客户价值链分析模型

客户价值分析模型
在进行客户价值分析时，可以采用以下的步骤来进行：
1.客户细分：将顾客根据其特点和需求进行分类。

例如，根据年龄、
性别、地理位置等因素将顾客进行分组，以便更好地了解其消费行为和偏好。

2.客户生命周期价值（CLV）计算：通过计算顾客在其整个生命周期
内给企业带来的收入和利润，来评估其价值。

这个指标可以帮助企业决定
哪些顾客值得更多地投入资源和关注。

3.评估消费行为：通过分析顾客的购买频率、购买金额、购买渠道等
指标，来了解顾客的消费习惯和购买偏好。

这些信息可以帮助企业更准确
地预测顾客的需求，提供个性化的产品和服务。

4.评估关系和满意度：通过调查问卷、反馈和投诉等方式了解顾客对
企业的满意度和忠诚度。

这些信息可以反映出顾客与企业的关系密切程度，也可以帮助企业改善产品和服务。

5.制定个性化营销策略：通过客户价值分析，企业可以更好地了解顾
客的需求和偏好，从而制定个性化的营销策略。

例如，可以提供优惠券、
打折促销等方式来吸引价格敏感的顾客；或者通过增加个性化服务、定制
产品等方式来提升高价值顾客的满意度。

此外，客户价值分析模型也可以帮助企业优化营销资源的配置。

通过
识别高价值顾客和低价值顾客，企业可以将有限的资源重点投入到更有潜
力的顾客群体上，从而提高营销效率和回报率。

总之，客户价值分析模型对于企业来说是一种重要的管理工具。

通过
对顾客的消费行为、偏好和需求进行综合评估，企业可以更好地了解顾客，制定个性化的营销策略，并优化资源配置，从而提升顾客的满意度和忠诚度，实现可持续发展。

常用模型波特五种竞争力分析模型常用的波特五种竞争力分析模型包括：五力模型、四个战略群模型、战略地图模型、价值链模型和资源与能力模型。

一、五力模型（Five Forces Model）五力模型是由迈克尔·波特（Michael Porter）提出的一种竞争力分析工具，旨在帮助企业评估其所处行业的竞争格局。

该模型包括以下五个方面：1.供应商的议价能力：评估供应商对企业的产品或服务的价格和质量的影响程度。

供应商多、产品替代品少、供应商的品牌知名度高以及产品不易替代等因素将增加供应商的议价能力。

2.买家的议价能力：评估买家对企业的产品或服务的价格和质量的影响程度。

买家多、产品替代品多、买家的品牌知名度高以及买家不易切换供应商等因素将增加买家的议价能力。

3.潜在竞争者的威胁：评估新进入市场或已存在市场但具有潜力的竞争者对企业的威胁程度。

市场入口壁垒高、市场利润高以及市场占有率低等因素将减少潜在竞争者的威胁。

4.替代品的威胁：评估其他产品或服务能够满足市场需求的程度。

替代品的价格低、性能好以及替换成本低等因素将增加替代品的威胁。

5.行业竞争：评估行业内的现有竞争程度。

竞争对手多、行业内竞争程度激烈以及行业内产品或服务同质化程度高等因素将增加行业竞争的压力。

通过对这些方面的评估，企业可以识别出自己所处行业中的竞争力以及制定相应的竞争策略。

二、四个战略群模型（Four Strategic Groups Model）四个战略群模型是指将竞争对手划分为四个层次或者群组，以便分析不同群组之间的竞争关系。

这四个群组分别是：市场产品领导者、市场细分玩家、市场进攻者和市场尾随者。

这一模型有助于企业了解各个竞争对手在市场中的地位和策略，并针对不同群组制定相应的竞争策略。

三、战略地图模型（Strategy Map Model）战略地图模型是一种以图像的形式展示企业战略目标、关键领域和绩效指标的模型。

它帮助企业管理层可视化地了解企业的战略重点以及不同战略目标之间的相互关系。

客户价值链分析模型客户价值链是指企业在给客户提供产品或服务的过程中，经过一系列的价值创造活动，最终实现给客户提供的价值。

客户价值链分析模型是衡量客户价值链中每个环节的模型，可以帮助企业了解客户需要，提升产品或服务的竞争力。

本文将对客户价值链分析模型进行详细介绍，包括模型的基本概念、构成要素以及应用方法等。

一、客户价值链分析模型的基本概念客户价值链分析模型是由德鲁克提出的，他认为企业应该从客户角度出发，通过对客户价值链分析，了解客户需要，提供更好的产品或服务。

客户价值链是由多个环节组成，每个环节都涉及到不同的价值创造活动。

通过分析价值链中的每个环节，企业可以发现客户需求的痛点和机会，改善产品或服务，提升客户满意度。

二、客户价值链分析模型的构成要素1.前端环节：前端环节是指客户决定购买产品或服务前的活动，主要包括需求识别和信息收集。

需求识别是客户发现自己有其中一种需求，需要购买相应产品或服务的过程。

信息收集是客户通过各种途径获取产品或服务的相关信息，为购买决策做准备。

2.采购环节：采购环节是指客户购买产品或服务的活动，主要包括选购和购买。

选购是客户在需求识别和信息收集的基础上，对不同的产品或服务进行比较，选择最适合自己的产品或服务。

购买是客户实际支付货款并完成交易的活动。

3.交付环节：交付环节是指产品或服务向客户交付的活动，主要包括物流配送和服务提供。

物流配送是指将产品从生产地运送到客户所在地的过程，要求及时、安全和准确。

服务提供是指向客户提供相关的售后服务和技术支持，帮助客户解决使用过程中的问题。

4.使用环节：使用环节是指客户使用产品或服务的活动，主要包括产品或服务的操作和体验。

产品或服务的操作是客户使用产品或服务的基本活动，要求简便、方便和稳定。

产品或服务的体验是客户在使用过程中的感受和评价，要求舒适、愉悦和满意。

三、客户价值链分析模型的应用方法1.模块分析法：根据客户价值链的构成要素，将整个链条划分为不同的模块进行分析。

客户关系管理分析模型1. 概述客户关系管理（Customer Relationship Management）是指企业通过科学的手段，对客户进行细致、深入的分析、研究和管理，以提高客户的满意度和忠诚度，从而实现企业可持续发展的一种管理模式。

为了提高客户关系管理效果，企业可以借助分析模型对客户进行深入分析，从而确定针对不同群体的营销策略、服务方案，实现针对性的客户管理。

本文将介绍常用的客户关系管理分析模型，包括RFM模型、ABC模型、生命周期模型和价值链模型，并探讨它们的优缺点及应用场景。

2. RFM模型RFM模型是根据客户最近一次购买时间（Recency）、购买频率（Frequency）和购买金额（Monetary）这三个指标来对客户进行分层和评估的模型。

•Recency：指客户最近一次与企业进行交互的时间，可以反映客户的活跃度。

•Frequency：指客户在一段时间内与企业进行的交互次数，可以反映客户的忠诚度。

•Monetary：指客户在一段时间内与企业进行交互的总金额，可以反映客户的价值。

根据RFM模型，客户可以分为以下几类： - 高价值客户：Recency高、Frequency高、Monetary高。

- 重要挽留客户：Recency低、Frequency高、Monetary中。

- 新客户：Recency高、Frequency低、Monetary低。

- 低价值客户：Recency低、Frequency低、Monetary低。

RFM模型的优点是简单易用，可以直观地给出客户的等级评估和分组结果，但缺点是没有考虑到客户的潜在价值和发展潜力。

3. ABC模型ABC模型是根据客户的贡献度对客户进行分类的模型。

它将客户分为三类，分别是： - A类客户：对企业的贡献度较高，价值最大。

- B类客户：对企业的贡献度次之，价值居中。

- C类客户：对企业的贡献度较低，价值最小。

ABC模型通过分析客户的贡献度，帮助企业集中资源，重点发展A类客户，从而提高企业的整体盈利能力。

星巴克的改革策略1、顾客：顾客转换成本低，要留住顾客，提升顾客忠诚度（利用信息技术进行改革，提升顾客体验）2、竞争者：麦当劳等廉价食品快餐行业（采用产品差异化策略）3、供应商：密切合作；议价能力不强4、替代品：威胁较小（因其定位中高端市场）5、潜在竞争者：进入门槛低，威胁较大（星巴克有体验式的直营模式以及“独身”经营模式）星巴克改革策略属于企业竞争来源中的顾客服务。

一、波特竞争力模型在波特竞争力模型中，公司的战略地位和它的战略不仅取决于传统的直接竞争对手，而且受行业环境中的其他4个力量影响：市场新进入者，替代品，顾客和供应商。

一个公司的获利能力，在很大程度上取决于它吸引和留住客户、索要高价的能力。

如果客户很容易转换到竞争者的产品和服务，或者他们迫使企业与竞争者在一个产品差异很小、所有价格均能及时获取的透明市场上开展价格上的竞争，那么客户的谈判力就会提升。

星巴克的消费人群主要是收入相对较高的白领阶层，然而在2008年经济衰退期间，顾客抱怨星巴克公司失去了时髦的本地感觉，越来越像快速食品连锁店，很多人转向了更便宜的店，如麦当劳，Dunkin Donuts，导致星巴克的股票市值跌幅超过50%。

对此，星巴克进行了改革，提升顾客体验，拉近与顾客的距离。

顾客服务：为减少顾客的等待时间以及跟上时代的步伐，星巴克在顾客群中推行了移动支付app。

当Google Wallet等众多移动支付应用还在苦苦寻求转化率的时候，星巴克app的支付已经遥遥领先。

在美国地区，星巴克App平均每周能转化600万次购买，占到实体店总购买量的15%。

BI Intelligence 最新公布了一份调查报告，深度挖掘了星巴克App的运营方式，探索它如此受欢迎的原因，以及类似零售商的可复制性等。

以下为报告列举的主要因素：1）10亿美元级支付：据估计，2014年全年，星巴克App在美国的支付额有望实现15亿美元；仅第二季度，就已经占到实体店购买量的15%，约合每周600万次交易。

波特价值链分析模型波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)波特价值链分析模型简介由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。

支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。

不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。

企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。

运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。

企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。

价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。

价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。

利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。

价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。

基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。

支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。

涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。

生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。

发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。

波特价值链分析模型(重定向自价值链)波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)波特价值链分析模型简介由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。

支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。

不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。

企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。

运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。

企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。

价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。

价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。

利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。

价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。

基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。

支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。

涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。

生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。

发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。

波特价值链分析模型波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)波特价值链分析模型简介涉及任何产业内竞争的各类基本活动有五种类型发货后勤：与集中、存储与将产品发送给买方有关的各类活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。

在任何产业内所涉及的各类支持性活动能够被分为四种基本类型企业基础制度：企业基础制度支撑了企业的价值链条。

如：会计制度、行政流程..等(2) 是否能够在提高价值的同时保持成本不变；(3) 是否能够降低工序投入的同时有保持成本收入不变；；(4) 更为重要的是，企业能否能够同时实现1、2、3条。

价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序，以懂得成本行为与差异来源。

通过分析每道工序系统的成本、收入与价值，业务部门能够获得成本差异、累计优势。

下图为复印机生产企业的价值链。

价值链咨询模型二、战略地图与价值链比较尽管战略地图是大卫·诺顿与罗伯特·卡普兰在平衡计分卡基础上形成的，但是地图中关于价值制造与管理的内容都在很大程度上来源于价值链的思想。

价值链关于价值活动分解在很大程度上为他们提供了一种思路，但他们关于价值活动的懂得却存在很大差异。

因此从这两个方面看，战略地图能够说是平衡计分卡与价值链共同进展的结果。

(一)战略地图与价值链的共同之处。

1、价值的制造活动的方向一致是它们另外一个相同点。

价值链强调从利润目标开始对能够制造价值的活动或者者因素进行分解，以找出价值真正的来源与关键环节。

2、价值制造活动之间的关系与价值制造的目标也是两者的相同之处。

价值链与战略地图的最终目标也基本一致。

价值链将价值制造活动的结果以利润的形式表达出来，而战略地图将这个结果更加丰富，不但表达了企业追求利润增长的目标，同时还将股东价值的长期增长考虑进来。

(二)战略地图与价值链的不一致之处。

1、理论基础不一样。

理论基础的不一样决定了他们尽管可能使用同样的工具，但却得出不一致的结论。

波特价值链分析模型简介由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"〔如下列图〕，把企业内外价值增加的活动分为根本活动和支持性活动，根本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后效劳。

支持性活动涉及人事、财务、方案、研究与开发、采购等，根本活动和支持性活动构成了企业的价值链。

不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。

企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。

运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和稳固企业在行业内的竞争优势。

企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。

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价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限清楚的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。

利润是总价值与从事各种价值活动的总本钱之差。

价值活动分为两大类：根本活动和支持性活动。

根本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后效劳的各种活动。

支持性活动是辅助根本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持根本活动。

涉及任何产业内竞争的各种根本活动有五种类型进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供给商退货。

价值链管理模型在全球化的经济市场中，企业的竞争已经从传统的产品、价格和营销手段向更具有战略性、更可持续的企业整体价值转变。

而价值链管理模型则成为了解决这一竞争难题的有效手段。

价值链管理模型旨在帮助企业分析与改进内部业务流程，达到提高企业竞争力和提升客户价值的效果。

一、什么是价值链价值链是一种用来描述企业在生产和销售产品过程中，各个业务环节和活动所创造价值的分析模型。

它分为主要活动和支持活动两部分。

主要活动包括收购、生产、销售与市场营销和售后服务等环节。

支持活动是指企业内部的行政管理、人力资源、技术开发等间接性的活动。

二、价值链管理模型的基本原理价值链管理模型是一种有效的管理模式，它的基本原理就是通过优化企业内部的每个环节来提高产品和服务的价值，力求在该领域中获得最大的竞争优势。

它需要从企业的主要活动、支持活动、型与人员四个维度入手，通过确立标准化的流程和监控指标，达到价值链化管理、过程化管理和绩效化管理多层次的管理目标。

三、价值链管理模型的实践价值链管理模型并非空中理论，实践证明，该模型可行、有效。

以某公司为例，该公司是一家以设计、制造和销售家具为主的企业，该公司在使用价值链管理模型后的效果显著。

它对收购、生产、营销、售后等各个环节都进行了重新审视，解决了现场员工对效率、管理层对流程的不理解，得到了效率和质量的提升，而且还成功地创造了更高的品牌形象和客户满意度。

此外，价值链管理模型也应用于了非制造企业，如金融、保险等。

尤其是在用户体验方面，价值链管理模型有很大的作用。

因为在这些企业中，用户体验对于客户留存率和忠诚度会产生巨大的影响。

如果将价值链管理模型应用到这些企业中，可以帮助他们更好地理解用户需求、优化客户体验、提高服务效率、降低成本。

四、结论价值链管理模型注重内部企业管理流程的统一规范、优化以及事后人员对于结果的检查，是一种符合经济发展及市场变化的全新企业管理模式。

在目前复杂、多变的经济环境中，价值链管理模型将成为企业提升中国竞争力、追求卓越品质的独特利器。

迈克尔·波特价值链分析模型Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】波特价值链分析模型波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)波特价值链分析模型简介由着名战略学家提出的""（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、。

支持性活动涉及人事、、、、等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。

不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。

企业要保持的，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。

运用价值链的分析方法来确定，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。

企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。

价值链列示了总价值、并且包括价值活动和。

价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。

利润是总价值与从事各种价值活动的之差。

价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。

基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。

支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、以及各种公司范围的支持基本活动。

涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如搬运、、、车辆调度和向退货。

生产作业：与将投入转化为形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。

发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。

波特价值链分析模型波特价值链分析模型是由美国学者迈克尔·波特（Michael Porter）提出的一种管理工具，用于帮助企业理解其内部运营活动对于产品或服务的价值创造程度。

波特认为，企业内部的一系列运营活动都对最终产品或服务的竞争力产生影响，通过分析和优化这些活动，企业可以提高其成本效益、降低竞争风险，从而获得持续的竞争优势。

波特价值链包括主要活动和支持活动两个基本要素。

主要活动包括原材料采购、生产加工、销售与营销、物流与配送以及售后服务等环节；支持活动则包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购等。

在波特价值链分析模型中，每个环节都有可能影响产品或服务的成本和品质，从而决定企业的竞争力。

以汽车制造业为例进行具体分析。

汽车制造业的主要活动包括原材料采购、生产加工、销售与营销、物流与配送以及售后服务。

原材料采购环节，企业需要与供应商建立稳定的合作关系，以确保原材料的质量和供应的可靠性。

同时，合理的采购成本控制也是保证产品成本竞争力的重要因素。

生产加工环节，包括整车组装、零部件加工等，企业需要提高生产效率、降低生产成本，同时确保产品质量符合标准。

通过采用先进的生产技术和管理方法，企业可以在该环节取得竞争优势。

销售与营销环节，涉及到市场营销策略、渠道管理、销售服务等。

企业需要深入了解市场需求，通过有效的营销手段吸引客户，提高销售额和市场份额。

物流与配送环节，包括运输、仓储、分销等环节。

企业需要优化物流网络，提高运输效率，以降低物流成本和缩短交货时间。

售后服务环节，企业需要提供及时、专业的售后服务，满足客户的需求，建立良好的客户关系。

通过优质的售后服务，企业可以提高客户满意度，增强品牌忠诚度。

除了主要活动，支持活动也对产品的价值创造产生重要影响。

企业基础设施包括组织结构、企业文化等，对企业整体效能起着重要作用。

人力资源管理涉及招聘、培训、激励等方面，企业需要通过科学的人力资源管理来吸引和保留优秀的员工。

价值链分析模型价值链分析模型：一、什么是价值链分析模型？价值链分析模型是一种分析企业整个生产所涉及活动，从而量化企业价值的经济分析方式。

它将企业分成了多个相关的活动，可以帮助企业把握整个企业价值链资源、流程、费用等管理账户，以实现更好的效率和更大的收益绩效二、价值链分析模型的优势1、提高企业效率——对企业业务流程从宏观上进行总体管理，从而可以有效避免重复投资，协调和整合管理各个业务部门，更关注于提升产品和服务的关键环节；2、获取客户价值——企业通过价值链分析模型，可以窥探客户的价值潜力；3、管理费用——成本分析可以帮助企业进行更好的费用管理，以达到企业的最大价值；4、开发更多核心价值——分析及调整企业的价值结构，有助于制定更有效的核心价值活动，以更有效地提升企业的竞争力；5、缩短产品研发周期——价值链分析模型可以有效提升产品研发速度，从而帮助企业获得更高的市场竞争力；三、价值链分析模型的构成部分价值链分析模型由以下部分构成，包括核心活动和支持活动：1、核心活动：包括主要用于创造价值的有形和无形活动，比如研发、制造、市场营销、售后服务；2、支持活动：是支撑核心活动的辅助活动，比如情报收集、软件开发、技术支持、管理咨询等；3、经营支出：是企业经营活动的大项，比如薪资支出、物料支出、行政支出等；四、价值链分析模型的应用价值链分析模型被广泛应用于许多行业，有助于企业面向客户，增强其市场竞争力，以下是一些具体的应用案例：1、零售业：通过价值链分析模型来改善商品供应链，可以改善产品信息共享，减少存货成本；2、石油行业：分析油田的价值链，能够帮助企业有效识别各个流程的利润率低点；3、食品行业：评估食品产品的全生命周期成本，以便对产品定价、运营、销售模式等活动进行决策；4、IT行业：识别企业核心活动、支持活动及大项支出，以有效控制IT系统成本；五、企业如何使用价值链分析模型1、分析企业价值：从企业的视角，从宏观与微观角度进行识别和分析，从而准确评估企业的价值；2、定位价值点：以企业的竞争优势定位价值点，以突出企业相对稳定的技术优势以及支持自身发展的产品和服务；3、分析投资生产率：由于利润与生产率的关系，企业可以根据价值链分析模型来发现降低投资成本的有效途径；4、优化产品成本：以模型可以解析和预测企业产品价值结构，帮助企业优化产品成本，追求最大效益。

价值链模型价值链模型(value chain model)由戴维波特(davidporter)于20世纪80年代后期提出的，认为企业战略可以用一个公司的“价值链”加以说明。

该模型表明，在企业内部各种活动的相互关系中，应将顾客看作是“最终产品”，把企业的各项职能和活动看作是实现这一“最终产品”的不同“价值活动”。

根据这一模型，企业战略要点包括：(1)确定企业的业务范围，建立战略地位；(2)了解所有增加企业价值的活动，以及企业与其竞争者相比在这些活动上的优势和劣势；(3)制定企业使命，确定合适的战略目标；(4)获取能够使企业从事战略性资源投入的能力；(5)制定战略性的业务计划，将企业的战略性资源配置到核心竞争力最强的价值活动上去；(6)监控企业的运行，在出现问题时，迅速做出反应；(7)调整战略，当战略环境发生变化或出现更好的机会时，及时修改原有战略。

价值链分析是对企业的“价值链”的分析，包括三个基本活动：(1)内部价值链；(2)供应商价值链；(3)客户价值链。

内部价值链又称作“企业流程”，它将企业所进行的所有增加价值的活动都包括在内。

3。

供应商价值链企业价值链可以说是生产过程、营销过程、服务过程等经济活动构成的整体，是通过一系列不断相互作用的价值活动来创造企业价值的，这些价值活动之间相互影响、相互制约，共同决定着企业的盈利状况。

这些价值活动通常被称为“增值活动”。

价值链的概念并非一成不变，它随着竞争环境的变化而不断改变，具有不断创新、动态性的特征。

就是在这种动态变化过程中，供应商价值链是对每个组织最具有意义的一个领域。

该价值链以前的职能已经不存在了，然而其主要职能在今天仍然是重要的。

一个企业的价值链如果存在着“失误”或薄弱环节，那么这个企业将无法很好的适应外界的变化。

例如，它在某个部门可能具备良好的技术能力，但却缺乏与他人沟通、共享的能力，因此导致这个部门的生产效率低下，利润下降。

再如，企业具有极高的研究开发水平，但在市场营销上能力欠缺，企业面临着巨大的竞争压力。