下载文档原格式
市场营销管理题目：红高梁与麦当劳案例分析时间：2009年12月红高粱与麦当劳1996年，乔赢在他的办公室指着地球仪说：“我要在2000年时将红高粱开遍全球，在世界各地开两万家连锁店，与麦当劳一决高下”。
然而到2000年时，乔赢却因涉嫌所作货资4000万元被捕入狱，他的红高粱早就不见了踪影。
这里摘录三篇文章，请比较红高粱在挑战麦当劳时为什么会失败?梦断中原近日，记者从公安部门了解到，河南红高粱快餐连锁店有限公司董事长乔赢被郑州市金水区公安分局以非法集资涉嫌犯罪逮捕。
据透露，乔赢等涉嫌金额高达4000多万元。
目前此案正在审理中。
至此，“红高粱”这个曾打算于2000年在世界各地开两万家连锁店，与麦当劳一决高下的中式快餐店美梦难成。
以羊肉烩面叫板麦当劳，乔赢对麦当劳的模仿还是创造了短时期的奇迹。
1995年4月15日，在大洋彼岸的麦当劳建店40周年之时，“红高粱”快餐在关门二七广场初次亮相，日营业额迅速从2000元突破了万元大关。
随后，以44万元资金起家的7家分店仅用了8个月的时间就滚动到了500万元。
有人慨叹，红高粱造势的效率要比央视标王高出几万倍。
1997年，红高粱在全国20多个城市全面铺开，然而这些分店很快就相继夭折，连锁大厦在创建之初倒塌了。
截至1998年底，红高粱投资兴建的各地分店相继倒闭，负债总额已高达3600万元。
对于红高粱的骤起骤落，业内人士分析，不论是叫板“麦当劳”的新闻炒作，还是从形式上对麦当劳的模仿，都不能支撑着“红高粱”走得更远一些。
麦当劳背后的坚实软件基础——管理、技术、资本，都不是模仿能得来的。
乔赢超前的连锁扩张理念和敏锐的策划能力曾经使“红高粱”体验过成功，但过虚而不务实的经营思想，终于导致红高粱不能把机会转变成踏实的经营。
广告、包装、形象宣传，凡是能用钱买到的“红高粱”都买了，然而，事实证明，乔赢几年来苦心引导人们去认知的那个“红高粱”其实并不存在。
占49％股份被乔赢架空的第二大股东，每建一店就动辄一两百万元的投资浪费，所有迹象表明，这是一次不遵守规则的游戏。
商务策划原理练习题四一、“红高粱”挑战“麦当劳”乔赢，“红高粱”的创始人，1961年出生，老家在河南许昌。
76年参军入伍，80年如军校学习，获得了哲学、经济学双学士学位。
1987年到河南的一所高校任教。
90年专业到郑州杜康大酒店任副总经理，然后又投奔河南省著名的亚细亚集团有限公司。
由于受到冷落，1994年辞职。
有感于“麦当劳”快餐的火暴，也源于强烈的民族自尊心，乔赢立志创造出一个中式快餐品牌。
经过调查，乔赢选中了营养丰富、味道鲜美的河南食品——羊肉烩面。
凭借自己的专业背景，善于借势、造势，乔赢很快将羊肉烩面与走红世界的张艺谋的电影《红高粱》联系起来，把自己的快餐店命名为“红高粱”。
1995年4月25日，第一家“红高粱”快餐店在郑州最繁华的闹市区二七广场开业。
学习“麦当劳”的方式，店堂明亮、员工统一着装、使用快餐的桌椅和收银机（当时这也代表了先进的经营方式。
）……生意出乎意料地红火。
开业之后，不足100平方的小店营业额从2000元不久就冲上了3万元，预计8个月才能收回投资，3个月就完成了投资回收！接着，乔赢又在郑州先后开了7家“红高粱”的分店。
8个月的时间，44万元的启动资金就滚动发展到了500多万。
迅猛发展的形势，令人兴奋。
为此，乔赢决定不再局限于郑州这个小地方，他要轰轰烈烈的大干一场，他要创造中国的快餐名牌，要成为中国的快餐大王。
作为全国政治经济中心的北京，一直以来是商业的制高点。
为了自己梦想，在创业不到一年的时间里，乔赢就力排众议，决定要拿下这个制高点。
他选择了北京的王府井，要叫板快餐大王“麦当劳”。
北京店的选址显示了乔赢的战略眼光和策略智慧：尽管租金昂贵，达到每平方米近7美元，但距离北京“麦当劳”只有22米，可以直接获得难以获得的新闻效应。
“哪怕我一年亏100万元，我占了这个要地，相当于做了个1000万元的广告。
”要知道，当时山东秦迟酒的姬长孔可以花三个多亿争夺中央电视台的标板广告，“自己为中央电视台开进一辆桑塔那，就能换回一辆奔驰车”。
中国企业失败案例【篇一：中国企业失败案例】案例特点：创业者内乱——能共苦不能同甘创业者的教训：没有永远的兄弟，只有永远的利益vc的教训：股权结构是否合理是判断项目好坏的重要依据麦当劳、肯德基在国内大受欢迎，中餐连锁一直愤愤不平，不断有人跳出来挑战洋快餐。
从十几年前的“红高粱”到现在很红火的“真功夫”，“红高粱”早已不知所踪，“真功夫”似乎真的有点功夫，连锁店面越来越多了。
跟公司名字一样，2009年8月，“真功夫”的广州总部爆发的一场真功夫表演，在投资界和创业界颇为轰动：共同创始人及公司大股东潘宇海委任其兄潘国良为“副总经理”，并派到总部办公，但遭到“真功夫”实际控制人、董事长蔡达标的拒绝后，引发剧烈争执。
要理清“真功夫”的管理权矛盾，还得从头说起。
1994年，蔡达标和好友潘宇海在东莞长安镇开了一间“168蒸品店”，后来逐渐走向全国连锁，并于1997年更名为“双种子”，最终更名为“真功夫”。
真功夫的股权结构非常简单，潘宇海占50%，蔡达标及其妻潘敏峰（潘宇海之姐）各占25%。
2006年9月，蔡达标和潘敏峰协议离婚，潘敏峰放弃了自己的25%的股权换得子女的抚养权，这样潘宇海与蔡达标两人的股权也由此变成了50:50。
2007年“真功夫”引入了两家风险投资基金：内资的中山联动和外资的今日资本，共注入资金3亿元，各占3%的股份。
这样，融资之后，“真功夫”的股权结构变成：蔡、潘各占47%，vc各占3%，董事会共5席，构成为蔡达标、潘宇海、潘敏峰以及vc的派出董事各1名。
引入风险投资之后，公司要谋求上市，那么打造一个现代化公司管理和治理结构的企业是当务之急。
但蔡达标在建立现代企业制度的努力触及另一股东潘宇海的利益，“真功夫”在蔡达标的主持下,推行去“家族化”的内部管理改革,以职业经理人替代原来的部分家族管理人员,先后有大批老员工离去。
公司还先后从麦当劳、肯德基等餐饮企业共引进约20名中高层管理人员,占据了公司多数的要职，基本上都是由蔡总授职授权,潘宇海显然已经被架空。
企业战略管理期末论文基于“红高粱”中式快餐推广失败的反思第六组第六组成员：龚恒杰莫家豪石怀艺黄裕将李世宁陈易新邓浩黄锴具体实施分工：主笔：龚恒杰李世宁资料收集：龚恒杰莫家豪石怀艺黄裕将李世宁陈易新邓浩黄锴会议组织、记录：黄锴莫家豪基于“红高粱”中式快餐推广失败的反思摘要他曾以一碗“红高粱”烩面挑战洋快餐，一时间红遍了大江南北。
掀起了树立民族品牌的热潮，在中原大地乃至王府景大街，都能闻见“红高粱”冲锋的气息，但因为快速的扩张，导致资金链断裂，出现非法集资而锒铛入狱，“红高粱”因此画上了悲情的句号。
在人们提起乔赢和他的红高粱时，有人叹息、有人愤慨、有人好奇、一个商业界的大腕说：乔赢——一个悲情的符号！关键字发展状况成长方式战略错误解决方法人文学科论文目录1：摘要--------------------------------------------22：关键字------------------------------------------23：正文--------------------------------------------34：基本分析---------------------------------------3-75: 错误分析---------------------------------------7-96：解决方法讨论-----------------------------------9-117：结论--------------------------------------------118:参考文献------------------------------------------12从某种角度上讲，民营企业发迹大多是抓住两个好产品，瞄准一个市场空挡，然后押宝市场促销一举成功。
在中式快餐的发展历程中，其发展速度相当可观，但其质量有待提高，纵观全局，中式快餐企业大多仍停留在传统经营或对西式快餐的形式模仿上，没有形成自己的核心竞争力。
1、真功夫案例特点：创业者内乱——能共苦不能同甘创业者的教训：没有永远的兄弟，只有永远的利益VC的教训：股权结构是否合理是判断项目好坏的重要依据麦当劳、肯德基在国内大受欢迎，中餐连锁一直愤愤不平，不断有人跳出来挑战洋快餐。
从十几年前的“红高粱”到现在很红火的“真功夫”，“红高粱”早已不知所踪，“真功夫”似乎真的有点功夫，连锁店面越来越多了。
跟公司名字一样，2009年8月，“真功夫”的广州总部爆发的一场真功夫表演，在投资界和创业界颇为轰动：共同创始人及公司大股东潘宇海委任其兄潘国良为“副总经理”，并派到总部办公，但遭到“真功夫”实际控制人、董事长蔡达标的拒绝后，引发剧烈争执。
要理清“真功夫”的管理权矛盾，还得从头说起。
1994年，蔡达标和好友潘宇海在东莞长安镇开了一间“168蒸品店”，后来逐渐走向全国连锁，并于1997年更名为“双种子”，最终更名为“真功夫”。
真功夫的股权结构非常简单，潘宇海占50%，蔡达标及其妻潘敏峰（潘宇海之姐）各占25%。
2006年9月，蔡达标和潘敏峰协议离婚，潘敏峰放弃了自己的25%的股权换得子女的抚养权，这样潘宇海与蔡达标两人的股权也由此变成了50:50。
更多实用的精彩文章，请关注我们官方微信公共平台唯一账号：swdtzq2007年“真功夫”引入了两家风险投资基金：内资的中山联动和外资的今日资本，共注入资金3亿元，各占3%的股份。
这样，融资之后，“真功夫”的股权结构变成：蔡、潘各占47%，VC各占3%，董事会共5席，构成为蔡达标、潘宇海、潘敏峰以及VC的派出董事各1名。
引入风险投资之后，公司要谋求上市，那么打造一个现代化公司管理和治理结构的企业是当务之急。
但蔡达标在建立现代企业制度的努力触及另一股东潘宇海的利益，“真功夫”在蔡达标的主持下,推行去“家族化”的内部管理改革,以职业经理人替代原来的部分家族管理人员,先后有大批老员工离去。
公司还先后从麦当劳、肯德基等餐饮企业共引进约20名中高层管理人员,占据了公司多数的要职，基本上都是由蔡总授职授权,潘宇海显然已经被架空。
荣华鸡和红高粱失败的分析地理与旅游学院旅游管理应用技术2班20100520190 吕舒影荣华鸡的基本概况：成立于1991年12月28日的荣华鸡快餐公司，以其适合中国人口味和比肯德基更便宜的价格，受到了消费者的欢迎，刚成立的头两年，公司最高日营业额11.9万元，月平均营业额达到150万元，两年累计营业额达到1500万元，职工两年内发展到近300人。
北京、天津、深圳等24个省市地区纷纷向荣华鸡发出了邀请，欢迎“荣华鸡”落户他乡。
新加坡、捷克等外商也要求“荣华鸡”飞出国门，把中华民族的烹饪文化在民国他乡开花结果。
1994年，荣华鸡在北京开了第一家分店，并声称：“肯德基开到哪我就开到哪！荣华鸡的失败：在发展到20多家分店以后，遇到不少难以解决的问题，比较突出的问题有三个：第一、供应链问题——快餐是一个供应链长而分散、需求链短而多的行业，导致餐饮企业在采购及销售方面因信息流短缺和不畅带来的经营成本高、收益不稳定的经营状况。
红高粱的供应链也很多，大大小小的中间供应商，就向海洋中的浮游生物一样，游弋在生产商和餐饮企业之间，同时，由于外部信息的不畅，直接影响到连锁企业内部信息管理与外部信息流“不对称”的问题，从而影响经营管理的改善，也直接影响到成本管理和供应标准化的问题；第二、管理规范问题：红高粱在快迅的发展中遇到了资金断链问题，当时，集团高层采取内部集资的方式解决资金危机，没想到集资问题直接将红高粱推向了倒闭的火坑；第三、产品品种及质量口味问题。
当时的红高粱迅速发展，店面不断增多，但产品种和口味还没形成标准化，这也成了红高粱跨地区发展留下隐患。
荣华鸡失败的原因：在竞争越来越激烈的国内餐饮市场，想和洋快餐一较短长的中国餐饮企业何止“荣华鸡”？继“荣华鸡”之后，又有红高梁叫板麦当劳，并一鼓作气10个月便红遍全国；接着便是“马兰拉面一拉一大片”的壮举。
可以说，自洋快餐进入国门后，中式快餐与洋快餐的较量就从未停止过，但总体来说，中式快餐始终没能对洋快餐的市场份额形成有效的冲击。
《战略管理》案例材料十大死而不忘的公司德隆:帝国之梦永不落尽管距离德隆的倒下已经有整整6 年之久,但是没有人会忘记德隆。
唐氏兄弟这对西北来的野蛮资本动物,以极尽凶猛的掠食方式、侵略性的进取精神,在中国大地上扮演了一个民营企业“以金融资本实施产业整合”的先驱角色。
从1986 年到1992 年,唐万新通过彩印、电脑和申购原始股获得了第一桶金,而后,他从国有企业原始股倒卖和国债回购中初尝资本运作的甜头。
资本一将统千军1995 年,唐万新提出了德隆“创造传统行业的新价值”的核心理念。
他认为,中国传统产业存在极大的发展前景,但是由于体制和观念的落后,绝大多数企业规模小、竞争力低。
他敏锐地发现了中国未来最大的成长机遇:通过资本并购方式整合、盘活存量庞大的国有企业,迅速实现规模和利润的双赢。
事实上,1996 年,国家也刚好提出鼓励企业间的专业化协作,通过联合、合并和兼并扩大经营规模,唐万新之举也算是顺势而动。
在唐氏兄弟的联合策划下,德隆模式震撼出场。
作为一个金融控股型企业,德隆以金融为核心,以实业为工具,用股市、信托等金融手段套取巨额资金,迅速投入产业并购整合,以实业效益支撑资本运作,试图建立一个GE 一样的产业金融帝国。
德隆不玩高科技概念,主要投资于成熟产业,如农业、制造业、金融业和旅游业,认为高科技风险大,是风险投资的对象,但不是现金流的提供者和强大产业体系的支撑者,进行整合的空间较小,只有传统产业才能提供稳定的现金流和成熟的市场,获得资本市场认同。
这在当时的中国企业界是空前的,那时候,联想还忙于找到主业,海尔则忙于海外投资,没有如此宏伟的想法。
1996 年开始,德隆在两年时间内先后进入新疆屯河、沈阳合金和湘火炬,并以这三家上市公司为平台,展开对番茄酱、电动工具和汽车配件产业的整合,拉开了一连串令人眼花缭乱的并购。
实业的做强进一步拉高股价,铸就了闻名中国股市的庄股——“三驾马车”。
“老三股”的股价涨幅惊人,成为德隆神话的标志,无论是持续上升时间和年度涨幅,德隆系的“三驾马车”都创造出了中国股市的吉尼斯纪录。
细节决定成败的例子篇一：细节决定成败案例案例一：荣华鸡为什么干不过肯德基？○“肯德鸡开到哪，我就开到哪”肯德基是美国著名的快餐连锁企业。
该企业于1987年在中国建立首家西式快餐厅。
此后，肯德基在中国的发展速度一直很快，尤其是从1996~2000年，4年时间增加了300家餐厅。
进入中国饮食市场的肯德基及另一家知名快餐连锁企业麦当劳，以其鲜明的特色，优美、简洁的环境，按标准化制作的食品，热情、周到的服务，吸引了大批国人，尤其是青少年前来就餐，每一个新开业的快餐厅都可以用宾客盈门来描述。
它们这种全新的业态形式以及所获得的丰厚利润，大大刺激了中国传统的饮食业。
一些国内的餐饮企业纷纷搞起快餐连锁，欲与其一较短长，上海的“荣华鸡”即是其中之一。
在肯德基于20世纪90年代初进入上海以后，上海的新亚集团搞了一个“荣华鸡”跟它对抗。
说做鸡嘛，中国人从来就会做，用不着你美国人来教我们怎么做鸡。
荣华鸡的老总口袋里揣了一个怀表，到肯德基去排队买鸡，看他们怎么炸。
看他们放进去以后，到15秒往左边翻了一下，到第24秒往右边翻了一下，最后再翻过来一下；就这么掐着秒表，看它的油炸时间，估计它的油温。
老总回来后，自己配制了几种调料，做了油炸鸡，当时是荣华鸡的一个产品：上面一个鸡腿，有国人比较喜欢吃的罗宋汤，还有一个上海人最喜欢吃的咸菜炒毛豆和一个酸辣菜。
从口味来说，绝对适合中国人的口味，价格也比肯德基要便宜。
这样，上海荣华鸡快餐公司便于1991年12月28日成立了。
刚成立的两年内，公司最高日营业额11.9万元，月平均营业额达150万元，两年累计营业额达1500万元，职工两年内发展到近300人，收到表扬信8.5万封，堪称“中国第一餐”。
荣华鸡快餐坚持“弘扬国货，大力发展祖国烹饪文化，与美国肯德基家乡鸡进行友好竞争，逐步提高发展自己”为目的，并以“规模经营、科学管理、立足本市，面向全国，走向世界”为宗旨。
荣华鸡在上海、全国乃至世界声誉日隆，有口皆碑。
2011年6月，郑州市中原区人民法院查封了乔赢在国家工商总局商标局注册的“红高粱烩面馆、红高粱、redsorjhum”商标专用权。
2013年3月22日，郑州市中级人民法院依法查封河南红高粱食品有限公司舞阳县工厂的机器设备。
这个曾经号称要打造“中国肯德基”的餐饮企业，如今已很难正常运转。
它是否也步香辣蟹、香辣虾、台湾鸡排等连锁餐企后尘而销声匿迹呢?盲目模仿，遍地开店，山寨肆行是现阶段中国餐饮企业发展的典型特征。
而i黑马认为连锁餐饮企业如何实现扩张，如何管理加盟至今是一个需要探索的宏大命题。
Z企业营销实践商业道德是品牌价值观的体现2003年，我从喜达屋集团下属品牌企业喜来登离职后受聘于Z企业，首要工作任务是牵头制定企业的发展战略。
Z企业在某市拥有十多家自营店，由于经营有方，旗下各门店出品质量稳定，生意火爆。
其间，不断有客户主动上门要求加盟，甚至有人主动给出100万元的加盟费。
对此，Z企业老总与我多次进行深入研究认为，虽然企业各门店生意火爆，发展平稳，但从长期看，企业要做强做大，必须要借助连锁加盟模式，以促进企业的产业化发展。
那么，针对连锁餐饮加盟的长期目标，企业应采取何种营销策略呢?最终，Z企业决定当前最为重要的任务是开发出一流的产品，建立中央加工配送中心，打造高效的连锁管理体系，然后方能开展连锁加盟业务。
我们的商业信条是：若放开加盟，就必须要让加盟者经营成功。
反观中国目前不少开展连锁加盟业务的餐饮企业，并未秉持对加盟者高度负责的心态，总想一步登天，其商业动机本身就值得怀疑。
他们往往违背基本的商业道德，抱着错误的品牌观，忽视品牌的真正内涵，将品牌等同于商标，搞些包装、噱头就到处圈钱。
精准品牌定位，打造对社会有价值的产品当时市场背景下，说到餐饮，大家的印象就是小吃、火锅、正餐，投资者尚未真正意识到休闲餐饮发展的巨大潜力，而我们却敏锐地发现这一趋势及其蕴藏的商机。
为此Z企业下决心打造符合连锁加盟经营的休闲产品组合及产品线。
乡村基CSC国际快餐连锁李红，1988年毕业于四川大学，获得汉语言文学学士学位。
毕业后喜欢冒险与挑战的她没有选择找一份稳定而优越的工作，而是选择下海经商。
1996年，经过8年大江南北商场拼搏，逐步积累了从商经验与人脉的李红将眼光投向了重庆餐饮业。
1996年11月23日李红大胆引入美国CSC（Country Style Cooking）国际管理公司的营运模式，在重庆创立了乡村基快餐店。
乡村基第一家店在解放碑群鹰广场开业。
刚开始的乡村基店里有儿童游乐区，主要供应署条、汉堡等产品；后来李红认为自己的强项在中餐，就砍去洋快餐部分，主攻中式快餐。
此后乡村基一发不可收拾，受到越来越多消费者的青睐。
到2000年乡村基分别在重庆陈家湾、沙坪坝、两路口共开了三家店；到2003年乡村基在重庆地区累计开业11家店；之后开始加快扩张步伐，进入永川、涪陵、长寿、合川等地，2006年5月10日进入上海，2007年10月2日进入成都。
截至目前乡村基累计在全国开店100多家。
重庆妹子创业路她是个地地道道的重庆妹子。
初中毕业后，李红进入一所技校学烹饪，毕业后，她拿到川大汉语言文学自考文凭，进入当时北碚一汽车运输公司电大做教务。
平静地生活了半年后，她辞职，到加州牛肉面馆打工，并当上经理。
1992年，“下海”浪潮席卷大江南北。
当了几年教师的李红也坐不住了，但她突然发现自己最大的优势可能是7年前在重庆商技校学到的餐饮技能。
于是，那一年，她在重庆市渝中区开办了一家中餐餐馆。
值得注意的是，在当老板的同时，李红应聘到了加州牛肉面解放碑店做大堂经理。
加州牛肉面是当时国内第一家外资餐厅，生意红火。
加州牛肉面的管理流程对李红产生了巨大的影响。
不久，她关了她那家生意不错的中餐馆，原因是，即使继续开下去，也不会有太大的前途。
随后，李红加盟加州牛肉面，并且一开就是两家店。
几年之后的1996年，李红决定创办自己的餐饮企业——把加州牛肉面的经营手段嫁接到快餐行业中去。
红高粱快餐连锁案例分析河南红高粱这个曾被国内200余家媒体连续报道，国外70多家媒体相继转载，美国三大有线电视网轮番“爆炒”，曾打算于2000年在世界各地开两万家连锁店，与麦当劳一决高下的中式快餐店的美梦化为泡影，那么他的轨迹和启示是什么呢？从某种角度上讲，民营企业发迹大多是抓住两个好产品，瞄准一个市场空挡，然后押宝市场促销一举成功。
1995年4月25日在郑州二七广场“红高粱”快餐登场亮相。
开业后，这个不足100平方米的弹丸小店日营业额从2000元逐步上升，不久就冲破了万元大关……7家分店从开始东借西凑的44万元启动资金滚动到500多万元，时间只用了短短8个月，那时“200万元对我来说是很轻松的事情”。
钱滚滚而来，其膨胀速度超出了乔赢的心理预期。
“山河一片红”的大好形势使得乔赢确信：自己摸索出了一个成功的模式。
这是一个快速成功的经典-----在筹办第一个快餐店时，乔赢白手起家，全靠朋友相助。
乔赢的理想也迅速放大。
就像当年史玉柱的巨人大厦从原本设计的合理层高一直蹿升到80层，乔赢此时认定自己在7家店的成功可以在更大范围内复制下去。
乔赢执意来到北京，而且一安营扎寨就扎到了全北京房租最惊人的一个地方：距麦当劳王府井店22米的王府井入口处，日租金为每平方米近7美元。
他在北京开店时，其资产表上的净资产还是零。
成功来得太猛，这种偶然性的成功渐渐成为一种思维定式，在决策时带有极强赌博性。
一个产品赌赢了，其他所有产品都如法炮制。
它们并没有意识到，企业的发展首先要有一个扎实稳定的基础，然后创造一个逐渐发展的趋势，并保持这种可持续发展的能力。
由于缺乏远见，一夜暴富投机心态在民营企业经营中最容易滋生，想把自己企业做成一个“百年老店”的企业家还太少，能把自己产品做成世界名牌的更少，相反更多的则是“昙花一现”。
那么中式连锁快餐到底处于何种状态？我们发现中式快餐诸如荣华鸡、红高粱、加州牛肉面、香妃鸡、永和豆浆等都曾有过昔日的辉煌，然而几年过去了，这些昔日的“英雄”，现在境遇如何？在北京黄金地段东四记者发现，昔日的“荣华鸡”已被明华酒楼取代，安外的另一家店，虽门楼依旧，但与相邻的肯德基、麦当劳相比，门庭冷落生意清淡...种种迹象表明中式快餐刚刚起步就开始走下坡路。
相比之下，洋快餐却稳扎稳打，家业像雪球一样越滚越大，当时肯德基全球第1万家炸鸡店在北京隆重开业，如今它在中国已把店数写到267家，而这仅仅用了不到11年；麦当劳在打入中国不足8年之中，连锁店数已达204家。
然而最近一份“京城百姓对快餐的评价”调查报告又传来好消息，在半年内食用过快餐的消费者中，“马兰拉面”消费者的综合认知率已达77.3%，居快餐品牌第三位，紧随其后的还有“永和豆浆”（74.2%）、“香妃烤鸡”（59.4%）。
专家认为：经历了艰难的起步阶段后，中式快餐正处于发展的初期，还存在许多问题，它要向现代化大规模经营的企业发展还有很长一段路要走。
西方快餐与中式快餐相比较在连锁化经营过程中的优势。
据国内贸易局服务消费司餐饮处负责人阎宇分析，缺乏品种的标准化、生产的工厂化、经营的连锁规模化和管理的科学化，是制约我国快餐业向规模化发展的“瓶颈”，如果继续抱守传统的生产方式和分散的组织形式，面对洋快餐的冲击，中式快餐业很难满足日益增长的社会需求。
快餐店不同于酒楼饭庄，后者开在胡同里都能赚钱，而快餐店应开在繁华人多的地段，但这样的好地方房租自然就高，与快餐店便民低价位的办店宗旨相矛盾，解决这一矛盾就应走规模化经营的道路。
没有规模化，中式快餐要占领大市场只是空谈，而实现规模化的前提就是标准化。
西方快餐建立在工业化社会的基础上，它的标准化为其工厂化生产、连锁化经营和科学化管理创造了条件。
而中式快餐建立在农业文明的基础上，手工操作，随意性强，没有相应的统一标准，如烹饪火候、用料、动作等都可以影响到快餐的色香味，中式快餐在制作过程中所特有的这种模糊性，意味着它很难实现标准化。
连锁企业的结构(管理、资金、技术和营销)决定你的连锁规模和速度。
现在比较流行的观点就是，要有一家成功的店铺，然后要把它模式化、品牌化，接着开始拷贝这种模式。
一般有两种形式，一种是自营；另一种是加盟。
这种观点还认为，连锁规模越大越好经营，越大越好管理。
连锁经营多诱人呐！于是，许多经营者就做起了建立“连锁帝国”的梦。
第一家成功了，于是立刻建立连锁模式，走连锁的道路，结果第二家也成功了；也许很幸运，第三家、第四家甚至第五家也成功了；于是认为这是一个成功的连锁模式，开始快速的发展，开始追求连锁规模。
1997年一年的时间，“红高粱”在全国20个城市铺开了。
但没有想到的是——人力跟不上，现金流紧张，管理失控，种种问题接踵而来，乔赢疲于招架。
几年下来，店铺多了，利润不仅没有增加反而减少了。
为什么10家店时，利润那么丰厚，可现在50家店了，不仅利润减少了，而且债务又大幅度地增加了呢？连锁企业的结构(管理、资金、技术和营销)决定你的连锁规模和速度。
这个原理应该成为连锁业的第一定律。
目前，我国搞连锁的大小企业多数不懂这个“第一法则”，最容易犯这个错误：结构小，规模大、速度快；分店数增多了，反而利润下降了，甚至失败了。
企业正确的目标就必须是追求“利润”。
衡量一个企业的发展战略正确与否，就是看你的利润增加了，还是减少了特别强调建立利润管理体系，将各种资源有效、统筹运用，否则，就会陷入失败或困境之中。
实践是检验真理的标准，“红高粱”的教训证明：“零利润”经营观念，对中国很多企业都是不适合的，甚至是有害的。
因为中国企业没有抗风险能力，把小企业当大企业运作，全线出击，撒大网捞小鱼，往往徒劳无功，甚至导致失败。
企业必须依据自身的能力量力而行，应该以“利润”为目标，找准自己的“利润区”，而不是追求“规模”。
有许多企业失败，原因就是把企业规模作为追求目标。
认为“规模大，利润就一定大”。
这种错误观念对企业特别有害。
乔赢在8家店的时候，“是真赚钱呀”；在20家店的时候，他发现自己的利润几乎看不见了，原来赚的钱差不多又填进去了；硬做到40家的时候，就背了一身债。
随着时代的变迁，市场的变化，“利润区”也在不断地作位移运动，如果企业领导人，不能及时地发现新的“利润区”，企业的规模越大，危机就越大。
把短期借款用于企业的长期投资，导致企业财务恶化。
“红高粱”快餐1995年4月在郑州开业，一个不到100平方米的小店日营业额达到3万元，老板乔赢非常开心。
随后在郑州又开了7家红高粱分店。
因为烩面生意日渐红火，就有了大搞一番的念头，而且是与麦当劳干上了，他想，麦当劳开到哪里，红高粱就要开在哪里。
想一下子开20家，可投资却需要3000万元。
他自己只有40万，结果一个老板愿意投资2000万获得股权，但条件是占60％的股份，乔赢一想到公司董事长将因此易主，最终放弃了股权融资的念头。
他以入股的方式向社会集资，只要老百姓出2000元钱就可以办理红高粱会员卡，每月领取“工资”50元，每年吃两碗烩面，相当于月息2.5％，年息30％，老百姓的热情很高，他一下子得到资金3000万元，开了20家分店。
但是分店却没像当初想象那样生意红火，家家亏损。
1998年，全线崩溃，乔赢因此被判有期徒刑4年。
，股权融资是以股权换取资金，而不是像乔赢接受的这种债权融资，这不仅是短期融资而且还要还本付息，风险较大。
无论是经营一个快餐店，还是经营一个大的企业集团，不是该不该懂一些财务管理的问题，而是必须精通财务管理。
财务管理中有一个“金律”：不能把短期借款用于企业的长期投资。
然而，1997年以后，“红高粱”的固定资产，大部分来自流动负债，短期借款。
加之四面投资，财务管理跟不上，总部现金流(即营运资金)减少，利息负担加重，最后导致企业运作失灵。
民营企业老板，必须设置合理的会计结构，建立严格的会计制度。
应该把财务管理放在企业的核心地位，绝不能违背财务规律去经营企业。
建议对策（1）必须培养和保持自己的核心能力，能够在产品的硬件或软件上形成差异化。
核心能力是企业获得长期竞争优势和维持稳定利益的源泉，企业要在激烈的市场竞争中永远立于不败之地，就必须培养和保持自己的核心能力。
然而，我国民营企业普遍缺乏核心能力，尤其是国际范围的核心能力。
没有自己的核心专长，就好比树没有“专而宽”的根系，自然“叶”不会茂盛，“花开”不会长久，“果实”也不会丰硕。
麦当劳是全球著名的快餐企业，自然是想一战成名的竞争者梦想的挑战对象。
河南的“红高粱”在“模仿”和“研究”麦当劳之后，打出了挑战麦当劳的大旗。
红高粱一方面巧借当时最红的《红高粱》电影之名，另一方面利用“民族企业”概念，号称“麦当劳走到哪里，红高粱开到哪里”，一时间也是风生水起。
由于红高粱在硬件、软件上都远没有具备一个合格的“跟随者”条件，这种过渡透支竞争资源的做法，使其很快销声匿迹。
看一看北京“红高粱”曾经的菜谱，与其他餐厅并没有很大不同，很难想象乔赢当初是如何在其中经营自己“中国麦当劳”的理想。
由于领导者具有先入优势，消费者认知度高，如果跟随者的产品没有自己的特色，最后只能被掩盖在领导者产品的阴影里面，所谓的“竞争”必然成为一句空话。
产品的硬件形成差异化，当然是对于竞争最有利的支持，企业在选择战略的时候，就应当对于产品有长期的规划。
但是，很多时候，一个营销人往往会面对一个已经成形、同时具有优点和缺陷的产品，没有办法改变硬件。
同时，从技术层面来看，很多产品要真正形成技术和功能的“革命性”差异，是非常困难的。
同时产品“软件”的差异化，相对容易形成，也给营销人提供了巨大的空间。
我们知道，消费者真正感受到的“产品”其实包含很多层面，产品的物质属性和功能属性只是其中的一个部分。
通过赋予产品更多的“价值”或者“个性”，将跟随者同领导者以及其他企业有效区隔，最终形成自己独有的核心竞争力，是采用竞争型跟随战略成功的关键。
对于市场和消费者进行了细分和重新组合竞争型跟随不是简单的跟随，也不是现阶段的挑战者，因此，完全正面的和行业领导者发生冲突的危险时刻存在。
虽然很多竞争型跟随者最后可能发展成为挑战者，现阶段最好的办法，还是继续在差异化上做足文章，对于消费者和市场细分，是实现差异化的重要方法。
（2）建立以股份制为基础的激励约束机制，建立民营企业现代企业制度。
民营企业要跳出家族式管理，实行科学决策和管理，关键在于实现资本社会化，股权多元化，实现所有权与经营权分离。
目前以四通、科海、红桃Ｋ等集团率先发起号称民营内部股份制改革为标志的二次创业，建立起紧跟时代一整套的管理机制和制度，严格按公司章程进行管理，主张建立起科学合理的分配制度和监督机制，使涉及企业发展规划和决策从传统的一个点子救活一个企业的神话变为规范、科学、系统控制运作。
（3）以人为本，变传统的人事管理为人才资源管理，做到人尽其才。
