清华大学MBA课程表

第 1 页 共 53 页 管理学重点知识总结

第一节 管理所要解决的基本矛盾

有限的资源与互相竞争的多种目标的矛盾，这是管理的基本矛盾。

第二节 管理的含义

管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好的达到组织目标的过程。

协调人力物力和财力资源是为使整个组织活动更加富有成效，这也是管理获得根本目的。

第三节 管理的作用

在没有管理活动协调时,集体中每个成员的行动方向并不一定相同，以至于可能互相抵触。即使目标一致,由于没有整体的配合，也达不到总体的目标。

随着人类的进步和经济的发展，管理所起的作用越来越大。美国经济发展速度比英国快,其主要原因就是依靠较高的管理水平。美国前国防部长麦克纳马拉说过，美国经济的领先地位三分靠技术,七分靠管理。

没有现代财务、成本、质量管理和科学决策制度,没有扎扎实实的管理基础工作，就不能搞现代市场经济。

第四节 管理学的特性

一、管理学是一门综合性学科

管理学的主要母的是要指导管理实践活动。

二、管理学既是科学又是艺术

管理学具有科学的特点：1客观性2实践性3理论系统性4

第 2 页 共 53 页 真理性5发展性 总之，管理学完全具备科学的特点，确实是一种反映了客观规律的综合的知识体系.

管理学又是一门艺术：因为艺术的含义是指能够熟练的运用知识，并且通过巧妙的技能来达到某种效果。而有效的管理活动正需要如此.

三、管理学是一门不精确的学科

在给定条件下能够得到确定结果的科学称之为精确的科学.管理学则不同,在已知的条件完全一致的情况下,有可能产生截然相反的结果。管理主要是同人发生关系，对人进行管理，那么人的心理因素就必然是一种不可忽略的因素。而在这种复杂的情况下，我们还没找出更有效的定量方法，使管理本身精确化，而只能借助于定性的办法，或者利用统计学的原理来研究管理.

四、管理学的系统观念

系统就是有两个或两个以上相互关联的要素所构成的集合。作为系统观念有以下几点：

新版清华大学MBA课程体系（全日制）

清华MBA项目课程体系是持续改进具备先进理念“新版清华MBA课程”。新版课程体系追求知识、能力和品格平衡、学术严谨性和实践有关性平衡以及中华人民共和国根基和全球视野平衡，采用软技能开发、体验式学习、整合性学习和全球化经历这四项办法，通过体验式学习培养MBA学生领导力和公司家精神。新课程体系适应了将来MBA教诲发展规定，引领了国内MBA教诲变革。参加新版清华MBA课程学习，你将获得独特学习体验。

必修课程

必修课程由如下五个模块构成，这些模块构成一种有机整体，专注于对学生软技能及实践能力培养。

第一模块：软技能

一、体验领导力项目

在课程学习伊始，清华MBA新生一方面接触到课程将是入学导向课程组中先修课——体验领导力项目。领导力就是动员其她人为了共同渴望愿景而努力奋斗艺术。领导能力——领导能力是可测量、可学习、可专家、可实践，同步领导能力提高是一种长期、故意识自我习惯学习和培养过程。本课程着力培养将来具备综合管理能力领导者，通过对学生进行360度领导力评测，使学生在充分事实及量化数据基本上理解自己领导能力长短板，在导师引领下深刻领悟卓越领导者必备五项基本素质，理解提高自己领导力详细办法，认清将来努力方向，从而使学生可以终身学习、持续提高。

二、管理思维与沟通

本课涉及管理思维、管理沟通两某些内容。前者旨在协助学生理解管理最普通原理，形成分析并决策管理问题所必要综合全面思维方式；后者则是个人生活与组织活动中重要动态过程，是管理者实现管理目的核心过程。本课程基本目的是培养MBA学生管理沟通意识，理解基本管理沟通方略分析框架并提高个人沟通技能。盼望目的是改进和提高学生演讲、倾听等沟通能力，可以应用管理沟通方略，变化或改进管理沟通过程中思维方式，提高和强化自己影响力和说服力，并可以积极恰本地应用于实际工作，提高工作效率，改进工作效果。

2007首届清华管理全球论坛

2007 Tsinghua Management Global Forum

打造世界顶级管理论坛

清华大学主办 中/英文(同传翻译)

首届清华管理全球论坛于10月30日在清华大学召开。来自全球的财富巨头和学术界精英将齐聚一堂，共同

探讨全球化背景下管理的热点话题。

钱颖一：各位来宾，各位校友，各位媒体朋友们，大家下午好，首先我宣布，大家期盼已久的首次举办的

2007清华管理全球论坛正式开幕。非常高兴能与全球商界与学术界的朋友们来探讨全球化背景下的管理热点话

题。今天在座的还有来自我们清华大学经济管理学院的MBA、EMBA和EDP的同学，还有报名参加本届论坛的同仁

们，欢迎大家。本届论坛得到杭州市商业银行的倾情赞助，并得到广大媒体的大力支持。

钱颖一：下面我们请沃尔玛公司总裁兼首席执行官李斯阁先生致词。

李斯阁：谢谢钱教授，今天非常荣幸又到清华大学，我再多说就显得很多余，所以我想借此机会简单跟大

家介绍一下我们沃尔玛用人方面的一些看法。

我想在座的许多人都是从清华毕业的，作为全球的管理人以及经理人、领导人，都可以发挥非常重要的作

用，我们沃尔玛全球有200多万员工，所以我们很关注人，我到全球去巡店，会听到和看到很多的事情，我今天

和大家分享一下在此过程中我总结出来的经验。

我现在跟大家分享一下沃尔玛领导人的经验，第一个就是如果你想在你的业务当中成功的话就应该雇佣比

你优秀的人，而且对他们的成就作出奖励，95年我在巴黎做了一次演讲，当时我早上七点钟打电话给阿肯州的

同时，然后礼拜一回到沃尔玛，当时他们把我任命为销售部的总经理，之前我是负责物流和仓储运输，我之前

从来没有从买方的角度来工作，我当时就问为什么要我来负责全球最大零售商的销售方面的情况，他当时就说

在95年之前是雇佣了杜克全球，他负责全球运营，但是他后来离开了沃尔玛，所以有一个职位空缺，当时他们

发现只有我才能够马上地进入状态去填补这个空缺。他们说让我负责销售可能有风险，但是他们发现杜克离开

1联想集团有限公司：倪光南告柳传志α 一、车队事件 联想集团有限公司（联想集团）（Exhibit 1）系香港联合证券交易所上市公司。联想集团董事局主席为柳传志先生。（Exhibit 2）出生于上海，成长于北京。早自18岁开始学习与人妥协，学会富有涵养，学成绵里藏针的技艺。联想集团早年的总工程师为倪光南先生。（Exhibit 3）身材不高，清瘦不羁；浑身洋溢着地道的南方学者风范，谦虚，内敛，执著，又生性多疑。在创业当年，柳传志先生答应倪光南先生出山三条件：第一不做官；第二不开会；第三不理睬记者。因此倪光南先生带着“LX80联想式汉字系统”（Exhibit 3）加盟联想集团。 1994年，倪光南先生的专车司机侯海滨，连续摊上四起车祸。为此柳传志先生责令车队更换司机。事后车队队长王威向同事提及，倪光南先生的夫人赵明漪女士，曾向办公室主任老蔡抱怨：“小侯给倪总开车不安全。”倪光南先生闻知之后，异常愤怒。他认定王威先生捏造事实；联想到自己曾向柳传志先生建议撤换副总裁李勤但柳传志先生一口回绝，相信背后大有文章。于是于1994年5月3日写一封长信“倪光南关于车队问题给李总及总裁室的信”，（Exhibit 3）直接递送“李总及总裁室成员”并“呈报董事长”，同时传真给柳传志先生本人。 对倪光南先生的含沙射影，柳传志先生颇有反感。连夜回信倪光南先生。（Exhibit 4）柳传志先生认定，信的锋芒是冲着自己来的，决定与黄金搭档摊牌。柳传志先生相信自己的感觉，“倪光南开始找茬了”。也许此信是最后一次推心置腹。“如果他回信，我们还有机会好好谈一谈；如果他不理我，我就做彻底崩的准备。”柳传志先生事后回忆。有意思的是，倪光南先生默不回信。他认定，表面上句句感人肺腑，其实都是给别人看的，如若不然，柳传志先生还留着那信的底稿做什么呢？ 二、战略分歧 早在车队事件之前，倪光南先生和当时尚属香港联想的联想集团吕谭平、吴礼益与张祖祥先生出访上海，同复旦大学与长江计算机（集团）联合公司筹划建立“联海微电子设计中心”，目标直指“集成电路”，即开发制造计算机控制芯片。事后名闻为“上海计划”。 在4月23日总裁室会议上，倪光南先生曾向柳传志先生报告“上海计划”。当日总裁室会议会议记录记载“柳传志等同志表示赞同”。不过也有证据证明，柳传志先生尚处权衡利弊阶段，因此总裁室会议没有形成决议。 倪光南先生的“上海计划”正合当时的社会思潮。柳传志先生虽然是个理想主义者，但也是个现实主义者，当理想与现实不一致时，他宁愿屈从现实，决不贸然行事。经过仔细考量评估得出，“上海计划”是个“赔本赚吆喝”的买卖。因此于6月5日给吕谭平和倪光南先生写信，虽然委婉但坚决表示反对。（Exhibit 5） 是时“上海计划”已经向外披露，倪光南先生俨然成为民族产业的开路先锋。因柳传志先生几行字，一切戛然而止。（Exhibit 5）公司上下措手不及，包括倪光南先生。 这是柳传志先生第一次向倪光南先生说不。在此之前。柳传志先生对倪光南先生百依百 α本案例由金勇军 (jinyj@) 撰写，资料来源，是公开资料。本案例仅供清华经济管理学院教学讨论使用，无意也不说明，所涉及的管理好坏、交易合法与否等问题。如无特别说明，本案例使用的资料，均来自凌志军：《联想风云》，北京：中信出版社2005年版；迟宇宙：《联想局》，北京：中国广播电视出版社2005年版。 2顺。停止“软汉字”，上马程控交换机，让周晓兰女士奉他为“神”，让曹之江先生尊他为 “老师”，把刚刚就任的总工程师办公室主任撤下等。倪光南先生无法想象，柳传志先生会在如此重要的事情上与他背道而驰。 “你说，”倪光南先生质问柳传志先生，“我的想法怎么不对？” 无论怎样努力，柳传志先生说服不了倪光南先生。于是问他：“如果大家都有不同意见怎么办？” 倪光南先生依然不肯退让：“意见不同我也要办。” 这个“不”以后，永远都是“不”，不再有“是”了。总裁室会议变成了倪光南先生和柳传志先生的争吵战场，每一个工作分歧都变成针对个人的指责。财务总监胡靖宇先生的一些行为，不得总裁室满意，柳传志先生将其撤换，但倪光南先生不同意；倪光南先生提议，将80人的程控机事业部改成子公司，柳传志先生却制止。柳传志先生的理由是，这个部门产品积压，深陷亏损。倪光南先生认为，这是柳传志先生大权独揽。柳传志先生说，倪光南先生是“胡搅蛮缠”，而倪光南先生说：“我永远和你没完。”“柳传志你这样做违反公司法。”“我坚决和你干到底。” 1994年剩下的几个月里，柳传志先生一度情绪低落，他对副总裁张祖祥说：“老倪把我给告了。”张祖祥先生想居中调和。柳传志先生说：“你也应该考虑我的感受。” 三、具名上告 1994年战略分歧显现之后，柳传志和倪光南先生一度曾有单独谈话的机会。柳传志先生有意把地点安排在钓鱼台宾馆一个鸟语花香的亭子里，但他很快发现，“还是谈不拢。这个人下决心把你当敌人时，那就义无反顾。” 倪光南先生具名投书中国科学院，指控柳传志先生在投资决策上独断专行；将“汉字系统事业部”擅自改为“软件事业部”，“取消汉卡”，挟私报复；挪用中国银行贷款，导致大量国有资产流失；惠州联想科技园的产权不清不白，资金运行既不规范又不透明。另外，针对柳传志先生突然撤换原财务总监胡靖宇，倪光南先生认定其中必有重大隐情。他手上有重要证据：1994年柳传志先生把中国银行贷款中的552.58万美元，借给吕谭平等人增扩私人股份，因此后者持股比例从33.3%增加到43.3%。 中国科学院高技术企业局局长李致洁曾两度带队调查。第一次仅仅调查柳传志先生的工作作风，提出诸如“他在公司里面是不是很霸道？”“公司人事任免流程是怎样的？”和“他有没有安插自己的亲信？”之类问题。第二次，也就是应对倪光南先生此次上告的这一次，就变本加厉了，事事涉嫌经济犯罪，最后提出“你觉得这个公司没有柳传志行不行？” 柳传志先生生平历经凶险无数，但从来没有像这次这样紧张，不得不全神贯注应对。当他得知中国科学院领导将专门开会讨论，立即写信要求做“一个书面发言”。柳传志先生通过书信辩解之余，摆出一幅与倪光南先生势不两立的姿态：“我和倪的矛盾是无法调和的了，我无法再和他一起工作。”“作为总裁，我将向董事会提出免去他总工的职务，同时请院领导考虑免除他北京联想和联想集团董事职务。”最后，柳传志先生希望调查组能够给他一个当面申诉的机会。中国科学院满足柳传志先生的愿望。（Exhibit 6） 高层经理几乎全都站在柳传志先生一边，中国科学院调查组接受柳传志先生的解释，把事件归结为“联想集团领导班子出现分歧”。（Exhibit 7） 1995年6月30日上午，北京联想董事会把200位干部召至六层会议室，周光召院长派李致洁先生宣布中国科学院的调查结论，（Exhibit 7）曾茂朝先生以董事长身份宣读董事会的决定。“联董字（95）001”决定： “鉴于联想集团公司总裁柳传志向董事会提出不再提名倪光南同志担任联想集团公司 3总工程师职务的报告，经董事会研究，同意免去倪光南同志联想集团公司总工程师职务。” 当年，由李致洁先生主持会议，由曾茂朝先生宣布上述决定。柳传志先生和倪光南先生分别坐第一排两边，目不斜视。李勤先生定下神来：“对于公司出现这样的事情感到非常的痛心和遗憾。”曾茂朝先生则对中国科学院在“弄清事实真相之后提出的处理意见”表示拥护：“这是出于不得已的一种取舍，是我们大家所不愿意看到的一个结局。但是在目前情况下，这样的取舍对联想集团今后的顺利发展，无疑是惟一正确的选择。” 会议之前，柳传志先生已经获知胜利，有时间考虑如何表达想法和情感。（Exhibit 8）而事先并不知悉结果的倪光南先生，事后丝毫不为所动，面无表情地回应作答。（Exhibit 9） 因倪光南先生当时已是中国工程院院士，李致洁和曾茂朝先生于7月20日到国家科委，向朱丽兰和惠永正副主任汇报。惠永正先生很清楚地表明“搞技术的应听总裁的”。他说：“一个单位总要有人最后拍板，不能是‘三国演义’。很多成果不能转化，是因为发明人什么都要自己说了算，这是比较严重的问题。”不过，朱丽兰女士曾对曾茂朝先生说：“总裁和总工的责权利要分清，什么是总裁决策，什么是技术干部决策。公司就是总裁说了算也不对。高级知识分子成堆的地方也要有制度建设。你们肯定是怕，怕吃不了兜着走，所以找我们谈。我不是支持柳传志或倪光南，是因为既然影响事业，就要采取措施。要提醒柳传志吸取教训。某种程度上，柳传志也有责任。” 四、联合调查 1997年7月，调查组第三次入住。 调查组10位调查人员来自中国科学院、中纪委、国家审计署和监察部。中国科学院新任院长路甬祥在调查组预备会上说：“这次是根据朱镕基、罗干同志的批示，按监察部审计署的要求，科学院再组织一次调查，把事实彻底搞清，向中央写个报告。” 中南海要“彻底搞清”的事情，按照路甬祥先生的解释，是“有几次人民来信反映，在运作香港联想的股权以及某些投资行为中有违纪行为，希望调查”。路甬祥先生不好意思说破，但谁都知道“人民”就是倪光南先生。 倪光南先生不再信任中国科学院，具名举报信直接呈递中国证监会、国资局、监察部、中纪委和党中央。 当时曾茂朝先生曾以计算技术研究所老所长的身份最后劝说倪光南先生罢手，但倪光南先生拒不从命。（Exhibit 9） 在北京深圳香港三地调查之后，联合调查组于1997年8月18日出具18页报告，相关主旨和13个附件，均对倪光南先生不利。联合调查报告直接上呈中南海并向朱镕基和罗干汇报： “（一）联合调查组报告中提出的问题，均系工作中的不足和问题，调查从没有发现个人（包括港方人员）的违法违纪问题。 “（二）香港联想1995年的亏损原因已经查清，已采取的改进措施是落实的、有效的。 “（三）贷款给港方负债持股是基于当时客观条件和北京联想取得控股地位的需要，两次股权变动，均属于合理合法范围内的正常操作，国有资产没有受到损失。 “（四）国家审计署与监察部联合调查组的报告中对北京联想和香港联想管理中的问题提出的意见是中肯的，确实有必要进一步采取切实措施，加强和改进企业管理。” 报告附件之一详细说明“倪光南同志和柳传志同志出现分歧的过程”，上述结论和1995年调查结论没有不同。罗干先生接受上述事实，一并批转朱镕基总理，朱镕基总理当即批示同意。 同年9月22日，倪光南先生以包庇嫌疑为由，直接上书朱镕基总理，指控周光召院长 4阳奉阴违，给联合调查组设置障碍。 10月10日，朱镕基总理将倪光南先生的书信转给罗干“阅处”。罗干转由中国科学院新任院长路甬祥处理。因中国科学院已经查明原委，国务院不再批示。 4天后，路甬祥先生批示：“找倪光南同志认真严肃谈一次，说明我们调查的结论，及听取他的态度。如无新的线索和问题，拟不再立案调查。” 柳传志先生再次过关。北京联想董事会再也不会就事论事了，通过“对倪光南反复举报柳传志一事的说明意见”。直斥倪光南先生，在成绩和荣誉面前不能正确对待自己；上告动机是不满于自己决策权旁落；重复上告给公司造成相当大的损失。 是时倪光南先生仍然认为：“我之所以要求查明中科院特别是柳传志的问题，并非有何打算，而是作为工程院院士、八届人大代表和政协委员，有责任按照中央的精神，向腐败行为作坚决斗争。” 五、解聘了结 1998年9月12日，8位院士联名投书中国科学院，“对倪光南同志的遭遇深表同情”。 1999年3月11日，包括倪光南先生在内的28位政协委员，联名向中国科学院写信，要求和8位院士一道到联想控股（Exhibit 1）调查，“以便为解决分歧作出贡献”。 1999年9月2日，联想控股董事长曾茂朝先生出面向媒体披露：“董事会研究决定，从1999年9月1日起，对倪光南同志进行解聘，并提请中国科学院根据人才流动双向选择的原则重新安排其工作。”鉴于倪光南先生早年的贡献，联想控股一并向中国科学院交付500万元，充作倪光南先生到新单位开展工作的专用资金，具体安排由中国科学院决定。 1999年9月6日，倪光南先生回应，“无权解聘我”。（Exhibit 10） 1999年9月7日，倪光南先生在申诉无望之后，旋即做出自我批评并道歉。（Exhibit 11） 得知道歉信息后，联想控股回应曰：“联想控股对倪光南先生的积极态度表示欢迎，以前的矛盾既有个人方面的原因，也有体制方面的原因，过去的事情就过去了，国家面临知识经济时代，正是用人之际，联想控股希望和倪光南先生在认真总结经验教训的基础上，积极向前看，共同努力，为中国的信息产业的发展贡献力量。”