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企业并购的动因及价值效应分析企业并购指的是一个企业通过吸收合并或购买其他企业的股份来扩大自己的规模和影响力的行为。
并购最常见的动因有战略扩张、市场份额提升、资源整合和风险分散等。
本文将从这几个方面分析企业并购的动因及其带来的价值效应。
战略扩张是企业并购的一个重要动因，通过并购来扩大企业的规模和市场份额。
企业通过并购可以快速进入新的市场，抢占市场份额，增加销售额和利润。
一家国内企业可以通过并购一家海外企业来进入国际市场，实现全球化经营；或者一家企业可以通过并购一家竞争对手来压缩市场份额，实现市场垄断。
市场份额提升是企业并购的另一个重要动因。
企业通过并购可以快速增加市场份额，提升市场竞争力。
当一个行业的竞争日益激烈时，企业可以通过并购来扩大市场份额，以获取更多的资源和客户，从而在市场竞争中占据优势地位。
资源整合也是企业并购的一大动因。
企业通过并购可以整合不同企业的资源，实现资源的优化配置。
一家企业可以通过并购来获得其他企业的生产设备、技术专利和专业人士，提高自身的生产效率和技术水平；或者一家企业可以通过并购来获得其他企业的销售渠道和客户资源，扩大自身的销售网络和市场份额。
风险分散也是企业并购的一个动因。
企业通过并购可以减少经营风险，分散经营风险。
当一个企业只依靠单一产品或单一市场时，一旦该产品或市场出现问题，企业将面临巨大的经营风险。
而通过并购收购其他企业，企业可以拓宽业务范围，减少对单一产品或市场的依赖，降低经营风险。
企业并购所带来的价值效应主要体现在以下几个方面。
一方面，企业并购可以实现规模经济，降低成本。
当两个企业通过并购实现资源整合时，可以实现生产规模的扩大、生产效率的提高、采购成本的降低等，从而减少企业的生产成本，并提高企业的盈利能力。
企业并购还可以实现资源整合，提高企业的综合实力。
通过并购，企业可以整合不同企业的资源，如技术、人才、销售渠道等，从而提高企业的综合实力和核心竞争力。
企业并购的动因可以是战略扩张、市场份额提升、资源整合和风险分散等。
第1篇摘要随着全球经济一体化的深入推进，企业面临着前所未有的竞争压力。
在这个背景下，企业战略的制定与实施显得尤为重要。
本文从创新驱动的角度出发，探讨企业战略的内涵、制定原则以及实施路径，旨在为企业实现可持续发展提供理论支持。
一、引言企业战略是指企业在一定时期内为实现既定目标，根据内外部环境变化，所采取的一系列有目的、有计划、有组织的行动。
在当前经济形势下，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须制定科学合理的战略，以实现可持续发展。
二、创新驱动下的企业战略内涵1. 创新驱动是企业战略的核心创新驱动是指企业在战略制定和实施过程中，以创新为核心，通过技术创新、管理创新、商业模式创新等手段，提高企业核心竞争力，实现可持续发展。
2. 企业战略的内涵（1）目标导向：企业战略应明确企业发展的长期目标，以及为实现这些目标所采取的具体措施。
（2）环境适应：企业战略应充分考虑内外部环境变化，及时调整战略方向，确保企业始终处于竞争优势地位。
（3）资源整合：企业战略应注重内部资源的优化配置，实现资源整合，提高资源利用效率。
（4）竞争优势：企业战略应聚焦于企业核心竞争力的提升，通过创新驱动，形成独特的竞争优势。
三、创新驱动下企业战略制定原则1. 客观性原则企业战略制定应基于客观事实，充分分析企业内外部环境，确保战略制定的科学性和可行性。
2. 可行性原则企业战略应充分考虑企业资源、能力、市场环境等因素，确保战略实施过程中能够取得预期效果。
3. 灵活性原则企业战略应具有一定的灵活性，能够根据市场变化和企业发展需要，及时调整战略方向和实施路径。
4. 协同性原则企业战略制定应注重内部各部门、各层级之间的协同，确保战略实施过程中各部门、各层级之间的协调与配合。
四、创新驱动下企业战略实施路径1. 技术创新驱动（1）加大研发投入，提高自主创新能力。
（2）加强产学研合作，推动科技成果转化。
（3）关注前沿技术动态，紧跟行业发展步伐。
企业核心能力理论专业：企业管理学号：070720131 姓名：陈宇宁一、企业核心能力理论兴起的时代背景1、企业面临的市场竞争环境的变化在二战前的工业时代，由于生产技术落后,商品供不应求，企业只需提供单一的标准化商品就能盈利，而消费者只能被动接受。
第二次世界大战结束后，欧、美、日等资本主义国家的经济迅速恢复发展，企业规模日益壮大，企业数量与日俱增，生产能力也大幅增强,使得商品极大丰富；同时，发达国家人口增长停滞，市场需求萎缩，企业为了争夺有限的消费者而进行了激烈的竞争。
买卖双方之间的关系随之发生了一百八十度的转变，市场由卖方市场转为买方市场。
市场环境的变化促使企业不得不重新审视自身的经营行为，而企业界和管理学界也开始探索新的企业理论，尤其是企业竞争战略。
越来越多的学者发现，在这种过度竞争的市场环境中，产品和市场战略只被看作是企业生命中相对短暂的表面现象，企业核心能力才是企业可持续的、独特的本质。
企业间的竞争从外部市场的竞争转而为企业内部能力的竞争，核心能力的方法就此应运而生。
2、信息技术和信息系统对公司能力的支持作用随着电子计算机技术的飞速发展，特别是20世纪80年代以来，计算机的广泛应用和大容量存储器技术的发展以及微电子技术、通讯技术和多媒体技术的发展，信息技术、信息系统的应用已经渗透到企业经营管理的各个方面、各个层次，成为企业经营有力的支撑工具。
信息技术、信息系统对企业组织行为产生了深远的影响，使得企业各方面能力具备了坚实的技术基础。
同时信息技术和信息系统的高速发展，也剧烈地改变着企业的经营环境统一的全球市场,使工业经济转为知识和信息经济,也使得企业组织发生了变化。
在这种经营环境中企业必须开发培养克敌制胜的强大能力。
3、知识经济的崛起随着经济全球化和信息技术的发展，专门知识的价值逐渐被人们所认识。
知识作为一种独特的生产要素，已经融入企业组织程序和日常工作中，其地位得到了空前的提高。
在这一时代，知识不仅不再是资本的附庸，而且已经替代资本成为最稀缺的资源。
企业核心竞争力研究
企业核心竞争力是企业在市场竞争中具有持续竞争优势的能力，是企业实现长期发展和利润增长的关键。
以下是对企业核心竞争力的研究。
首先，企业核心竞争力的研究需要对企业内外环境进行分析。
内部环境包括企业的资源、能力和组织结构等，外部环境包括市场需求、竞争对手和政府政策等。
通过对内外环境的分析，可以找到企业的优势和劣势，确定核心竞争力的来源。
其次，企业核心竞争力的研究需要强调战略定位。
企业在市场中的定位决定了其竞争策略和差异化竞争的方向。
企业应该通过产品差异化、成本效益、技术创新等方面来建立自己的核心竞争力，达到在市场中占据优势地位的目标。
再次，企业核心竞争力的研究需要注重创新能力。
创新是企业获取竞争优势的重要手段。
企业应该注重技术创新、产品创新和管理创新等方面的能力培养，不断提高自身的创新能力，从而保持竞争优势。
最后，企业核心竞争力的研究需要实施有效的竞争战略。
企业要根据自身的核心竞争力制定相应的竞争战略，包括市场定位、市场营销、供应链管理等方面的策略。
此外，企业还应该注重持续改进和学习，在市场竞争中不断优化自身的竞争优势。
综上所述，企业核心竞争力的研究是企业实现持续发展的基础。
通过对内外环境的分析，确定企业的优势和劣势；通过战略定
位，建立自己的核心竞争力；通过创新能力，不断提升自身的竞争优势；通过竞争战略的实施，保持竞争优势的持续性。
只有不断研究和加强企业的核心竞争力，企业才能在激烈的市场竞争中占据有利地位，实现可持续发展。
企业发展八大战略1.发展的关键与底线实际上，除了投资规模扩张，有钱还可以做的事很多。
例如，增加研发、人才、品质、合规方面的支出，以加强企业的实力储备与发展后劲；继续做好业务战略，创造与提供市场更好的产品或服务总价值；增加企业现金冗余，提升整体抗风险的能力。
需要注意的是，在企业有钱做大的过程中，也会如个人有钱消费时一样，不经意间就会出现成本或支出自动膨胀的趋势。
例如，在企业的许多方面，希望提升档次，改善整体形象，结果推高了成本。
这样，若遇市场竞争加剧，就会挤压企业的盈利空间。
公司战略追求发展，不能忘了业务战略提供的生存盈利基础。
为此，在企业不断做大规模的过程，不妨留意一下人均盈利及资产回报率的波动情况，关注一下是否出现了严重的下滑，看看到底是由于竞争加剧而致收益下降，还是因为成本增加太多。
应对发展的挑战，公司战略必须坚守底线，真正做到“宁可盈利不做大，不要做大不盈利。
”否则的话，随着企业的发展，无意中就极有可能陷入这样的循环，规模不断扩大，产能日趋过剩，负债率越来越高，盈利越来越少，反而使得经营难以为继。
有企业老板谈到，随企业规模做大，有了跨区域扩张，结果经常出差，到处奔波，个人与家人的生活空间受到了极大的挤压，感觉自己反而不开心了。
另有老板说起，随着业务做大，管理事务变繁杂，常常疲于应付，甚至一想到要去公司上班就浑身不爽。
讨论公司战略，希望发展活得好，无意中人们会更多地关注，抓住一切可能的机会做大业务，甚至不惜高息借贷搞大规模扩张。
这样的结果，就易背离业务战略的生存的原则，忘掉战略的初心。
企业活着，抓关键，守底线，求发展，谨防过犹不及。
基于理性思考，在坚守底线、生存无忧的基础上，企业不妨多做些新的探索，只要在失败能承受的范围内，都可适当尝试。
例如，寻找投资增值机会，专注顾客创新跟进，关注潜在的客户，开拓潜在市场与潜在顾客的需求，做更具前瞻性的创新项目储备。
这种思路也可拓展用于民间借贷的分析。
若将这种借贷看成是投资，就需要考察资金最终的真正去向，其所用于项目在支付了所承诺的借款利息后，是否真的还能存活。
核⼼能⼒理论兴起的背景及意义第⼀章绪论第⼀节核⼼能⼒理论兴起的背景及意义战略治理理论的进展经历了三个时期：经典战略理论时期、产业结构分析时期（波特时期）和核⼼能⼒理论时期。
核⼼能⼒理论代表了战略治理理论在九⼗年代的最新进展，它是由美国学者普拉哈拉德和英国学者哈默（C. K. Prahalad & G. Hamel）于1990年⾸次提出的，他们在《哈佛商业评论》所发表的“公司的核⼼能⼒”（“The Core Competence of the Corporation”）⼀⽂已成为最经典的⽂章之⼀。
此后，核⼼能⼒理论成为治理理论界的前沿问题之⼀被⼴为关注(Prahalad,1993；Hamel&Prahalad，1994；Coombs，1996；)。
有些学者甚⾄提出⼀种新的竞争范式——基于核⼼能⼒的竞争战略（Hamel &Heene，1994；Foss &Knundsen，1996）。
应该讲，核⼼能⼒理论是当今治理学和经济学交叉融合的最新理论成果之⼀，源于战略治理理论、经济学理论、知识经济理论、创新理论等对企业持续竞争优势之源的不断探究，体现了各学科的交叉融合。
⼀、核⼼能⼒理论兴起的背景1、对波特产业结构分析理论的不满：波特的产业结构分析理论尽管提供了对企业进⾏战略分析的完整框架，讲明了产业吸引⼒对企业利润⽔平的决定作⽤。
但越来越多的事实表明，同⼀产业内企业间的利润差距并不⽐产业间的利润差距⼩，在没有吸引⼒的产业能够发觉利润⽔平专门⾼的企业，在吸引⼒专门⾼的产业，也有经营状况不佳的企业。
这些差不多上波特战略理论不能专门好解释的现象。
另外，波特的战略理论还往往诱导企业进⼊⼀些利润专门⾼、但缺乏经验或与⾃⾝优势毫不相关的产业，进⾏⽆关联的多⾓化经营，这⽅⾯许多失败的案例也对该理论提出了疑问。
为了弥补上述缺陷，波特后来⼜提出了以企业内部价值链分析为核⼼的战略分析模式，然⽽由于其⼏乎涉及企业内部所有⽅⾯，反⽽使要紧问题得不到反映，不能专门好地把握战略重点，因⽽其局限性仍然特不突出。
1 绪论1.1问题的提出众所周知，并购起源于美国，绝大多数发生在经济处于持续高速增长的时期。
进入20世纪伊始，以美国为代表的西方国家兴起以并购为主的企业资产重组以来，在其证券市场发展的历程中，经历了五次大的并购浪潮。
特别是20世纪90年代兴起的以信息技术革命推动产生的这种同业之间强强联合或者是跨行业的兼并收购的全球并购热潮，为中国企业的并购提供了启示。
例如，全球500强及我国一些成功企业（如海尔集团）走的都是联合兼并之路。
企业的并购已成为大公司成长的一种重要途径。
从我国的情况来看，企业并购从1984年兴起，至今也只有20多年的历史。
我国钢铁企业的首例并购、重组案是1998年宝钢、上海冶金控股公司、上海梅山冶金公司合并成立的宝钢集团，合并后年产量达2000万吨左右，成为我国第一大钢铁集团。
宝钢的重组也拉开了我国钢铁企业并购、重组的序幕。
此后在1999年湖南的湘钢、涟钢和衡阳钢管厂联合组建了华菱集团公司。
近年来，随着外资大举进入我过钢铁行业以及行业内并购愈发活跃的市场形势下，宝钢集团也开始了自己的战略并购战役。
2006年1月18日，宝钢集团有限公司和马钢（集团）控股有限公司结成战略合作联盟；2006年3月11日，宝钢与新疆八一钢铁集团有限公司签订战略联盟框架协议，不到10个月，2007年1月16日宝钢与自治区签署了增资重组八一钢铁协议，4月28日，宝钢集团新疆八一钢铁有限公司正式揭牌，完成了对八一钢铁的战略性并购。
要使企业进一步发展壮大及可持续性发展，对宝钢集团的并购战略进行深入研究十分必要。
本文运用公司并购、公司战略等相关理论，在分析宝钢并购八一钢铁的基础上，分析探讨企业并购的动因以及并购对公司带来的影响等问题。
1.2企业并购与发展战略并购是兼并①与收购②（Mergers and Acquisitions，简称“M&A”）的简称，是企业之间的产权交易方式。
作为企业资本运作最普遍的运作方式，企业通过收购、兼并，盘活资产存量，优化资源配置，调整产业结构、产品结构和企业的组织结构，从而实现企业经济增长方式的转变。
我国企业国际化经营的战略、动因及竞争优势分析简介随着全球化进程的不断推进，我国企业越来越意识到国际化经营的重要性。
本文将就我国企业国际化经营的战略、动因及竞争优势进行分析和讨论。
国际化经营的战略战略定位企业国际化经营的战略定位是关键。
根据企业自身实力和市场需求，可以选择不同的战略路径，如产品差异化战略、成本领先战略、多元化战略等。
同时，国际化战略的定位也应与企业的核心竞争力相匹配，以实现最佳的发展效益。
市场选择在国际化经营过程中，选择合适的目标市场至关重要。
企业需要综合考虑市场规模、竞争情况、文化差异等因素，确定最具潜力和可行性的市场。
此外，针对不同市场，企业还可以采取不同的市场进入方式，如直接出口、合资经营、独资经营等。
资源配置国际化经营需要充分考虑资源配置问题。
企业需要合理配置人力、物力、财力等资源，以支持国际化经营的顺利开展。
同时，企业还需要建立完善的组织架构和管理体系，提高资源的有效利用和管理效率。
国际化经营的动因市场扩张需求我国企业国际化经营的一个主要动因是市场扩张需求。
随着国内市场竞争的加剧和消费需求的不断变化，一些企业需要拓展海外市场以实现持续增长。
此外，国际化经营还可以降低企业对单一市场的依赖，减少风险。
技术和品牌优势我国一些企业在技术和品牌方面具有一定优势，这也是企业进行国际化经营的动因之一。
通过将技术和品牌优势引入海外市场，企业可以提高自身在国际竞争中的地位，实现更大的价值回报。
资源配置优化一些企业通过国际化经营，可以更好地利用全球资源，优化资源配置。
例如，企业可以通过在海外建立生产基地，获取原材料的稳定供应以及降低生产成本。
此外，海外市场还提供了更多的投资机会，有利于企业资源的更加合理配置。
全球化竞争压力全球化竞争不可避免地给国内企业带来压力。
为了应对全球化竞争的挑战，一些企业选择了国际化经营，以提升自身的竞争力。
通过与国际企业进行竞争，我国企业可以不断学习和改进，提高自身的管理水平和技术能力。
企业国际化经营的动因分析随着全球化进程的不断加快，企业国际化经营成为了当今企业发展的趋势和必然选择。
企业国际化经营的动因是多方面的，涉及到了诸多因素的综合影响。
本文将从市场扩张、资源获取、竞争压力等方面对企业国际化经营的动因进行分析。
一、市场扩张市场扩张是企业国际化经营的一个重要动因。
随着全球化的深入发展，国际市场的重要性日益显现，国内市场的竞争进一步加剧，企业需要拓展国际市场来寻求更大的发展空间。
通过国际化经营，企业可以获取更多的产品销售渠道、增加产品的市场份额，从而实现规模经济效益。
企业还可以获得跨境市场的新机遇和新挑战，提高公司的国际化影响力和知名度，为企业长期发展奠定基础。
二、资源获取资源获取是企业国际化经营的另一个重要动因。
随着全球资源的不断紧张，特别是像原材料和人才等关键资源的供应受到了限制，企业需要通过国际化经营来获取更多的资源。
企业国际化经营可以获取更广泛的资源来源，降低资源成本，提高企业的资源配置效率。
通过国际化经营，企业还可以获取技术和管理经验，提升自身的核心竞争力，实现可持续发展。
三、竞争压力竞争压力是企业国际化经营的重要动因之一。
随着全球化的发展，国际市场上的竞争更加激烈，国内市场上的竞争也在不断加剧。
面对来自全球的竞争，企业需要不断提升自身的竞争力，寻找新的发展机遇。
通过国际化经营，企业可以借鉴国外先进的管理经验和技术水平，提高自身的创新能力和市场适应能力，应对激烈的市场竞争。
通过国际化经营，企业可以优化生产力，降低成本，提高产品质量，实现跨国竞争的优势。
四、政策支持政策支持也是企业国际化经营的一个动因。
随着国家政策的不断放开和鼓励，企业国际化经营得到了更多的政策支持和便利。
一些国家为了吸引外资，对外商投资提供了税收优惠政策；一些国家为了鼓励企业走出去，提供了融资支持和风险保障。
这些政策支持为企业开展国际化经营提供了有力保障，降低了进入国际市场的风险，提高了企业的国际化成功率。
