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◇令今◆◇的战略成本管理分析口何承岳张孝友毕茜何郑涛当前随着市场经济全球一体化的日益加强，企业面临着比以前更加严酷的竞争，特别是在我国加入、^丌0后，一些国外技术先进、实力雄厚企业的进入，更加加剧了国内企业间的竞争，而通过通观这几年的发展，我们会发现国内企业往往在与国外企业的竞争中处于劣势，甚至面临被其兼并的地步，究其原因纵然很多，其中不乏一些是由于我国的体制和历史的原因，如现在我国正处于还处于转型时期，一些企业还未完全走向市场经济时代，而一些国有企业因为所有制等的关系，造成一定程度上的产权不明，形成了不利于企业良好发展的责任不明问题，但是其最重要的确是企业自身的观念问题，没有很好地从战略的高嫠来把握全局，从而将企业的成本管理和竞争战略有效地进行结合；甚至还把传统的管理理念运用到实践中去，这必然造成与时代的脱节，影响他们的有利发展。
综观世界500强，我们发现它们之所以有今日如此辉煌的成就，高额的经营利润，究其原因之一就是有效地将其二者进行了结合，如索尼公司的差异化战咯、丰田公司的混合战咯等。
现在的市场竞争异常的残酷，若想占有一席之地，就应该更加创新地实施这种新型的战略性管理模式，更好地把企业成本管理与竞争战咯有机地结合起来，以便从战略的高度来把握企业总体的发展方向，制定相应的战略规划等。
而现在的网络化又恰恰为这种管理扩大了边界，为发挥连锁“组织市场化”功能提供了可能。
“战略”原为军事术语，指对战争进行分析之后做出的全局性筹划和指导。
这里指随着经济的发展，市场范围的扩大和竞争的日趋白热化，企业为了谋求长期发展而预测和把握企业发展布局的整体性筹划以便来规划企业发展的步骤和方向。
其特点为：(1)本质上处理企业与外部环境的关系，协调企业与内部资源的运用以适应外部环境或改变外部环境以提高企业资源利用效率；(2)是对企业未来活动的长期规划；(3)充分分析和了解企业内、外部环境。
(4)对企业的生存与发展上具有重要的决定作用。
战略成本管理的三种方法为使企业取得长期竞争优势，本文归纳了以下三种战略成本管理的分析方法。
一、战略成本管理的价值链分析法每一种最终产品从其最初的原材料投入到达最终的消费者手中，都要经过无数个相互联系的作业环节，这就是作业链。
价值链分析法由波特首先提出，它将基本的原材料到最终用户之间的价值链分解成与战略相关的活动，以便理解成本的性质和差异产生的原因，是确定竞争对手成本的工具，也是SCM制定本公司竞争策略的基础。
我们可以从内部、纵向和横向三个角度展开分析。
1.战略成本管理的内部价值链分析这是企业进行价值链分析的起点。
企业内部可分解为许多单元价值链，商品在企业内部价值链上的转移完成了价值的逐步积累与转移。
每个单元链上都要消耗成本并产生价值，而且它们有着广泛的联系，如生产作业和内部后勤的联系、质量控制与售后服务的联系、基本生产与维修活动的联系等。
深入分析这些联系可减少那些不增加价值的作业，并通过协调和最优化两种策略的融洽配合，提高运作效率、降低成本，同时也为纵向和横向价值链分析奠定基础。
2.战略成本管理的纵向价值链分析它反映了企业与供应商、销售商之间的相互依存关系，这为企业增强其竞争优势提供了机会。
企业通过分析上游企业的产品或服务特点及其与本企业价值链的其他连接点，往往可以十分显着地影响自身成本，甚至使企业与其上下游共同降低成本，提高这些相关企业的整体竞争优势。
例如，施乐公司通过向供应商提供其生产进度表，使供应商能将生产所需的元器件及时运过来，同时降低了双方的库存成本。
在对各类联系进行了分析的基础上，企业可求出各作业活动的成本、收入及资产报酬率等，从而看出哪一活动较具竞争力、哪一活动价值较低，由此再决定往其上游或下游并购的策略或将自身价值链中一些价值较低的作业活动出售或实行外包，逐步调整企业在行业价值链中的位置及其范围，从而实现价值链的重构，从根本上改变成本地位，提高企业竞争力。
四川峨铁的重组便是个典型的例子。
战略成本管理方法及其运用
战略成本管理方法是指一种管理方法，通过该方法可以帮助企
业确定有效的成本控制策略，使其能够在竞争激烈的市场环境中保
持竞争优势。
下面是一些常用的战略成本管理方法：
1. ABC成本管理法（Activity-Based Costing）
ABC成本管理法主要是以活动为基础进行成本计算和分配，这
样可以更加精确地获得产品或服务的成本。
该方法通常用于企业内
部的成本计算和管理。
2. 集中采购和供应管理
当企业对原材料、产品和服务等进行采购时，可以集中采购和
供应管理，这样可以获得更具竞争力的价格和服务。
此外，通过集
中采购和供应管理，企业可以减少决策次数，提高采购效率，降低
运营成本。
3. 供应商筛选
通过对供应商进行筛选，企业可以选择最具成本效益的供应商，从而降低采购成本。
在进行供应商筛选时，企业应该重视供应商的
资质和能力，并与供应商建立长期稳定的合作关系。
4. 激励制度
通过激励制度，可以鼓励员工更加努力地工作，提高工作效率。
例如，可以设置绩效工资制度、股票激励制度等。
这些制度可以帮
助企业节约成本、提高工作效率和员工士气。
5. 可持续采购
采用可持续采购方式对环境和社会贡献进行评估，并优先选择对环境和社会有贡献的供应商。
这样可以增加企业的社会形象和品牌知名度，加强与利益相关者的合作关系，进而提高企业的市场竞争力。
总之，战略成本管理方法和技巧的应用可以帮助企业在长期保持竞争优势和稳健发展的过程中，有效控制成本，提高生产效率和市场竞争力。
战略成本管理与竞争优势在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想获得持续的竞争优势，必须注重战略成本管理。
战略成本管理是指企业通过优化资源配置和控制成本，以实现更高效的生产和经营，从而获得竞争优势的一种管理方法。
本文将从战略成本管理的定义、重要性以及实施过程中的挑战等方面进行论述。
首先，战略成本管理可以被定义为企业在制定和执行战略时，考虑成本因素的过程。
它强调企业在资源配置和成本控制方面的决策，以实现最佳的经济效益和竞争优势。
战略成本管理的核心是通过降低成本、提高效率和质量，实现产品或服务的差异化，从而满足顾客需求并获得市场份额。
其次，战略成本管理对企业的重要性不言而喻。
首先，它可以帮助企业降低成本，提高利润率。
通过优化资源配置和控制成本，企业能够在生产和经营过程中减少浪费，提高生产效率，从而降低成本。
其次，战略成本管理可以帮助企业实现产品或服务的差异化。
通过降低成本，企业可以投入更多的资源用于研发、创新和市场营销，从而提供更具竞争力的产品或服务。
最后，战略成本管理可以帮助企业建立竞争壁垒。
通过降低成本，企业可以提供更具竞争力的价格，从而吸引更多的顾客，并在市场上建立起稳固的地位。
然而，实施战略成本管理也面临一些挑战。
首先，企业需要克服内部的惰性和抵制变革的心理。
战略成本管理需要企业进行资源配置和成本控制的调整，这可能需要改变现有的工作流程和组织结构。
这对企业来说是一项巨大的挑战，需要领导层的坚定决心和员工的积极配合。
其次，企业需要面对外部环境的不确定性和竞争压力。
市场需求和竞争格局的变化可能会对企业的战略成本管理产生影响，企业需要不断地调整和优化战略成本管理的策略和方法。
为了实施有效的战略成本管理，企业可以采取一系列的措施。
首先，企业需要建立一个完善的成本管理体系。
这包括制定明确的成本目标和指标，建立成本核算和分析的体系，以及建立有效的成本控制和评估机制。
其次，企业需要加强内部沟通和协作。
战略成本管理需要各个部门和岗位之间的紧密合作，以确保资源的合理配置和成本的有效控制。
企业竞争战略与管理模式随着市场经济的发展，企业之间的竞争越来越激烈，为了在激烈的市场中生存和发展，企业需要制定适合自己的竞争战略和管理模式。
本文将从企业竞争战略和管理模式两个方面来探讨如何制定适合自己的竞争战略和管理模式。
一、企业竞争战略企业竞争战略是企业在市场竞争中所采取的战略，其目的是获得竞争优势，进而获取价值。
竞争优势可以分为成本领先优势和差异化优势。
成本领先优势是指企业以低成本生产同类产品或提供同类服务，以获取更大的市场份额和利润；差异化优势是指企业通过创新和研发等手段，生产独具特色的产品或提供独特的服务，从而满足客户的需求并获取更高的收益。
1. 成本领先战略成本领先战略是将成本控制作为企业竞争的核心因素，通过提高运营效率、降低管理成本、优化采购和供应链等方式来降低成本，以达到在同类产品中价格最低的竞争优势。
成本领先战略在企业竞争中的优势显而易见，但也存在着诸多风险和不足之处。
在成本领先战略中，企业必须严格控制成本，一旦出现一点小的失误，便会面临成本过高的风险，同时在技术和市场变化不断的情况下，企业必须时刻保持对成本的把控，否则就会被竞争对手赶超。
2. 差异化战略差异化战略是企业通过独特的市场定位、创新和品牌形象等方式，生产出符合客户需求的非标准化产品或服务，以获取更高的市场份额和收益。
差异化战略需要企业具备较强的研发创新能力和品牌策略水平，必须实现产品或服务的有效差异化，并保持差异化的优势。
差异化战略的优势在于可建立起来的负壁垒，通过自身独特性来限制竞争对手的进入，但其缺陷在于，差异化竞争需要进行大量的投入，不仅需要在研发、品牌等方面进行大量的投入，还要面对市场和消费者的不断变化与挑战。
二、企业管理模式企业管理模式是企业在管理上采纳的一种工作方式，其目的是通过今天的管理来使企业在未来获得成功。
企业管理模式中包含着关键的管理内容和方法，以及管理思路和应用能力等，这些都是帮助企业实现内部的统一和外部的有效积累和资源的最大化。
战略成本管理战略成本管理是一种以战略为导向的成本管理方法，旨在帮助企业优化资源配置、提高运营效率，并实现长期竞争优势。
本文将探讨战略成本管理的概念、原则以及实施步骤，并通过案例分析展示其在实际运用中的效果。
一、概念介绍战略成本管理是指在制定和执行企业战略过程中，根据战略目标和竞争优势，系统地识别、量化和管理与战略相关的成本因素。
它强调对战略决策的支持，使企业能够在资源有限的情况下，合理配置成本，实现可持续发展。
二、战略成本管理原则1. 综合考量：战略成本管理要综合考虑企业的长期目标、市场需求、竞争环境等因素，避免只关注短期效益而忽视战略价值。
2. 紧密结合战略策略：战略成本管理应与企业的战略策略相结合，确保成本分配与战略目标一致，避免资源浪费和低效使用。
3. 强调价值创造：战略成本管理侧重于价值创造，通过优化资源配置和业务流程，提升企业综合竞争力，取得长期市场优势。
4. 全员参与：战略成本管理需要全员参与，每个员工都应具备财务意识，并在日常工作中注重成本效益，减少浪费和不必要的开支。
三、战略成本管理实施步骤1. 明确战略目标：企业应明确其战略目标，包括市场定位、产品定位、发展方向等，以此为基础进行成本管理。
2. 识别成本因素：通过梳理企业所有成本项目，将其与战略目标相对应，识别出与战略相关的成本因素。
3. 评估成本效益：对于每个成本项目，进行成本-收益分析，评估其对企业战略目标的贡献程度，优先考虑高效益低成本的项目。
4. 设定成本目标：为每个成本项目设定合理的成本目标，与战略目标一致，并将其具体化、可量化，以便监控和评估成本管理效果。
5. 实施成本控制措施：采取有效的控制措施，降低和控制与战略无关的成本，优化资源配置，提高运营效率。
6. 监控与反馈：建立战略成本管理的监控机制，定期进行成本绩效评估，及时调整战略和成本目标，确保持续改进和适应市场变化。
四、案例分析以某制造企业为例，该企业制定了发展高技术产品的战略目标。
战略成本管理对企业竞争优势的影响在当今竞争激烈的商业环境中，企业要保持竞争优势，必须注重战略成本管理。
战略成本管理是指企业通过有效的管理手段，控制和降低成本，以实现更高的利润和市场份额。
本文将探讨战略成本管理对企业竞争优势的影响，并从不同角度进行分析。
首先，战略成本管理有助于提高企业的生产效率。
通过优化生产流程、提高生产设备的利用率以及降低生产过程中的浪费，企业可以降低生产成本并提高产能。
这样一来，企业可以以更低的成本生产更多的产品，从而在市场上获得更大的竞争优势。
此外，战略成本管理还可以通过采购优惠的原材料、合理配置人力资源以及提高员工的技能水平等方式，进一步提高生产效率，实现更高的利润率。
其次，战略成本管理有助于提高企业的产品质量和服务水平。
通过对生产过程的严格控制和监督，企业可以减少产品的次品率，提高产品的质量。
优质的产品不仅能够满足消费者的需求，还能够树立企业的良好形象，增强消费者的忠诚度。
此外，战略成本管理还可以通过提供更优质的售后服务、加强客户关系管理等方式，提高企业的服务水平。
良好的售后服务和客户关系管理不仅能够增加客户的满意度，还能够吸引更多的新客户，提高企业的市场份额。
再次，战略成本管理有助于提高企业的创新能力。
企业在竞争中要保持优势，不能仅仅依靠低成本和高质量。
创新是企业在市场中脱颖而出的关键。
战略成本管理可以通过降低非核心业务的成本，释放更多的资源用于研发和创新。
此外，战略成本管理还可以通过与供应商建立长期合作关系，共同开发新产品和技术，实现创新的突破。
通过持续的创新，企业可以不断推出具有竞争力的新产品和服务，赢得市场份额并保持竞争优势。
最后，战略成本管理有助于提高企业的灵活性和适应能力。
在不断变化的商业环境中，企业需要具备灵活应对的能力。
战略成本管理可以通过降低固定成本、灵活调整生产能力以及建立快速反应的供应链等方式，提高企业的灵活性。
这样一来，企业可以更快地适应市场需求的变化，抓住机遇并应对挑战，保持竞争优势。
战略成本管理及其主要分析方法战略成本管理是一种优化资源配置和控制成本的管理方法，它与企业的整体战略目标紧密相关。
在市场竞争激烈的环境下，企业必须不断优化资源配置，控制成本，以实现竞争优势。
本文将介绍战略成本管理的基本概念和主要分析方法。
战略成本管理是一种基于战略定位和竞争优势的成本管理方法，旨在实现资源的最优配置和成本的最优控制。
它与企业的整体战略目标紧密相关，强调在成本控制的同时实现价值创造。
战略成本管理通过精细的成本分析和管理，帮助企业在竞争中保持竞争优势，提高利润率和市场份额。
1.价值链分析：价值链分析是战略成本管理的核心方法之一、它通过对企业价值链的分析，找出价值链中各个环节的成本和利润驱动因素，从而为成本控制和资源优化提供依据。
在价值链分析中，企业将价值链分为主要和支持活动，确定各环节的成本结构和利润贡献，并通过分析成本驱动因素来制定相应的成本控制策略。
2.生命周期成本分析：生命周期成本分析是另一种重要的战略成本管理方法。
生命周期成本分析将产品或项目从概念阶段到报废阶段的全寿命周期，将所有与之相关的成本（如研发、生产、销售、运营、维护等）纳入考虑，并综合评价各个阶段的成本效益。
通过生命周期成本分析，企业可以全面了解产品或项目的成本结构，帮助决策者做出合理的资源配置和成本控制决策。
3.差异成本分析：差异成本分析是一种通过比较不同决策方案之间的成本差异来进行决策的方法。
它通过分析不同决策方案的成本差异，帮助企业选择最优方案，并确定成本控制的关键环节。
差异成本分析可以用于多种决策领域，如产品定价、产品设计、生产方式选择等，它能够帮助企业在决策中权衡利弊，实现资源和成本的最优配置。
4.标准成本分析：标准成本分析是基于标准成本设置和实际成本偏差进行对比的分析方法。
标准成本是企业在一定的生产能力和生产规模下，理论上可以达到的成本水平。
通过与实际成本的对比，企业可以找出成本偏差和异常情况，并及时采取措施进行成本控制。
成本竞争战略与竞争成本的管理党的十五届四中全会“关于国有改革与发展若干重大问题的决定”和全国九届三次人代会“政府工作报告”均指出:成本管理、资金管理是当前国有管理的薄弱环节,也是管理水平低下的集中表现。
成本管理是资金管理的基础,加强成本管理是提高国有管理科学的保证。
成本管理的核心是要获取竞争优势,提高竞争能力。
的竞争能力可以划分为经营竞争力和战略竞争力。
笔者认为,这两种能力应用于成本管理之中,形成本文所要研究的“成本竞争‘与”竞争成本“。
一、成本竞争是生存与发展的前提成本竞争是为获取竞争优势,努力寻求降低成本途径的一种手段。
近年来,随着整个社会进入“微利时代”,一些家深切地感受到,在产品质量达到一定水平后,面临的竞争挑战,就是价格竞争,实质上是一场成本竞争战。
产品符合质量要求,仅仅是取得了进入市场的通行证。
在市场竞争中,要想争取客户,战胜竞争对手,就必须在高质量前提下实行低价格竞争,而低价格是建立在产品低成本的基础之上的。
基于这种考虑,目前国内许多广泛开展了各种形式的成本竞争。
归纳这些成本竞争的手段,主要是:1、围绕目标成本,实施管理创新。
实施目标成本管理,控制成本以降低售价是提高经营竞争力的主要方式之一。
目标成本管理通过外部市场内部化,使形成一种内在的竞争机制。
具体做法是,先根据市场定出价格,再根据价格减去一定利润得出成本的控制目标。
这就是邵钢“模拟市场核算”的核心内涵。
国内一些通过学习应用这种方法,取得了较好的效果。
如一汽金杯公司的“成本管理减法模式”,从产品设计、原材料采购、生产制造、销售服务、质量管理等各个环节入手,实施成本目标控制,三年来,单车成本下降了9000元,盘活处理闲置资产总额万元,清理对外投资收回本息2900万元,节约开支上亿元。
当然上述目标成本的有效实施,是借助于一定的手段来保证的,邯钢采用的是“成本否决制”。
其他公司结合自身特点采用不同的方法,如浙江兰溪轮峰公司实行内部个人买断式目标成本控制法,发动有能力的员工参与公司二级核算单位成本降低目标的公开投标竞聘。
中标者必须以一定的风险金作抵押(一般要求在5万元以上),对二级核算单位的降低成本目标进行买断或动态风险经营。
公司逐月进行动态考核,并规定相应奖惩标准,也收到了较好的效果。
目标成本管理是不断创新与发展的,如日本的成本企画,改从产品的规划、设计、试生产等阶段入手加强成本控制与管理,它实质上就是对欧美式生产过程目标成本管理的一种创新,在日本的许多,尤其是汽车制造业如丰田汽车、日产汽车等公司,收到了明显的成果。
近年来,我国在这方面的创新也层出不穷,如天津澳迪斯电梯有限公司的“以用户满意为目标的成本管理模式”,山东水泥厂的“人本特色的目标成本管理”等就是这方面的代表性案例。
目标成本管理唯有创新才有生命力,这将成为我国成本管理的一项重要课题。
2、借助费用控制,严格成本管理。
我国有很多从费用控制入手加强成本管理。
如肇东市乳品厂的“漏斗式成本管理”,从指标设置入手,将各种生产与管理费用一次性输入到每个部门、岗位和个人,形成漏斗广口;然后实施单指标逐级包保,变动费用、固定费用分项控制,转为由专化综、由宽及窄的流势;最后,按照预期的费用控制目标由漏口输出。
这种漏斗式成本管理调动了员工降低成本的积极性,提高了经济效益。
再如浙江三狮水泥股份公司的“费用控制协作法”,通过与原材料供应商的协作,在水泥包装袋,燃料等方面展开成本费用控制,并在内部“星级”管理的严格规范下,大幅度地降低了产品成本,1999年包装袋和燃料两项共节约310多万元。
此外,一些为了推动全公司范围内的降本活动,纷纷提出了以“省能源、省资源”为主要内容的具体目标,号召员工们在每一根焊条、每一颗螺钉的使用户都要力求节约,以及广泛开展各种形式的合理化建议活动等。
通过严格费用管理,的成本竞争意识增强了,广大员工之间以节约费用、降低成本为主要内容的竞争机制得到了较好的发挥。
3、围绕规模效益,努力降低成本。
围绕规模降成本、促效益是国内外共同的成本竞争战略。
只有实现大批量规模生产,才能有效地降低生产成本,最大可能地降低售价,以增加销售额;相应地,经过销售额的扩大,又进一步扩大了产量,进一步降低成本,在成本降低之后,立即降低售价,再次带来销量的增加,再次扩大生产规模。
这种规模、成本、低价、规模的良性循环是加强市场价格竞争的基本形式。
在进行大规模生产过程中,必须处理好多品种生产与大规模生产的关系。
在竞争十分激烈,必须降低成本的市场条件下,应考虑以少品种的大批量集中生产,实现低成本低价格取胜的市场竞争战术。
因为,生产品种过多,间接成本费用必然加大,生产成本就会相应上升。
一般说来,生产品种数增加1倍,单位成本中的间接费用相应增加30-40%,同时也会影响原材料成本。
据有关专家分析统计,每一种原材料或外购零部件增加两倍,采购费用下降5-10%。
如生产品种减少一半,仅此一项,劳动生产率就可提高30%以上,包括原材料成本在内的总成本可以节省17%。
但是,如果大在整个生产过程的各个环节的衔接点上处理得当,同样可以实现多品种小批量低成本的最佳生产经营效益。
如一汽金杯公司面对市场需求的多样化,尽管车种增加,每一种车型的生产量减少,但平均每名从业人员的生产台数和每百元固定资产的产量得到了提高,生产成本大幅度下降。
4、围绕科技进步,降低产品成本。
成本竞争必须充分贯彻技术经济原则,向技术管理要效益,这已成为国内各大的共识。
如杭州钢铁集团公司通过采用高新技术和新型实用技术,改造原有的老设奋、老工艺,入仅使钢和铁产量增加,还使每吨成本耗费下降了%,成为全国75家主要钢厂的效益标兵,深圳方大集团在铝复合板粘胶的生产上,借助于自身的一批结构力学专家,运用价值工程,围绕功能改进产品,1999年节约成本400多万元。
从调查情况看,一些搞得比较好的都有一套适合自身特点的技术与经济结合的成本管理方法,他们在迅速降低成本、降低价格,取得市场竞争优势方面的共同特点是围绕科技进步,不断降低成本。
二、竞争成本管理是获取竞争优势的基础和保证竞争成本管理不局限于成本竞争。
竞争成本管理是一种以竞争理论为基础,以市场竞争为动力,以获取竞争优势、创造顾客价值为目的的一种系统的成本控制和管理的方法,是对传统成本管理的一种发展与完善。
1、竞争成本管理是一种以顾客为中心的成本管理。
竞争成本管理的目的是为顾客提供最大、最多、最好的价值,即有更多、更好的使用功能的实际利益。
之间的竞争,从根本上说,是为顾客创造价值能力之间的较量。
只有真正能为顾客创造价值,才拥有与众不同的竞争优势,才能够获取战略竞争的能力。
从为顾客提供产品到为顾客创造价值是竞争成本管理区别于传统成本管理的一个重要特征。
所谓为顾客创造价值,一是由花费在商誉等无形资产中的成本所体现的价值。
如通过追加为顾客义务服务或免费服务等耗费的资金所带来的顾客信誉和可靠性的提高;二是由各种顾客感受得到的无偿支出所形成的价值,譬如通过降低顾客成本,提高顾客收益等措施所创造的顾客价值。
上述二个方面都表明,竞争成本并非一味强调降低成本,而是将着眼点放在创造价值上,只要能够为顾客创造价值,即使成本高于以往水平,目前暂时可能少获或不获收益,但只要能提高整体价值,增强长期竞争优势,就应当认为是一种明智的策略。
强调以顾客为中心、为顾客创造价值,必须改变过去以销售和盈利为主导的战略和文化定位,应当花大力气在某种业务中争取最大的价值份额。
为此,必须注重能力的培养,必须从产品、服务转向规划:一是必须整体地观察思考;二是改革过程完全由与顾客交流的质量决定;三是在整个改革过程中必须不断地、有计划地补给能量;四是必须有计划地确定和排除改革的障碍。
目前国内的一些正在朝这些方面努力,如浙江三狮水泥股份公司的供应链管理方法,四川长虹公司的信息集成方法(即围绕加强内部管理实施流程再造,如ERP)等。
2、竞争成本管理是一种与时代发展相适应的动态成本管理。
伴随着络、信息技术在经济领域的全面渗透,不断创新成本管理方法以获取竞争优势就成为竞争成本管理的一项重要战略。
竞争成本管理包含两项中心内容,一是不断修正和完善传统的成本管理方法,即重新审视和规范标准成本制,创新存货成本管理方法,优化成本管理决策行为,推广和应用成本管理再生策略等;二是加快信息技术与竞争成本管理的有机融合。
当前比较流行的是“优化的供应链管理”。
供应链是竞争成本管理中的一个重要概念,它体现了动态成本管理的特性。
面向顾客,将供应商、产品制造、运输业和分销公司等都视为创造顾客价值的实体,而每个既是链中某个产品的用户,又是另一个的供应商。
优化的供应链管理借助于络、信息技术及时满足顾客需求,在减少各环节之间延误的同时,达到最小库存、最小总成本以实现增值最大化。
3、竞争成本管理是一种战略性的成本管理。
获取战略竞争力是二十一世纪取得成功的基本条件,竞争成本管理的目标决定了它是一种战略性的成本管理。
主要包括以下三项内容:一是以差异化战略聚集核心能力。
随着我国加入WTO及经济全球化,竞争成本管理的基本战略就是要获得超越国际、国内竞争对手的差异化价值体系,塑造的核心能力。
差异化的基础决不是某种要素或特定产品及技术,因为产品和技术是战略中最容易被模仿的。
而以公司的质量形象、产品设计和选择、员工培训、信息系统以及对供应商的仔细选择和控制等相应的过程为基础的差异化战略则是竞争对手难以模仿的。
目前,国内的一些已感受到了这种压力,如海尔公司结合竞争成本管理,正在积极思考自身的核心能力是什么、未来应侧重于积累什么样的能力等问题。
有些还做了一些尝试,如山东水泥厂的“人本特色的成本管理”,以及北京开关厂的“99+‘l’=0”的管理模式和江苏如东啤酒厂的“成本质量工资制”等。
如东啤酒厂这种质量与成本结合的方法使1999年1—6月份,实现利税同比增长%。
这表明,结合文化、质量形象等加强成本管理,是聚集核心能力的一种重要策略。
二是以价值链络获取竞争优势。
价值链是指每一个的价值创造都是进货、生产、发货、经销、服务等基本活动和一些辅助活动过程的集合体,如果这些价值创造活动中的成本和绩效能够超越竞争者,它就能够获得竞争优势。
价值链络的策略安排,除了强调自身的价值链外,还需要通过上述的“优化的供应链管理”,使其与供应商、经销商和最终顾客之间寻求合作,以获取竞争优势。
三是以信息链沟通的各项管理。
竞争成本管理需要借助于信息链(信息络、信息集成、信息频道等)来实施其管理战略,以使技术与经济更紧密地结合在一起。
譬如,在现代金融工程技术的基础上,借助于络链系统,设计和开发适合知识经济时代管理特点的竞争成本管理模式如竞争式期权成本管理模式等;再如,结合资源规划(ERP)系统(信息链的一个节点)等,来实现成本管理的现代化、科学化,最终达到提高成本管理价值(为顾客创造价值)最大化的目的,等等。
