下载文档原格式
薪酬管理第一章总论重点概念:1.报酬：指组织成员从事组织所需要的劳动而获得的所有各种他认为有价值的东西.2.薪酬：薪酬仅仅包括货币性薪酬(基本薪酬和可变薪酬或浮动薪酬之和），而不包括福利。
3.福利：是员工的间接薪酬,一般包括非工作时间付薪、向员工个人及其家庭提供的服务、健康及医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金等。
4.薪酬管理：一个组织以所有员工所提供的服务为基础来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式的过程。
5.基本薪酬:一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬.6.可变薪酬：与个人、群体或者组织绩效直接挂钩的经济性报酬，也称浮动薪酬或奖金.（短期、长期）7.间接薪酬:指非工作时间付薪、向员工个人或家庭提供服务、健康医疗保健、保险等。
8.全面薪酬：也称总薪酬,包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬。
9.全面报酬：①经济报酬②非经济报酬重点内容：1.★总薪酬的构成 P61)员工方面：①经济保障功能：满足劳动者及其家庭基本生活需要以及娱乐、教育、培训等方面的发展需要.②激励功能:可以满足员工不同层次的需要,并使员工通过薪酬状况的感知来影响行为、态度和绩效.③社会信号功能:以薪酬为标准体现员工工作能力和贡献，也代表了员工在组织内部的地位和层次，同时也说明了员工在社会上所处的位置。
2)企业方面:①促进战略实现，改善经营绩效②塑造和强化企业文化③支持企业变革④控制经营成本3)社会方面：①影响国民经济的正常运行②劳动力资源再配置3.★薪酬管理的主要内容 P22薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式、薪酬预算、控制、沟通薪酬体系：是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成.一般而言，员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利四大部分。
薪酬水平:是指企业内部各类职位和人员平均薪酬的高低状况，它反映了企业薪酬的外部竞争性. 薪酬水平反映了企业薪酬相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬绝对值的高低。
常见的薪酬模型第一节：通用的薪酬模型一通用薪酬模型的地位和意义每个企业都需要一个基础的薪酬模型，这个模型作为全体成员薪酬模型设计的指南针，体现企业分配的原则和主要内容。
通用的薪酬模型可以直接作为企业大多数人员的薪酬模型，某些职位，如果受某一指标的影响特别大，通用薪酬某些已经不能满足职位评价表的要求，这时就需要为他们设计新的薪酬模型。
但是所有的薪酬模型都是通用薪酬模型衍生出来的，在制定特殊人员的薪酬模型时，应该依据并遵从通用的薪酬模型。
二通用薪酬模型的示例第二节：销售人员的薪酬模型一销售人员的工作特点销售人员同企业的管理人员、生产人员和技术人员不同，具有独特的群体特征。
主要表现在以下几个方面：1 工作业绩直接影响企业的生存2 工作时间不确定3 工作过程无法实施有效的控制和监督4 工作业绩比较容易量化和衡量5 业绩不稳定，波动性大二销售人员的薪酬设计的基本原则和要求业绩考核和薪酬不适合同行为特征产生过多联系，基于行为和特征的考核不如基于结果的考核更加有效具体来讲要复合下列原则：操作性。
一项激励措施或一种激励模式是否有效，要首先考虑操作性，即考核要有指标、指标便于量化、数据便于收集。
公平性。
激励若有失公平，则会挫伤企业其它人员和部门的积极性，影响企业的整体效率。
所以公平性是影响激励有效性的重要因素之一。
盈利性。
盈利性是确定激励措施是否存在的重要依据，如果其对企业经营效益的改善起到了很大的作用，就应坚持下去，即便有其它不利影响，比如利益分割不均引起矛盾等问题，问题的关键不在于废弃，而在于如何去不断改进、完善。
动态性。
激励模式在一定的时期内应该是相对稳定的，朝令夕改会较低激励效率。
但是市场在变化，环境在变化，企业的内部管理和激励模式也应做适应性的调整，而能一成不变。
安全性。
所谓安全性，是指企业在实施激励的同时，一定要建立和完善风险防范机制。
实施激励可能会伴随一些授权的过程，在强调放权的同时，企业要时刻谨防资金回笼问题、营销人员另起炉灶等等的风险。
（薪酬管理）薪酬模型分析人力资源管理咨询研究——人力资源薪酬管理模型分析（二）于本方案中我们将从俩方面构建模型且对其进行分析，首先我们建立壹个关于学校教育水平和薪酬关系的模型，得出壹些可测量的且于经验中得到证实的结论；其次，也是更为重要的，我们指出特定岗位的人力资本会产生同辈效应。
我们认为这是非常现实的观点，对于壹些问题的研究具有很重要的意义。
薪酬关系模型建立及分析（二）上壹次我们研究了员工的学历水平对薪酬的影响，且建立了壹系列的数学模型，进行了壹些分析，得出了关联的结论，通过和事实的比照，我们发现这个模型所得到的结论以及我们所作的推论基本符合事实。
下面我们将研究由于岗位人力资本所导致的同步效应。
于这壹部分中我们将研究公司内部的薪酬和动态的提升会产生同辈效应的原因。
首先我们会列举壹些研究同辈效应的关联书籍，这些书籍的内容及观点完全是从实际的人力资源管理经验中得到，它们会给我们壹个启示，即基于岗位的人力资本能够减少同辈效应，当然包括我们曾经提到的现货市场的框架范围；其次，我们会于上壹篇文章中建立的薪酬关系模型中增加壹个变量，且且证明它产生了同辈效应；最后，我们将通过分析新的模型，得到壹些关于岗位人力资本的延伸。
我们对于基于岗位的人力资本的认识是和基于职业和行业的人力资本密切关联的，每壹种人力资本均是针对工作，而不是公司，所以随着资本的积累，越来越多的公司重视资本，所以绝大部分（甚至是全部）的资本价值均会于工人的薪资中得到反映。
基于岗位的人力资本和针对职业和行业的人力资本的主要区别是于于上述思想如何于现实中得到应用。
我们研究的焦点于于岗位人力资本的存于如何影响了提升的进程，可是职业和行业人力资本忽视了对员工的激励。
壹、同辈效应所谓“同辈效应”是指具有相同心理结构的人不知不觉地受到他人的影响，而于知觉、判断、行动及信仰上表现出和他人壹致的现象。
这种现象突出表当下年龄层次接近的人们中，因此也有人把同辈效应叫做同辈效应。
第一章 总 则第二章 薪酬结构第三章 任职薪金第四章 绩效奖金第五章 津贴、补助第六章 福 利第七章 计算和支付第八章 薪酬调整第九章 薪酬发放流程第十章 利润分享计划第十一章 财富俱乐部第十二章 附则附件1——《公司任职薪金等级表》附件2——《公司职位评估结果》附件3——《公司职员薪酬等级情况表》附件4——《公司月度绩效奖金发放细则》附件5——《公司半年绩效奖金发放细则》附件6——《职员绩效考核成绩汇总表》附件7——《公司利润分享计划实施细则》附件8——《公司财富俱乐部管理实施细则》附件9——《职员薪酬等级确认表1》附件10——《职员薪酬等级确认表2》目12%29%34%25%500人以下500人及以上1000人及以上2000人及以上9%17%26%48%合资企业外资企业民营企业国有企业1硕士及以上学历本科学历专科学历高中及以下学历7%18%51%24%5亿以下5亿及以上10亿及以上30亿及以上7%12%45%36%27%24%29%40%已有绩效管理制度已有待完善设计中暂无11%17%22%50%非常满意满意一般不满意3公司薪酬福利制度第一章总则第二章薪酬结构第三章任职薪金第四章绩效奖金第五章津贴、补助第六章福利第七章计算和支付第八章薪酬调整第九章薪酬发放流程第十章利润分享计划第十一章财富俱乐部第十二章附则附件1——《公司任职薪金等级表》附件2——《公司职位评估结果》附件3——《公司职员薪酬等级情况表》附件4——《公司月度绩效奖金发放细则》附件5——《公司半年绩效奖金发放细则》附件6——《职员绩效考核成绩汇总表》附件7——《公司利润分享计划实施细则》附件8——《公司财富俱乐部管理实施细则》附件9——《职员薪酬等级确认表1》附件10——《职员薪酬等级确认表2》第一章总则第一条本制度所谓的薪酬，是指每月定期按照人力资源管理规定，制定职员的薪酬、福利和津贴。
第二条本制度适用于集团及其子公司（以下简称集团）与公司签定劳动合同的试用期职员、正式职员。
薪酬设计的3P模型一、基于岗位的薪酬模式岗位薪酬模式即通过对岗位的职责、劳动强度、劳动条件等因素的测评，按岗位相对价值的高低来决定员工的工资水平，以岗定薪，易岗易薪.公司通常会成立专门的岗位测评小组或聘请咨询公司来对内部的所有岗位进行评估，得出每个岗位的薪点,并按薪点数的大小对岗位进行排序、归类，形成岗位工资等级体系。
很多企业采用职务工资制度，它实际上是岗位工资的一种特殊形式。
因为在对岗位进行测评的因素中，岗位职责是决定性的，而职务体系则在很大程度上反映了岗位职责的大小.通过职务等级的划分,对岗位进行了粗线条的划分。
职务工资模式大体上反映了不同职务等级的员工为公司创造的相对价值的不同，但对于同一职务级别不同岗位的员工所做的贡献没有明确划分。
（一)、岗位薪酬模式的理论前提是：（1）岗位的重要性及其对组织的贡献是可以评价并准确计量的.(2）岗位本身的价值与该岗位的任职者关系不大,即任职者的实际能力大小不会影响到该岗位的职能。
只有在理论前提成立的条件下，岗位工资才能准确地反映出员工的业绩水平，才能有效地发挥作用。
（二)、在企业的实操过程中，有两个问题需要重点关注：一是谁来进行测评。
测评者必须具有权威性;二是岗位评价指标体系的选择必须符合企业的实际情况。
广州地铁总公司2001年建立的以岗位工资为主要形式的薪酬制度是一个可供借鉴的案例。
地铁总公司聘请了广州劳动管理协会人力资源管理咨询项目组为顾问,从岗位本身复杂程度、管理复杂程度、任职资历及技能要求三个方面,岗位业务量、管理面、决策权限、工作压力等16要素系统地对岗位进行测评.(三）单一岗位薪酬模式的缺陷.城建集团一家子公司进行了工资改革，实行岗位工资制度。
在实施过程中遇到这样的问题:同样的岗位，一个任职者是四十多岁的老职工，一个是二十多岁的小伙子，要不要照顾一下经验丰富，为企业做了多年贡献的老职工? 同样的岗位，一个任职者是大专学历,一个是研究生，那要不要体现不同呢？这些问题不是凭空想象出来的,而是现实中要面临的问题。
编号：HX-第 1 页 共 3 页附则六．薪酬核算模型及规定1.确定组织规模系数：由薪酬绩效考核委员会计算，董事会核定。
2确定员工相关属性：职级薪点，资质加点，职称加点，年资加点，绩效分，补贴（住房，车，伙食，交通），津贴（职务，项目，讲师，导师，研究），奖金（董事长）等要素员工姓名 职级薪点资质加点职称加点年资加给合计薪点绩效分住房补贴 伙食补贴通讯补贴交通补贴车补职务津贴项目奖金讲师津贴 导师津贴 研究津贴董事长奖金AAA 60 15 582 100 35045010060BBB CCC3.确定各职能部门，子公司的各岗位员工的职级薪点：由各职能部门，子公司负责人核算，报集团人力资源审核，集团批准。
4.确定资质加点，职称加点，年资加给：各职能部门及各子公司计算，人力资源部审核，集团批准。
5.确定绩效比列参数：由薪酬绩效考核委员会核算，董事会批准。
绩效比列参数批准后，则形成基本工资比列和绩效工资比列表个人绩效分按绩效考核体系核定。
6.组织规模系数为4，各薪点对应的年薪，月薪如下表：编号：HX-表6-1年薪表等级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 161 4840 17640 38440 67240 104040 148840 201640 262440 331240 408040 492840 585640 686440 795240 912040 10368402 5760 19360 40960 70560 108160 153760 207360 268960 338560 416160 501760 595360 696960 806560 924160 10497603 6760 21160 43560 73960 112360 158760 213160 275560 345960 424360 510760 605160 707560 817960 936360 10627604 7840 23040 46240 77440 116640 163840 219040 282240 353440 432640 519840 615040 718240 829440 948640 10758405 9000 25000 49000 81000 121000 169000 225000 289000 361000 441000 529000 625000 729000 841000 961000 10890006 10240 27040 51840 84640 125440 174240 231040 295840 368640 449440 538240 635040 739840 852640 973440 11022407 11560 29160 54760 88360 129960 179560 237160 302760 376360 457960 547560 645160 756240 864360 985960 11155608 12960 31360 57760 92160 134560 184960 243360 309760 384160 466560 556960 655360 761760 876160 998560 11289609 14440 33640 60840 96040 139240 190440 249640 316840 392040 475240 566440 665640 772840 888040 1011240 114244010 16000 36000 64000 100000 144000 196000 256000 324000 400000 484000 576000 676000 784000 900000 1024000 1156000表6-2月薪表等级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 161 403 1470 3203 5603 8670 12403 16803 21870 27603 34003 41070 48803 57203 66270 76003 864032 480 1613 3413 5880 9013 12813 17280 22413 28213 34680 41813 49613 58080 67213 77013 874803 563 1763 3630 6163 9363 13230 17763 22963 28830 35363 42563 50430 58963 68163 78030 885634 653 1920 3853 6453 9720 13653 18253 23520 29453 36053 43320 51253 59853 69120 79053 896535 750 2083 4083 6750 10083 14083 18750 24083 30083 36750 44083 52083 60750 70083 80083 907506 853 2253 4320 7053 10453 14520 19253 24653 30720 37453 44853 52920 61653 71053 81120 918537 963 2430 4563 7363 10830 14963 19763 25230 31363 38163 45630 53763 63020 72030 82163 929638 1080 2613 4813 7680 11213 15413 20280 25813 32013 38880 46413 54613 63480 73013 83213 940809 1203 2803 5070 8003 11603 15870 20803 26403 32670 39603 47203 55470 64403 74003 84270 9520310 1333 3000 5333 8333 12000 16333 21333 27000 33333 40333 48000 56333 65333 75000 85333 96333第 2 页共3 页编号：HX-7.组织绩效比例为40%，基本工资与绩效工资比例表如下：等级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 161 0.97 0.95 0.92 0.90 0.87 0.85 0.82 0.80 0.77 0.75 0.72 0.70 0.67 0.65 0.62 0.602 0.97 0.95 0.92 0.90 0.87 0.85 0.82 0.80 0.77 0.75 0.72 0.70 0.67 0.65 0.62 0.603 0.97 0.94 0.92 0.89 0.87 0.84 0.82 0.79 0.77 0.74 0.72 0.69 0.67 0.64 0.62 0.594 0.97 0.94 0.92 0.89 0.87 0.84 0.82 0.79 0.77 0.74 0.72 0.69 0.67 0.64 0.62 0.595 0.96 0.94 0.91 0.89 0.86 0.84 0.81 0.79 0.76 0.74 0.71 0.69 0.66 0.64 0.61 0.596 0.96 0.94 0.91 0.89 0.86 0.84 0.81 0.79 0.76 0.74 0.71 0.69 0.66 0.64 0.61 0.597 0.96 0.93 0.91 0.88 0.86 0.83 0.81 0.78 0.76 0.73 0.71 0.68 0.66 0.63 0.61 0.588 0.96 0.93 0.91 0.88 0.86 0.83 0.81 0.78 0.76 0.73 0.71 0.68 0.66 0.63 0.61 0.589 0.95 0.93 0.90 0.88 0.85 0.83 0.80 0.78 0.75 0.73 0.70 0.68 0.65 0.63 0.60 0.5810 0.95 0.93 0.90 0.88 0.85 0.83 0.80 0.78 0.75 0.73 0.70 0.68 0.65 0.63 0.60 0.58等级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 161 0.03 0.05 0.08 0.10 0.13 0.15 0.18 0.20 0.23 0.25 0.28 0.30 0.33 0.35 0.38 0.402 0.03 0.06 0.08 0.11 0.13 0.16 0.18 0.21 0.23 0.26 0.28 0.31 0.33 0.36 0.38 0.413 0.03 0.06 0.08 0.11 0.13 0.16 0.18 0.21 0.23 0.26 0.28 0.31 0.33 0.36 0.38 0.414 0.04 0.06 0.09 0.11 0.14 0.16 0.19 0.21 0.24 0.26 0.29 0.31 0.34 0.36 0.39 0.415 0.04 0.06 0.09 0.11 0.14 0.16 0.19 0.21 0.24 0.26 0.29 0.31 0.34 0.36 0.39 0.416 0.04 0.06 0.09 0.12 0.14 0.17 0.19 0.22 0.24 0.27 0.29 0.32 0.34 0.37 0.39 0.427 0.04 0.07 0.09 0.12 0.14 0.17 0.19 0.22 0.24 0.27 0.29 0.32 0.34 0.37 0.39 0.428 0.05 0.07 0.10 0.12 0.15 0.17 0.20 0.22 0.25 0.27 0.30 0.32 0.35 0.37 0.40 0.429 0.05 0.07 0.10 0.12 0.15 0.17 0.20 0.22 0.25 0.27 0.30 0.32 0.35 0.37 0.40 0.4210 0.05 0.08 0.10 0.13 0.15 0.18 0.20 0.23 0.25 0.28 0.30 0.33 0.35 0.38 0.40 0.43第 3 页共3 页。
