评估
供方高层
客户理念 万
供方项目团队

万科销售前风险控制的199个检查点

万科销售前风险控制的199个检查点

第一章 万科售前风险控制篇
7
第二节 其他合作协议书检查点
如通过合作等方式取得土地.则审核合作协议中有关土地及与销售有关的相关规定。
第一章 万科售前风险控制篇
8
第三节 土地使用权证检查点
1.证件是否已取等。 2.土地使用权有无抵押.如有抵押.有何措施保证即时解除？ 3.土地使用权如果被抵押且销售时不能解除.销售时有无采取对应措施告知购房人？ 4.土地使用权对应的土地使用年限、用途.是否是销售合同及销售宣传对应.有无宣传错误？ 5.土地使用权证对应的土地使用权人是否与销售合同及销售宣传对应.有无宣传错误？ 6.土地证的红线范围是否与我司实际建设用地范围一致？有无在红线外用地上搭建建筑物的风险？ 7.物业管理合同中确定的物业管理区域与土 地证确定的红线是否有冲突？
第一章 万科售前风险控制篇
12
9.重点关注3：不利因素.变配电房、水磊房、垃圾转运站、老人活动中心、社康中心、会所、泛会所、泳池、儿童活动场所、商业餐饮 、 超市、管理用房、员工值班宿舍、公共厕所、人工湖、湿地、喷泉等配套设施的位置、大小、有无。 10.重点关注4：楼盘或小区的主要经济指标；包括占地面积、建筑面积、容积率、总户数等。 11.重点关注5：绿化指标：包括绿地率、绿化率、绿地面积（总绿地面积、人均/户均绿地面积）、水面面积等数据。 12.如出现以上不一致.是否已有风险应对方案.是否已考虑更改规划设计批复？如要更改批复.会否涉及到对前期已购房业主的违约？ 13.如出现以上不一致.如是首期销售且合同还未签署.则有无考虑针对错误宣传在销售合同中特别纠正？ 14.规划变更：有无前后规划设计变更？ 15.如有.实际施工和建设计划有无对应调整？ 16.如有.对外宣传及拟签署的法律文件有无特别对应调整？

学习万科的六维成本管控[1]

学习万科的六维成本管控[1]
目标成本是参考历史成本数据、资 料，结合目前市场价格情况，并预 测未来价格走向，同时根据产品定 位、产品预期售价和期望利润，预 先制定并力争控制的产品成本
目标成本作为产品未来成本的控制 依据，是产品设计、采购、施工等 整个项目开发过程的指导和控制性 文件，是企业各部门通过技术、经 济和管理等措施努力需要实现的产 品成本的控制线
学习万科的六维成本管控[1]
招标采购管理
5.7 发标环节关键控制点
u 发标原则
1、采购部负责发标 2、资料统一
u 留下痕迹
1、不统一销勘 2、投标人的不确定，是否现场跟勘
u 发标案例
学习万科的六维成本管控[1]
招标采购管理
5.8 答疑环节关键控制点
u 答疑原则 采购部牵头一个山口 任何答疑送达投标人，但不与投标人见面 u 留下痕迹 u 串标案例
学习万科的六维成本管控[1]
招标采购管理
5.9 开标环节关键控制点
u 开标原则 至少两个以上部门人员参与，网上开标 u 囿于形式 1、开标人员在投标文件主要经济条款里签字 2、关于截标，开标时间，避免囿于形式 u 招标泄密案例
学习万科的六维成本管控[1]
招标采购管理
5.10 定标环节关键控制点
u 定标原则 1、澄清，定标不对原投标文件构成实质性修改 2、原则上定标不应该改变原投标文件规定 3、招标后是否再议价 4、定标后感谢函
1、现场项目经理进行评估 2、对供应商评估
– 工程合同分类原则
学习万科的六维成本管控[1]
工程合同管理
1.1 标杆房企制度流程
➢ 《工程合同拟稿审批表》
– 审批流程
学习万科的六维成本管控[1]
工程合同管理
1.2 标杆房企工程付款审批流程

企业内部控制与风险管理研究以万科为例

企业内部控制与风险管理研究以万科为例

企业内部控制与风险管理研究----以万科为例目录第一章概述 (5)第一节内部控制与风险管理理论的形成和发展 (5)一、内部控制理论的形成和发展 (5)二、风险管理理论的形成和发展 (6)第二节内部控制与风险管理的定义 (7)一、关于内部控制相对权威的定义 (7)二、关于风险管理相对权威的定义 (8)三、内部控制各组成要素的定义 (8)四、风险管理各组成要素的定义 (9)第二章内部控制与风险管理关系的理论研讨 (10)第一节内部控制的与风险管理的联系 (10)一、COSO框架和国内规范中内部控制和风险管理的联系 (10)二、COSO框架中内部控制与风险管理的联系 (10)第二节内部控制与风险管理的区别 (11)一、内部控制与风险管理提出主体和动机不同 (11)二、内部控制体系与风险管理体系建立的顺序不同 (11)三、内部控制体系与风险管理体系适应面和时效性不同 (12)本章小结 (12)第三章内部控制与风险管理关系的实证研讨 (13)第一节内部控制实践（以万科为例） (13)一、国内监管部门对于企业内部控制的要求 (13)二、万科施行内部控制相关工作介绍 (13)三、万科内部控制评价报告 (15)第二节风险管理实践（参考万科经验） (23)一、风险管理的必要性 (23)二、风险管理体系和筹建工作策划 (24)三、风险管理体系的建立部分工作介绍 (25)四、风险管理体系 (36)五、风险管理体系的施行、监督和持续改进 (37)本章小结 (37)第四章总结 (39)引言2006年6月6日，国务院国有资产监督管理委员会发布《关于印发〈中央企业全面风险管理指引〉的通知》，要求各中央企业实际执行。

通知发布以后，除了中央企业根据此风险管理指引建立和施行风险管理制度外，许多立志做大做强、希望持续、健康、稳定发展的企业也积极借鉴此指引，学习风险管理知识，建立并施行风险管理制度。

2008年5月22日，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布《关于印发〈企业内部控制基本规范〉的通知》，要求自2009年7月1日起在上市公司范围内施行《企业内部控制基本规范》，并鼓励非上市的大中型企业执行。

风控培训总结通用ppt (3)

风控培训总结通用ppt (3)

分析培训后员工的工作表现
通过跟踪员工在工作中对风控知识的运用情况，评估培训的实际效果。
培训改进建议
01
根据员工反馈和效果分析结果， 针对存在的问题和不足之处提出 改进建议。
02
结合行业发展趋势和公司业务需 求，对培训内容和方式进行更新 和优化，确保培训与时俱进。
04
风控实践应用
实际操作中的风控案例
针对本次培训中涉及 的重点和难点，制定 详细的风控计划和实 施方案
定期对风控工作进行 评估和调整，确保工 作的高效性和准确性
加强与其他部门的沟 通和协作，形成全方 位的风控体系
对未来风控培训的建议
增加实际案例的比重，使学员 更好地理解和掌握风控知识
适当延长培训时间，以便学员 更好地吸收和消化课程内容
风险缓释
采取适当的措施缓解风险，包括购买 保险、进行对冲交易、采取分散投资 等策略，以降低风险损失。
风险监测与报告
风险监测
定期对业务进行风险监测，及时发现和解决潜在的风险问题，确保业务稳健发 展。
风险报告
定期向上级领导和相关部门汇报风险状况，提供风险管理建议和解决方案，促 进企业整体风险管理水平的提升。
增加互动环节，提高学员的参 与度和积极性
THANKS
THANK YOU FOR YOUR WATCHING
03
培训效果评估
培训反馈收集
收集员工对培训的满意度反馈
通过问卷调查、面谈等方式，了解员工对培训内容、讲师、 设施等方面的满意度。
收集员工对培训的意见和建议
鼓励员工提出自己的看法和建议，以便更好地改进培训内容 和方式。
培训效果分析
分析员工在培训中的参与度和表现
统计员工的出勤率、互动情况、测试成绩等，评估员工的参与度和学习效果。

风控专员年终总结PPT

风控专员年终总结PPT
发生。
风险处理效果评估
定期对风险处理效果进行评估， 及时调整和优化风险管理策略。
03
业务流程优化与改进
业务流程梳理与问题发现
业务流程梳理
全面梳理业务流程，包括客户准入、 风险评估、授信审批、放款审核、贷 后管理等各个环节。
问题发现
通过数据分析、客户反馈及业务实践 ，发现业务流程中存在的问题，如审 批流程繁琐、放款速度慢、客户体验 不佳等。
文档化与培训
将统计口径文档化，并进行全员培 训，提升团队数据统计意识和能力 。
数据质量监控与治理成果
数据质量监控体系
建立了数据质量监控体系，定期检查和清洗脏数 据、重复数据等。
数据治理实施
完成了多个数据治理项目，提高了业务数据的完 整性和准确性。
质量提升效果
数据质量显著提升，减少了数据偏差和误导，为 决策提供了有力支持。
针对性改进措施实施情况
审批流程优化
客户体验改善
简化审批流程，合并重复环节，提高 审批效率。
优化客户端界面，提供便捷的服务渠 道，提高客户满意度。
放款速度提升
优化放款流程，引入自动化放款系统 ，缩短放款时间。
改进效果评估及持续改进计划
改进效果评估
通过数据分析、客户反馈及业务实践，评估改进措施的实施效果，如审批效率 提高、放款速度加快、客户满意度提升等。
数据驱动决策能力提升情况
数据可视化与报表
制作了多种数据可视化报表和仪表板，直观展示业务运营情况。
数据解读与运用
提升了数据解读和运用能力，能够深入挖掘数据背后的业务逻辑。
决策支持效果
通过数据分析为多个业务决策提供了有力支持，实现了数据驱动的 决策模式。
05
团队建设与协作能力提升

万科风控经验交流分享ppt课件

万科风控经验交流分享ppt课件

新业务的管控模式：建立对新成立的酒店公司、商业公司以及
惠州公司的管控模式。
14
4.1 Q & A
问题： 1、怎么去控制投资类的决策风险，例如万科的香河事件，怎 么防范？ 2、流程体系的建立的过程？ 3、怎么去推动其他部门改进流程？ 4、怎么处理德勤的内控审计与内部流程之间的关系？ 5、计划管理过程中怎么内部控制？ 6、请介绍一下三权分立的思维？
3、履行管理层赋予的监控与评价权利
12
3.8 风流部的风险控制深度
运营类风险：该决策的是否按照程序决策，程序能否保障决策 质量。
产品类风险：产品做对了没有，指标信息是否准确，输 入条件是否充分，客户承诺是否可控。
质量与安全：风流部统筹，但工程管理部具体执行。 基础类内控：主要与集团内控对接，主要控制人的职业道德
6
个性特点：坚持原则，逻辑性强。
3.3 风流部的职能定位
法务
管理体系运营
合规要求
内控
输入
流程
标准＋操作指引＋宣传培训
承载平台 持续完善
反馈
审计
落实机制 结果反馈
核心风险
内控管理：贯彻集团内控管理要求，确保风险控制手段的有效落实；
流程管理：以风险防范为核心，建立健全公司管理制度体系，通过流程管理、信息系统与知识
流程项目组： 分工跟进业务流程建设与执行情况，对重点项目采取项目制进行管理 部门各岗位人员根据业务专长分别负责流程项目，IT规划人员是项目技术经理 流程岗为各流程项目统筹岗，流程项目纳入创新联盟评奖体系。
10
3.7 风流部需对接的集团部门
内控管理 流程管理 法律事务
集团财务管理与内控管理部－内控管理组 集团流程与信息管理部 集团法务部

万科的风险控制培训课件(ppt 48页)

万科的风险控制培训课件(ppt 48页)

2
第一章 万科售前风险控制篇
其他
第二章
| Copyright © weilian worldwide. All Rights Reserved | 伟联置业 | 公司地址：廊坊市开发区荣盛发展大厦2030室 | 咨询电话：4000-490-480 |
过渡页
3
万科为什么地产开发30年没有遇到过大的危机？难道有神助？非也，得益于万科 完整的风险地图体系，万科的风险地图，涉及房地产全生命周期的320多个环节， 其他房企的风险管控，相比万科，简直就是裸奔上阵....... 限于篇幅，今天分享的是：万科营销环节的266个风险控制点，望大家学习借鉴？
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第一章 万科售前风险控制篇
12
第七节 代征代建用地检查点
1.是否有与政府相关主管部门签署代征代建协议？ 2.如有，公司的相关义务有无按时履行？ 3.如有，相关费用有无需要业主承担，如需要，在何处取得业主同意？ 4.如有，公司后期在宣传中有无正确告知业主？ 5.是否存在在红线外用地上建设或收益但无依据的情形？
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第一章 万科售前风险控制篇
9
第五节 设计委托合同检查点
1.设计人有无合法资质？ 2.项目设计要点是否和建设用地规划许可证、规划要点批复、项目总规划图、详规图、各期总平面图一致

学习万科的六维成本管控教学课件ppt

学习万科的六维成本管控教学课件ppt

当前面临的挑战
优化采购方式
通过集中采购或战略合作的方式降低采购成本，同时建立供应商评价体系，保证供应商质量和信誉。
对策建议
精细化成本管理
将成本管控细化到每一个环节，建立全员参与的成本管理体系，鼓励员工提出改进意见，提高成本管控效果。
合理融资结构
根据企业实际情况，选择合适的融资方式，优化融资结构，降低融资成本。
xx年xx月xx日
学习万科的六维成本管控教学课件ppt
目录
contents
万科成本管控概述万科成本管控的六个维度万科成本管控的方法与工具万科成本管控的实践案例万科成本管控的挑战与对策总结与启示
01
万科成本管控概述
万科成本管控是一种以成本最小化、效益最大化为目标，通过系统的方法和工具，对项目的全生命周期进行全方位、多层次的成本管理和控制的方法。
确保各项业务活动按计划进行，并对偏离预算的情况进行及时调整。
预算考核
将实际支出与预算进行对比，对各部门的成本控制成果进行评估。
要点三
成本优化方法
成本控制模型
成本倒推模型
根据目标利润和市场预期，倒推出成本水平，以此作为成本控制的目标。
成本效益分析模型
通过对各项成本投入与产出的对比分析，合理分配资源，提高成本效益比。
提升企业的竞争力
通过成本管控，可以优化企业的资源配置，提高资源利用效率，促进企业可持续发展。
促进企业可持续发展
起源与发展
现有成果
未来趋势
万科成本管控的历史与发展
02
万科成本管控的六个维度
VS
万科注重制定长期发展策略，明确公司未来的发展方向和目标，从而更好地规划和控制成本。
合理配置资源
万科注重资源的合理配置，依据市场情况和公司战略目标，调整各项资源的投入，以实现成本效益最大化。

万科的风险控制培训课件

万科的风险控制培训课件
第一章 万科售前风险控制篇
目录页
Contents Page
其他
第二章
过渡页
万科为什么地产开发30年没有遇到过 大的危 机？难 道有神 助？非 也，得 益于万 科完整 的风险 地图体 系，万 科的风 险地图 ，涉及 房地产 全生命 周期的 320多 个环节 ，其他 房企的 风险管 控，相 比万科 ，简直 就是裸 奔上阵. ...... 限于篇幅，今天分享的是：万科营销 环节的 266个 风险控 制点， 望大家 学习借 鉴？
第一章 万科售前风险控制篇
9.重点关注3：不利因素，变配电房、水磊房、垃圾转运站、老人活动中心、社康中心、会所、泛会所、泳池、儿童活动场所、商业餐饮 、超 市、管理用房、员工值班宿舍、公共厕所、人工湖、湿地、喷泉等配套设施的位置、大小、有无。 10.重点关注4：楼盘或小区的主要经济指标；包括占地面积、建筑面积、容积率、总户数等。 11.重点关注5：绿化指标：包括绿地率、绿化率、绿地面积（总绿地面积、人均/户均绿地面积）、水面面积等数据。 12.如出现以上不一致，是否已有风险应对方案，是否已考虑更改规划设计批复？如要更改批复，会否涉及到对前期已购房业主的违约？ 13.如出现以上不一致，如是首期销售且合同还未签署，则有无考虑针对错误宣传在销售合同中特别纠正？ 14.规划变更：有无前后规划设计变更？ 15.如有，实际施工和建设计划有无对应调整？ 16.如有，对外宣传及拟签署的法律文件有无特别对应调整？
第一章 万科售前风险控制篇
第五节 设计委托合同检查点
1.设计人有无合法资质？ 2.项目设计要点是否和建设用地规划许可证、规划要点批复、项目总规划图、详规图、各期总平面图一致
第一章 万科售前风险控制篇
第六节 规划要点批复、公建配套批复、项目总规划图、详规图、各期总 平面图 检查点

《万科成本控制分析》PPT课件

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土地成本 开发前期准备费 主体建筑工程费 主体安装工程费 园区管网工程费 园林环境建设费 配套设施费 开发间接费
楼面地价 主体造价 园区造价
费用及资金成本
3.1 新项目发展 成本控制
控制要点：稳健性 合理确定估算基础，合理预计工程量和工 程综合单价。
控制原则：准确、客观、全面、谨慎预测新项目成本。
房地产成本作业过程：
招标
规划设计 项目发展
销售及物业管理 竣工结算
施工 签约
成本管理模式基本构架
组织系统 信息系统 控制系统
领导机构
责任成本管理
公司总经理层
管理工
目标成本管理 具
成本管理软件
管理制度
作业过程管理
成本、工程文件
1、责任成本管理
责任成本体系通过确定责任主体和评价部门，通过 技术经济指标的目标设定、执行和考核，来保证整 体成本的合理性和先进性。
感谢下 载
动态成本：是项目实施过程中各个时期体现的预期成本 结果（见动态成本构成）。
管理原则：体现目标成本的先进性
目标成本的严肃性(纳入绩效考核)
管理工具：动态成本反映系统平台
成本指标数据库
3.4核心设计思想-作业过程管理 是通过对房地产各个作业过程进行成本控制，实现降低成本的目的。
全过程、全员、全方位
总目标
控制要点：获取竞争性低价成本 尽量采用工程量清单方式 集中采购
控制原则：全面招标原则 合理低价中标原则 透明公正原则
需求文件：《工程及材料招标管理办法》
3.4 签约成本 控制
控制要点：合同谈判 合同审批
控制原则：合法性原则、合同书原则、事前签订 原则、招标原则、利益明晰原则
需求文件：《工程合同管理办法》

万科_房地产企业成本管理软件交流_32PPT

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控制原则：廉洁奉公原则、多级审核原则 准确高效原则、可复查性原则
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需求文件：《工程预结算管理办法》 《结算复核工作实施细则》
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• 软件开发前基础工作及制度的完善 销售承诺及物业管理成本控制
控制要点：销售承诺（销售合同、广告、售楼书） 物业管理亏损
设计成本控制
•70%的成本由设计阶段确定
建筑专业：准确的定位、合理的经济技术指标 结构专业：设计人员的经济意识、合理的安全系数 设备专业：材料设备的性价比、兼顾长期使用成本
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设计阶段的主要经济指标
•容积率 •建筑占地面积 •单方钢筯含量 •单方砼含量 •窗地比 •建筑周长面积比 •……
• 软件开发前基础工作及制度的完善
合同签约阶段的成本控制
控制要点：合同谈判（慎选、利益明晰原则
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需求文件：《工程合同管理办法》 《合同分类编号规则》
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合同的主要经济条款
合同造价：总价合同、单价合同、费率合同 付款进度：按月付款、按形象进度付款 总包管理配合费：2% 采购保管费：1.5～3%(其中采购70%、保管30%） 保修金：3～5% 材料供应方式：甲供、甲控乙供、乙供 变更与签证：按合同单价、按定额下浮 竣工验收与结算：结算方法、核对时间要求等
……
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•几个成本观点
➢ 成本管理要依赖于全员
➢ 成本水平是专业水平的反映
➢ 省钱等于赚钱
➢ 成本管理不等于省钱
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3、履行管理层赋予的监控与评价权利
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3.8 风流部的风险控制深度
运营类风险：该决策的是否按照程序决策，程序能否保障决策 质量。
产品类风险：产品做对了没有，指标信息是否准确，输 入条件是否充分，客户承诺是否可控。
质量与安全：风流部统筹，但工程管理部具体执行。 基础类内控：主要与集团内控对接，主要控制人的职业道德
流程项目组： 分工跟进业务流程建设与执行情况，对重点项目采取项目制进行管理 部门各岗位人员根据业务专长分别负责流程项目，IT规划人员是项目技术经理 流程岗为各流程项目统筹岗，流程项目纳入创新联盟评奖体系。
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3.7 风流部需对接的集团部门
内控管理 流程管理 法律事务
集团财务管理与内控管理部－内控管理组 集团流程与信息管理部 集团法务部
深圳公司风险与流程管理部的定位：
1、落实集团要求的统筹者：执行、自查、改进
2、公司风险管理体系建设的统筹者：细化管理要求、建立风险管理模式
➢风险管理体系的构建以公司经营管理和项目运营过程为主线
➢风险防范动作的执行以具体业务开展过程为线索进行规划
➢支持公司健康发展所必须的风险分析与稽核是部门的核心工作内容
和钱的流向。
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3.9 风流部的主要工作方法
管理职能计划：区别于项目计划，各个部门每年都有自己的管 理举措，管理提升，流程优化方面的计划。
专项检查：配合集团检查，自身也进行检查。
流程不断优化：更多的通过一些事件处理去促进一些流程的优 化，杜绝重复的错误。
IT规划：配合总部通过IT建设及优化使风险通过系统控制。
管理体系规划等措施，持续提升管理体系抗风险能力，确保公司的安全运作；
法律事务：通过对公司经营管理过程中的合规事项规范、评审，规避经营风险
稽核审计：根据一线公司业务实际，建立制度运行、部门内部/职能部门监察、公司审计的三级
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稽核机制。
3.4 风流部的职能定位
结果审核及评价
稽核审计、绩效评价
执行过程管控
新业务的管控模式：建立对新成立的酒店公司、商业公司以及
惠州公司的管控模式。
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4.1 Q & A
问题： 1、怎么去控制投资类的决策风险，例如万科的香河事件，怎 么防范？ 2、流程体系的建立的过程？ 3、怎么去推动其他部门改进流程？ 4、怎么处理德勤的内控审计与内部流程之间的关系？ 5、计划管理过程中怎么内部控制？ 6、请介绍一下三权分立的思维？
个性特点：坚持原则，逻辑性强。
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3.3 风流部的职能定位
法务
管理体系运营
合规要求
内控
输入
流程
标准＋操作指引＋宣传培训
承载平台 持续完善
反馈
审计
落实机制 结果反馈
核心风险
内控管理：贯彻集团内控管理要求，确保风险控制手段的有效落实；
流程管理：以风险防范为核心，建立健全公司管理制度体系，通过流程管理、信息系统与知识
风流部的成立及运行均以管理层对风险管控的内在需要和日常倡 导为支撑。
风流部拥有对各部门在平衡计分卡流程维度上的考核权，并同时 拥有各部门绩效考核中管理质量加减分项的打分权。
风流部通过参与各类会议、获取各邮件群组的抄送邮件，获得充 分信息，通过各类事件落实要求，改进优化流程、执行流程。9
3.6 风流部获得的组织资源
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3.1 风流部的愿景目标
风险管理是百年老店的必备素质，在波动市场中，这一点变得 更为重要。而面对行业与公众关系紧张的现实，只有如履薄冰的高 度自律才能保证经营的安全。
——郁亮 2010年秋季例会
为深圳公司持续健康发展奠定管理基础 为深圳公司持续领先集团贡献管理能力
目标
成为公司管理层和各部门管理人员的风险管理助手 各级管理人员承担起风险管理的责任 以开放性与建设性心态，共建风险管理体系
交流目的：
全面了解万科风流部的职能定位、工作方法、 及工作思路。
答疑解惑。
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2.1 深圳万科简介
2010年销售突破106亿，今年挑战190亿元； 目前在建项目15个 ；新业务（商业、酒店、保障性住房、城 市公建）全面开花， 开始进入潮汕等新的地区，开发新的腹 地。 20年来，深圳公司一直保持万科集团的领先地位，也是万科 集团大量产品创新、管理创新的孕育之地。
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3.2 风流部的组织架构
部门经理
审计 岗
1 人
内控 岗
1 人
法务 岗
2 人
流程 岗
1 人
四大板块： 内控管理 流程管理 法律事务 稽查审计
深圳万科的风流部负责人由原总办主任朱蓓担任，朱蓓十年前从事档案管理
工作，后来经历iso9000、卓越绩效，信息管理，运营管理，十年来一直专注
于制度、流程、运营以及相关IT管理工具的研发。
三级审控、合规管理
管理体系平台搭建
流程与标准创新平台
C D P、A
防范风险兼顾效率；预防为主审计为辅；关注执行持续改进
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3.5 风流部获得的奖惩、专业奖项评审的建议与一票否决 创新标准化和管理品质的激励
运营管理委员会成员部门，深度了解业务信息，及时发现风 险隐患
虚拟小组的存在为风流部的工作渗透到业务提供了可靠渠道
内控工作组： 负责公司内控事务，推动各部门内部自查机制的建设与执行，参与审计工作，是 各部门的风险管理人员，部分与创新联盟人员重合； 内控专员为此组牵头人，公司对各部门内控工作执行设定专门奖项。
流程工作组： 延续传统，是公司业务优化与持续改进的主要平台，工作成果为固化的制度平台； 流程岗为创新联盟“执行秘书”， 定期有流程沙龙活动、有固定的创新奖励机制。
稽查审计
集团审计部、各职能部门
除了集团的四大风控部门外，集团各大职能部门都会有自己 的专项检查和专项业务审计需要对接。
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3.7 与集团风控部门的差别定位
万科集团内控部、流程与信息部、法务部、审计部的定位 ：
为一线公司和业务部门提供专业服务： 管理与协调，建立业务标准，咨询与培训 履行管理层赋予的监控与评价权利
深圳万科的风流部
——与万科深圳公司风险与流程部的学习交流汇报
综管与风控部风控小组 2011.7.25
目录
1
交流目的
2
深圳万科简介
3
万科风流部简介
4
Q&A
2
1.1 交流背景与目的
交流人员： 深圳万科风流部：朱蓓、杨玉春 地产投资事业部：雷钊哲、金凤、赵岩、付潇 中航地产：雷波、李颖、冯显毅
交流背景： 事业部：项目不断增多、风险控制的要求提高 中航地产：内控体系的搭建阶段遇到困惑