下载文档原格式
施耐德电气—170年的历史1836年至今，施耐德电气从Le Creusot 的一家钢铁制造厂到如今成为自动化及能源管理的领导者的每一个历史阶段。
在170年中的艰难历程中，施耐德通过制定一系列重大的战略选择成功应对了许多的挑战。
过去几年的增长过程中公司通过控股或收购行业中的优势互补的企业进一步在电力领域扩张。
旗下拥有3个国际品牌：梅日梅兰（Merlin Gerin）、美商实快（Square D）、TE电气（Telemecanique）,施耐德电气是全球配电、工业控制和自动化设备制造商的领头羊之一。
1836-1870 —钢铁大师1836：克鲁索工厂成立1836年，Adolphe Schneider和Eugène Schneider 两兄弟接管了克鲁索矿山以及锻造和铸造厂，获得了参与工业革命大冒险的机会。
此时他们的主要业务为钢铁，重工业，铁路建设，轮船制造。
1840-1870 : 30年的光辉岁月施耐德兄弟在19世纪惊人的一轮工业增长中获益颇丰同时通过智能化科技的选择和建立强有力的关系网发展事业。
为持续彰显他作为一个开明总经理的使命。
Eugène Schneider 设立一个“员工计划”以创建一个工厂的员工家庭社区。
1870年的烦扰对于施耐德，1870年是上一个纪元的终结。
因第二帝国的衰落导致的大动荡以及激烈的罢工使得公司成功的光辉形象蒙上了一层阴影。
1870-1918 —进军国际市场技术上的突破和充满活力的商业Eugène Schneider的儿子Henri Schneider 从1870年的事情中意识到钢铁在军事运用中的巨大优势。
1860-70年代新工艺的引进使得能够以更低的成本生产出更加优质的钢材。
施耐德在钢铁生产工艺上的不断创新并迅速成为欧洲军工和基础设施制造的领导者。
国际雄心在世纪之交，Eugène II开始在很多国家投资采矿业，钢铁，电力。
公司大部分的出口来源于其在武器制造商的成功。
中国企业并购经典案例中国企业并购在过去几十年里取得了显著的成果和成功案例。
这些并购案例不仅对当事企业产生了深远的影响，也对整个行业和国家经济发展起到了积极的推动作用。
以下是几个具有代表性的中国企业并购经典案例。
1. 联想集团收购IBM个人电脑业务2005年，中国计算机巨头联想集团成功收购了美国IBM的个人电脑业务。
这次并购使得联想成为全球个人电脑市场的领先者之一。
通过并购，联想获得了IBM的技术和品牌优势，进一步扩大了自己在全球市场的份额。
这个案例体现了中国企业在国际并购中敢于冲破国界壁垒，积极扩大海外业务的勇气和实力。
2. 海尔收购施泰德电器2017年，中国家电巨头海尔集团以约50亿美元的价格收购了德国施泰德电器公司。
这次并购让海尔获得了施泰德先进的制造技术和全球领先的品牌知名度。
通过双方资源的整合，海尔在全球家电市场的竞争力进一步提升，为海尔在国际市场上的发展提供了强有力的支撑。
3. 阿里巴巴收购饿了么2018年，中国电商巨头阿里巴巴以约90亿美元的价格收购了中国在线外卖平台饿了么。
这次收购使得阿里巴巴进一步巩固了在中国电商行业的领先地位，扩大了自己的业务范围。
通过与饿了么的合作，阿里巴巴在在线外卖领域的市场份额进一步增加，实现了资源的共享和协同发展。
4. 美的集团收购库卡机器人2017年，中国家电制造商美的集团以约45亿欧元的价格收购了德国机器人制造商库卡。
这次并购使得美的集团在智能制造领域拥有了强大的技术实力和国际竞争力。
通过引进库卡的先进技术，美的集团加速了智能制造的发展步伐，提高了自身的产品质量和效率。
这些经典的中国企业并购案例充分展示了中国企业在国际并购中的实力和决心。
通过并购，中国企业不仅能够迅速扩大自身规模和实力，还能够获得先进的技术和知识，提高自身在全球市场的竞争力。
随着中国企业在全球舞台上的不断崛起，相信未来还将涌现更多成功的并购案例，为中国经济的可持续发展做出更大的贡献。
国际商务案例在当今全球化的背景下，国际商务已经成为各国经济发展的重要组成部分。
随着经济全球化的深入发展，国际商务案例也越来越多样化和复杂化。
本文将通过分析一些典型的国际商务案例，来探讨国际商务中的问题和挑战。
首先，让我们来看一个关于跨国并购的案例。
在全球化的背景下，越来越多的企业选择通过并购来扩大自己的业务规模和市场份额。
然而，并购过程中常常会面临文化差异、法律法规、财务风险等诸多挑战。
比如，美国通用电气公司收购法国施耐德电气公司的案例，由于双方在管理体系、企业文化、市场定位等方面存在较大差异，导致收购后的整合困难重重，最终导致了巨额亏损。
这个案例告诉我们，在国际并购中，除了要考虑商业利益外，还需要充分考虑文化融合、法律风险等因素。
其次，让我们来看一个关于国际贸易纠纷的案例。
随着国际贸易的不断扩大，贸易纠纷也日益增多。
比如，中国与美国之间的贸易摩擦案例。
在这个案例中，双方围绕着关税、知识产权保护等问题展开了激烈的贸易争端，给双方的经济利益带来了严重影响。
这个案例告诉我们，在国际贸易中，除了要注重自身利益外，还需要充分尊重对方的合法权益，寻求双赢的贸易方式。
最后，让我们来看一个关于国际市场拓展的案例。
随着全球市场的开放和发展，越来越多的企业选择走出国门，到国际市场上寻求发展机遇。
比如，中国的互联网企业腾讯在国际市场上的拓展案例。
腾讯通过收购海外游戏公司、投资国外互联网企业等方式，成功打开了海外市场，实现了全球化发展。
这个案例告诉我们，要想在国际市场上取得成功，除了要有竞争力的产品和服务外，还需要深入了解当地市场的文化、法律、消费习惯等因素，做好充分的市场调研和准备工作。
综上所述，国际商务案例涉及到并购、贸易纠纷、市场拓展等诸多方面，需要企业在全球化背景下认真思考和应对。
只有不断总结经验教训，不断提升自身的全球化经营能力，才能在激烈的国际市场竞争中立于不败之地。
希望本文的案例分析能够给大家带来一些启发和思考。
西方国家的五次企业并购浪潮发布时间:2007-12-12从19世纪末开始，以美国为代表的西方国家在其证券市场发展的历程中，共经历了五次比较大规模的并购浪潮。
第一次浪潮第一次浪潮发生在19世纪末的最后10年到20世纪的第一个10年之间，也就是1893年美国第一次经济危机之后。
其主要主要并购模式是横向并购，目的是扩大企业经营规模，提高市场占有率，防御经济危机。
第一次浪潮期间,通过并购最直接的结果：一是企业数量的急剧减少，二是单个企业规模的迅速膨胀，同时产生了一大批垄断性的企业集团（托拉斯）。
第一次并购浪潮的高峰在1898年到1903年之间，在这五年中，以横向并购为主的浪潮推动了美国工业化的发展，并为企业产生了巨大的垄断利润。
根据Nelson（1959）的估计，被并购的企业达3000多家，300家最大的公司规模增长了400％，并控制了全美产业资本的40％。
1863年设立的纽约证券交易所及其后设立的波士顿证券交易所和费城股票交易所为企业并购重组提供了方便，应当说股票市场的建立推动了第一次浪潮的发展。
据统计，在此次并购重组的高峰时段，有60％的并购是在证券交易所中进行的。
后期由于美国经济衰退及反托拉斯运动等因素影响，最终导致第一次并购浪潮的终结。
第二次浪潮第二次并购浪潮发生在20世纪20年代。
与第一次浪潮相比，尽管横向并购模式仍占重头戏，但纵向并购也暂露头角。
本次并购浪潮导致产权结构发生了微妙的变化，出现了产权多元化的结构，确立了现代企业管理的基本模式，即企业所有权与经营权的分离。
随着1929年经济危机的爆发，这次浪潮随之衰退。
第三次浪潮第三次并购浪潮发生在20世纪50至60年代，由于全球经济一体化的萌芽，此次并购浪潮的明显特点有二：一是混合并购超过横向并购居于主体地位，二是跨国并购异军突起。
至70年代初,美国企业的总数比50年代初增长了80％以上。
本次浪潮因石油危机而走向衰落。
第四次浪潮第四次并购浪潮发生在20世纪80年代。
SchneiderSchindler史上最有缘联名1836年10⽉21⽇，⼀家名叫施耐德-乐魁索的企业，在法国东部的⼀个美丽⼩镇上正式开业——这，正是施耐德电⽓的前⾝。
今天，施耐德电⽓184岁了！这家近200岁的“⽼店”，曾制造了埃菲尔铁塔的钢铁制件，也打造出法国第⼀台本⼟⽣产的蒸汽⽕车、法国第⼀艘蒸汽机船。
历经岁⽉洗礼，施耐德电⽓如今已成为能源管理和⾃动化领域数字化转型能源管理和⾃动化领域数字化转型的⼤咖。
就在184岁⽣⽇前⼏天，我们收到了各种各样的⽣⽇祝福，在此⼩施鞠躬感谢⼤家的⽀持！好吧，我承认我们和这家全球领先的电梯供应商，名字拼写很像……Schneider vs. Schindler但是我们，真的不做电梯！同框出镜Schneider(施耐德电⽓)和Schindler(迅达电梯)⼤家还傻傻分不清吗……！既然如此，你肯定想不到——施耐德电⽓与迅达电梯，这次真的强强联⼿了这次真的强强联⼿了施耐德电⽓与迅达电梯，成就⼀次“能源管理助⼒低碳转型”的经典案例！（官⽅玩梗，最为刺激！）“施施”联⼿促进低碳发展最近，施耐德电⽓（Schneider Electric）与迅达（中国）电梯有限公司（Schindler Elevator）正式签署了战略合作协议——迅达集团2016年在上海嘉定园区成⽴迅达中国总部；随着其楼宇规模逐渐壮⼤，作为全球领先的电梯、⾃动扶梯、⾃动⼈⾏道及相关服务的供应商之⼀，迅达集团能源消耗量⼀直居⾼不下。
⽽与之对应的节能空间，也有很多亟待改善的地⽅。
作为全球能源管理和⾃动化领域数字化转型的专家，施耐德电⽓在能源管理⽅⾯拥有丰富的实践经验。
它将为迅达集团上海嘉定园区，提供量⾝定作为全球能源管理和⾃动化领域数字化转型的专家，施耐德电⽓在能源管理⽅⾯拥有丰富的实践经验。
制的能源管理服务，并建⽴⼀套三级能源监测系统，帮助迅达实现嘉定园区内的智能能源监测与管控，实现节能减排的⽬标！智能⽅案助⼒绿⾊⽣产施耐德电⽓拿出了看家本领：不仅提供覆盖硬件选型、软件平台及⽹络的全⽅位服务解决⽅案，还提供EMS能源管理系统和能效管针对迅达集团的需求，施耐德电⽓控平台等技术⽀持，让能源设备运⾏状态、⽔电⽓等能耗数据⼀览⽆余，充分整合了设备、⼯艺、流程、⼈员优化等⽣产环节。
西方国家的五次企业并购浪潮发布时间:2007-12-12从19世纪末开始，以美国为代表的西方国家在其证券市场发展的历程中，共经历了五次比较大规模的并购浪潮。
第一次浪潮第一次浪潮发生在19世纪末的最后10年到20世纪的第一个10年之间，也就是1893年美国第一次经济危机之后。
其主要主要并购模式是横向并购，目的是扩大企业经营规模，提高市场占有率，防御经济危机。
第一次浪潮期间,通过并购最直接的结果：一是企业数量的急剧减少，二是单个企业规模的迅速膨胀，同时产生了一大批垄断性的企业集团（托拉斯）。
第一次并购浪潮的高峰在1898年到1903年之间，在这五年中，以横向并购为主的浪潮推动了美国工业化的发展，并为企业产生了巨大的垄断利润。
根据Nelson（1959）的估计，被并购的企业达3000多家，300家最大的公司规模增长了400％，并控制了全美产业资本的40％。
1863年设立的纽约证券交易所及其后设立的波士顿证券交易所和费城股票交易所为企业并购重组提供了方便，应当说股票市场的建立推动了第一次浪潮的发展。
据统计，在此次并购重组的高峰时段，有60％的并购是在证券交易所中进行的。
后期由于美国经济衰退及反托拉斯运动等因素影响，最终导致第一次并购浪潮的终结。
第二次浪潮第二次并购浪潮发生在20世纪20年代。
与第一次浪潮相比，尽管横向并购模式仍占重头戏，但纵向并购也暂露头角。
本次并购浪潮导致产权结构发生了微妙的变化，出现了产权多元化的结构，确立了现代企业管理的基本模式，即企业所有权与经营权的分离。
随着1929年经济危机的爆发，这次浪潮随之衰退。
第三次浪潮第三次并购浪潮发生在20世纪50至60年代，由于全球经济一体化的萌芽，此次并购浪潮的明显特点有二：一是混合并购超过横向并购居于主体地位，二是跨国并购异军突起。
至70年代初,美国企业的总数比50年代初增长了80％以上。
本次浪潮因石油危机而走向衰落。
第四次浪潮第四次并购浪潮发生在20世纪80年代。
1.历史上的六次并购浪潮:时间主题和典型案例名称。
第一次：时间：1887-1904 主题：以横向并购为主，结果是导致了很多行业的高度重视，案例名称：美国工厂并购浪潮，托拉斯组织；第二次：时间：1916-1929 主题：纵向并购，帮助地区性公司扩大经营范围，服务全国市场，案例名称：GEC第三次：时间：1963-1973 主题：混合并购，案例名称：GEC与AEI合并第四次：时间：1984-1990 主题：杠杆收购和小企业并购大企业的现象案例名称：merger and Acquistions.第五次：时间：1994-21世纪初期主题：跨国并购作为对外直接投资的方式之一逐渐替代绿地投资而成为主导方式。
案例名称：波音第六次：主题：2.杠杆收购的主要特征及杠杆收购的历史.财务杠杆的运用将放大企业经营业绩的影响，财务杠杆是一把双刃剑，只有当投资的年回报率高于借贷资金的年资金成本时，财务杠杆的运用才会为PE带来企业正常盈利水平之外的“超额”利润。
杠杆收购在20世纪80年代开始盛行，当时公开市场发展迅猛，杠杆收购书籍向借贷人敞开了方便之门，允许他们借贷数百万美元去购买那些本来是很勉强的项目(先前是绝不可能的)。
在杠杆收购发展之初的1980年，被认为是杠杆收购之基的四大并购项目，其累计交易额就达到了17亿美金。
1988年是杠杆收购的发展巅峰时期，当时累计交易额已经达到了1880亿美金。
这些通过大局借贷完成的交易行为，必然会导致极大的风险，也就是那些利率极高的“垃圾股”。
这些所谓的垃圾股，之所以风险极大，是因为它们往往用高利率去吸引股东，而其背后却无支持力量。
所以，毫不奇怪，一些80年代的项目最终演变成了灾难，并以借贷人的破产收场。
3.杠杆收购的资本结构及流程.优先债权，约占收购资金的50%-60%，由银行提供给控股公司，平衡期限为3-4年；普通债权，约占收购资金的20%-30%，资金提供者获得由控股公司发行的普通债券，可转换债券等，平均期限为5-8年；自由资金（股权资本），约占收购资本金的20%-30%，PE与目标公司管理层获得控股公司的普通股股票（其中，管理层股份5%-10%）。
话说施耐德作者：马伯庸正本清源说名字先从名字说起。
施耐德电气的正式名字叫做Schneider Electric。
施耐德（SCHNEIDER）是德文，意思是“裁缝”。
这个姓氏在德国是个大俗名，往柏林扔块砖头砸死五个人，三个汉斯，还有两个施耐德。
德国叫施耐德公司的，没有一千，也有八百。
所以我们给客户一递名片，对方第一个反应往往是：“你们是德国公司吧？”第二个反应是：“你们是作光学镜头的吧？”我们只能耐着心解释：“我们真不是德国施耐德的，我们是法国施耐德的；我们是作电气的，不是卖镜头的。
” 因为这个大俗名，还闹出过许多尴尬。
前些年我们公司人事在面试的时候，来了一个小伙子。
面试官先问了个几个普通问题，然后问：“你对我们公司有什么了解？”小伙子眼珠一转，开始大谈中国企业走向海外，面试官听着不对劲，连忙拦住他：“你这说什么呢？”小伙子还挺委屈，反问了一句：“你们不是才被TCL收购吗？”噎得面试官一楞。
这都哪儿跟哪儿啊。
俩人沟通了半天才搞明白，原来在同一年，中国TCL 收购了一家叫德国施耐德的电器制造商，“电器”与“电气”之间只差一字，而且媒体只提施耐德三字，也不表明国别，以致那小伙子以为自己来国企面试。
面试官也委屈，施耐德电气全球营业额一年一百多亿欧元上下，不至于被TCL给吃了吧。
施耐德这名字的中译也是个头疼事。
公司营业执照上把Schneider翻译成“施耐德”，因此公司规定所有相关的*、文件、宣传资料，都必须统一用这三个汉字，不能错。
施耐德电气的施耐德电气的““后并购时代后并购时代””
2012年06月12日
2003年，当阿尔斯通以9.13亿欧元的价格向法国核电公司阿海珐出售其输配电业务时，或许不会想到仅仅时隔七年或许不会想到仅仅时隔七年，，它将联合施耐德电气再次回购这一业务它将联合施耐德电气再次回购这一业务。
“联姻”之后，施耐德电气获得到了其中三分之一的配电业务。
2010年9月，在进一步整合了阿海珐的中压业务优势后，施耐德电气在该业务领域如虎添翼，领先优势进一步加强。
“今天我还坐在这里，也至少说明了这个整合是成功的。
”雷雅恩幽默的说道。
雷雅恩，曾就职于阿海珐输配电公司，现任施耐德电气中国副总裁、能源事业部中国区负责人。
“并购极大地加强了施耐德电气在中压和网络自动化方面的产品与服务优势，从电源到发电，通过输电、配电再到客户，施耐德电气在电网应用的整体能力增强，而能源事业部的核心任务即是在配电领域给客户提供完整的产品和解决方案，中国将成为我们重点关注的市场。
”两年间，雷雅恩在适应他的新角色的同时，也加大力度深耕中国市场。
“1个公司个公司””打造定制化服务
打造定制化服务 近年来，施耐德电气通过收购快速扩大其商业版图，如今这个涉足多个细分市场领域的跨国公司，正极力希望打破大众对于其设备生产商的印象，将其重新定位在系统解决方案供应商。
“并购后在产品方面，施耐德电气的中压二次设备实力非常雄厚，阿海珐则在中压一次设备实力卓越。
在销售渠道方面，施耐德电气的分销体系强大，而阿海珐在重大项目上竞争力较大，这种天生的互补性是实现双方完美‘融合’的先天条件。
” 雷雅恩说。
为了更加突出在系统解决方案提供和服务方面的实力，并购后作为施耐德电气六大事业部之一的能源事业部独立于配电事业部，将节能增效作为战略核心，致力于为电力、石化和高耗能行业提供能源配电产品和完整的中压配电解决方案。
“能源事业部提供的不是简单的产品，而是一个完整的项目，这个项目包含很多层面，对于客户而言，在用电、配电领域，可以享受施耐德电气提供的完整服务，一直从产品、能效分析到最终的整体解决方案。
”雷雅恩告诉记者，2011年，施耐德电气实现销售收入224亿欧元，其中能源事业部门达到57亿欧元。
“2013年，能源事业部或将成为施耐德电气最大的事业部。
”
在提供系统解决方案的同时，施耐德电气也借力整合集团内部优势，针对不同的客户，提供进一步优化及定制化服务。
“在中国，各行业之间有一些互相的联系。
比如说我们为电网客户制定的解决方案，反过来电网客户会影响一些非电网的客户，它们之间有一些相互影响和关联的效应。
” 雷雅恩说，“所以在解决方案的设计方面，我们非常关注中国特有的行业特色，我们必须要保证产品有完整的均衡性才可以满足市场上主要的行业需求。
”
而施耐德电气持续推行的“1个公司”的战略框架也在一定程度上协助了上述理念的实现。
“面对客户，我们以公司整体的形象出现，提供的是整体的解决方案。
”
对于近年来工业领域愈演愈烈的定制化服务风潮，雷雅恩认为，“定制化服务不是为了定制而去定制。
如果说仅是关注一个复杂需求，专门为这一复杂需求制定解决方案，那
么你永远做不完这样的事情。
最佳策略是无论面对多复杂的需求，首先在集团内部需要拥有强大且丰富的经验，在集团内部调动来自于不同部门的专业知识，然后凭借经验及专业技能尽可能的覆盖客户的需求。
”
创新
新平台
平台
创新平
定制化的服务不仅是工业领域的趋势，也是跨国企业深究中国市场的一种体悟。
早在18年前，雷雅恩就来到中国，这些年中国的快速崛起让他感叹不已。
“我关注中国市场的发展，一直在以惊人的速度增长，1994年初到中国，我看到的是纯粹做产品的市场，建立渠道、与甲方进行有效沟通，就可以将产品销售出去满足客户需求。
” 雷雅恩强调说，“现在不一样了，这个市场逐渐开始寻求创新和效率，企业必须从几个方面重新打造一个业务，从而关注客户的核心需求。
”
身处其中，雷雅恩和他所领导的能源事业部正在努力适应这样的速度与要求。
“在业务部门重新梳理的过程中，我的挑战是保证所有人，都可以和我步调一致的来应对这样的变化。
”
他认为，如今的创新并非特指新的业务模式，而是企业对自身市场现状的不断自我挑战，“如果有一天你停下来了，不去思考企业面对的现状和危机是什么，或许一觉醒来，你会发现你的企业已经被市场淘汰了。
营销和市场领域的真正创新在于我们是否经常性的挑战自己，目前施耐德电气对市场状况有足够的预见性，并提前做好准备，以应对未来的市场变化。
”
“市场已经不是要你一家公司在工业化上纯粹的无休止的投入，而是在创新方面要有足够的能力。
”采访中，雷雅恩向记者透露，基于对市场的领悟，未来施耐德电气的战略投入的关键方向将是创新，特别是本地创新。
通过强化本地的研发能力，包括中国原创和中国原创扩展到全球的两种不同的创新方向。
“我希望通过这两种创新，在中国打造非常强大的创新基地和平台，为施耐德电气的长期发展带来足够的动力。
”雷雅恩强调说。
