《项目成本管理手册》

项目成本管理工作手册：成本管理工作考核4 成本管理基础工作公司各有关成本管理责任部门及物资公司应主动协助项目建立统一标准化的各种成本管理台帐，以期上下对口便于管理。

1.5 成本管理工作考核1.5.1 公司对公司责任者及责任部门的考核1.5.1.1 考核责任分工考核类别考核者考核对象说明就考核期内公司京内外项目成本管理状态经营效益及存在问题写出专题报告报总经理做为考核依据由总经济师按成本管理职责完成情况提出考核意见报总经理参考A 总经理1.项目经理按成本管理职责完成情况对项目策划经理提出考核意见报总经理参考;2.项目经理就考核期间写出成本管理专题报告上报总经理。

1.由总经济师按成本管理职责完成情况提出具体考核意见上报总经理;2.物资公司经理就考核期间职责完成情况写出专题报告上报总经济师;3.项目经理对物资公司期间成本管理情况作出具体评价上报总经济师。

B 总经济师公司各责任部门经理 1.按成本管理职责写出专题报告上报总经济师。

2.项目经理对各责任部门期间成本管理职责完成情况作出具体评价上报总经济师。

1.5.1.2 考核A 类： 1)由总经理根据上表说明栏内有关资料及平日的考查做出考核，做为今后职务升降的重要依据;2)对成绩突出者可斟情嘉奖，对考核不称职者，可通过人事部发出黄牌警告，或者提出就地免职或者降级使用意见(人事部具体执行)B 类：由总经济师根据上表说明栏内有关资料及平时的观察与考核，写出具体意见，报总经理，总经理可按照A 类第 2 条予以嘉奖或者处分;1.5.2 公司对项目经理部的考核按《工程项目管理责任目标考核与奖惩办法》执行。

1.5.3 项目经理对经理部领导成员及职能部门的考核项目经理可遵照《工程项目管理手册》 4.3.2.2 条之规定自行拟定考核标准与分配方案进行内部再分配，以鼓励先进鞭策后进。

：篇 2：项目成本管理工作手册：成本管理职责项目成本管理工作手册：成本管理职责成本管理职责：公司建立以总经济师为首的上下一条龙的成本管理责任制，并明确各自成本管理职责以形成密切的联系与约束，确保项目预算制造成本的实现，真正如实地及时地反映出项目的经营效益，使项目管理水平得以全面的提高。

山东德建集团有限公司二〇一六年xx月xx日成本管理手册目录................................................................................... 1总则...........................................................................1.1 目的 .........................................................................1.2 适用范围 .....................................................................1.3 指导原则 .....................................................................1.4 术语和定义 ................................................................... 2职责与权限 .....................................................................2.1 职责 .........................................................................2.2 权限 ......................................................................... 3项目目标责任管理 ...............................................................3.1 项目目标利润的确定 ...........................................................3.2 项目管理目标责任书签订 .......................................................3.3 项目风险抵押管理 .............................................................3.4 项目目标成本动态调整 .........................................................3.5 项目考核及兑现 ...............................................................4.1 商务策划编制 .................................................................4.2 商务策划审批 .................................................................4.3 工程商务策划书存档 ...........................................................4.4 流程与附件 ................................................................... 5经济活动分析管理 ...............................................................5.1 企业内部产值报量管理 .........................................................5.2 项目经济活动分析管理 .........................................................5.3 施工过程成本控制 .............................................................5.4 竣工后费用控制 ...............................................................5.5 信息化管理 ...................................................................5.6 流程与附件 ................................................................... 6工程结算管理 ...................................................................6.1 签证索赔管理 .................................................................6.2 反索赔管理 ...................................................................6.3 工程结算 .....................................................................8附录...........................................................................8.1 修订信息 .....................................................................8.2 流程索引 .....................................................................1总则1.1目的为规范施工项目的成本管理行为，明确各层级的项目成本管理责任，提升项目精细化管理水平，加强施工项目从投标至竣工结算的全过程成本管理，保障项目的预期经济效益，结合公司实际，并考虑公司的长期规划，特制定本手册。

项目成本管理手册概述项目成本管理是现代项目管理的重要组成部分之一。

在项目管理中，成本控制方案是非常重要的，因为它可以让人们精确地了解项目的成本状况，从而使项目能够按时、按计划、按预算完成。

本手册将介绍项目成本管理的基本原理，以及项目成本管理方案的制定和实施步骤。

项目成本管理的基本原理项目成本管理是通过对项目生命周期中的所有成本进行有效的规划、预算、监控和调整，从而确保项目能够按时、按计划、按预算完成的能力。

项目成本管理包括以下重要原则:明确成本目标在项目成本管理的过程中，必须明确项目的成本目标。

成本目标应该是可实现的，并且需要与项目的其他目标相协调。

在明确成本目标的同时，还应该考虑项目所面对的风险和机会。

制定成本预算项目成本预算是项目成本管理的核心。

成本预算应该包括资源成本、劳动成本、设备成本等所有相关成本。

在制定成本预算时，需要考虑到项目的规模、范围、时限等因素，并且要与项目管理计划相一致。

控制成本在项目成本控制阶段，需要对项目的成本进行监视和调整。

控制成本的基本原则是通过监视项目的进展情况，及时识别和纠正任何超出预算或计划的成本偏差。

同时要采取有效的对策来控制项目成本。

项目成本管理方案的制定和实施步骤制定项目成本管理方案在项目间开展的初期，项目经理需要制定项目成本管理方案。

在制定方案时，应该逐步明确成本管理目标、内容、流程、方法和职责等方面的要求。

编制项目成本预算在项目成本管理方案中，需要确定和编制项目成本预算。

成本预算应该反映项目各个阶段的成本、投入和产出情况。

同时，成本预算应该包括资源的使用计划、编制计划以及识别潜在的成本风险等方面的要求。

实施项目成本管理方案在项目管理过程中，需要及时实施和执行项目成本管理方案。

这个过程包括对潜在成本风险的管理、成本控制的实施、成本数据的记录和报告等方面的工作。

监督和评估项目成本管理方案在项目成本管理过程中，需要对成本管理方案进行监督和评估。

监督和评估的目的是评估项目成本管理方案的有效性，并识别可能存在的改进空间。

项目成本管理工作手册：项目资金管理6、项目资金管理细则6.1 职责划分序号人员基本责任1 项目经理 1、领导制定项目资金管理责任制度2、组织落实项目工程结算及资金回收3、根据以收定支的原则，合理安排支出，控制投入2 合同经理 1、负责制定项目资金管理责任制度2、负责编制及组织实施项目资金收支计划 (含调整计划)3、根据合同及履约情况，组织办理工程价款结算及签证的资金回收工作，努力完成资金收入计划4、在资金使用计划范围之内，按照公司分包结算、物资采购程序办理结算业务3 总工程师(主任工程师) 1、组织落实施工方案，把住材料质量关，实行样板批板制，确保合约规定的工程质量。

2、负责对设计变更、图纸修改等影响工程结算的事项及时与业主监理、设计单位办理确认手续4 现场经理 1、严格控制工期计划及质量目标计划，加强质量监督认真履行业主合同，为分部份项工程达到业主付款要求创造条件2、催促下属及时办理签证索赔等资料并反馈给项目合同部3、加强对分承包方的管理(工期、质量、安全、材料控制等)，为分承包方结算提供可靠的数据资料5 区域责任工程师 1、组织完成工期计划，为分部份项工程达到业主付款要求创造条件/ 2、落实质量目标与计划，保证达到合约规定的质量标准专业监理 3、对业主、监理办理质量确认，为回收工程款创造条件工程师 4、对分承包方施工的工程质量、工期、安全生产、及合同外用工及材料超耗 (含无效质量成本所发生的人工及材料费用) 等情况提出具体评定意见,做为月结算支付工程款依据6 物资人员 1、甲供材料、设备验收、使用管理2、分包领用;调拨物资的控制管理3、项目物资管理的基础工作7 经营人员 1、组织项目实物工程量盘点2、组织项目实物(含签证索赔)价款结算报送业主(或者监理) 审批3、工程分包、物资采购结算及其相关的基础工作8 财务人员 1、审核项目工程价款结算，掌握资金回收情况，及时办理收款事项2、依照资金收支计划办理分包结算、物资采购等结算工作3、项目资金管理及其会计核算的基础工作6.2 资金回收及收入计划6.2.1 工程价款资金回收管理程序6.2.2 工程保修金结算的管理程序6.2.3 关于资金收入计划的编制资金收入计划，是项目在施工期内，依据业主合同 (或者协议) 和工程进度情况，对应收回的资金向公司总部所做的承诺：6.2.3.1 每月 25 日先后项目经理召集责任人员，根据工程结算及业主资金到位情况，对资金收入计划和保证措施做出部署，并在每月 28 日前将资金收入连同使用计划一并报送公司资金部。

目的规范项目开发过程中的成本管理，加强动态成本控制，建立动态成本监督预警机制。

1.适用范围适用于项目实施阶段成本的管理控制工作。

2.术语和定义2.1.动态成本：指工程项目中的即时成本，主要包括项目工程成本、管理成本和财务成本。

3.职责3.1.成本管理部3.1.1.负责项目目标成本综合管理，并协助各部门完成其成本控制任务；3.1.2.负责根据项目开发目标成本及实际运行情况，每月30日前编制完成《项目动态成本记录表》；3.1.3.根据项目实施阶段，负责审核项目相关责任主体的目标成本调整申请；3.1.4.对各项目成本责任主体的成本执行情况进行考核；3.1.5.负责管理项目工程目标成本，对设计变更、工程进度款、材料进度款、现场签证进行成本审核。

3.2.工程管理部3.2.1.负责各项目工程成本的目标成本控制并于每月25日前向成本管理部提交相关成本信息资料。

3.3.市场经营部3.3.1.负责公司及项目市场经营类目标成本控制并于每月25日前向成本管理部提交相关成本信息资料。

3.4.总会计师/总经理3.4.1.负责按权限审核/审批目标成本的调整申请。

4.工作程序4.1.项目目标成本制定4.1.1.在施工图图纸会审结束后，项目部及成本管理部根据已审批的施工图预算确定项目目标成本，编制项目目标成本控制计划及指导书报公司领导审批，审批完成后，公司与项目部签订目标成本控制责任书。

4.1.2.项目部各责任部门主要负责的项目成本费用如下：4.1.2.1.项目工程技术部：负责控制设计变更、洽商及签证费用；4.1.2.2.项目工程管理部：负责控制项目进度、质量、安全、管理费用；4.1.2.3.项目材料部：负责控制材料的采购、保管费用；4.1.2.4.项目财务部：负责控制项目财务费用4.1.2.5.在签订目标成本控制责任书后15天内，各责任部门编制工作进度计划表和费用支出计划表，作为资金支付计划需求表。

4.1.3.各项目部是项目目标成本控制的责任主体；成本管理部是项目成本整体管理与控制的监管责任主体。

项目成本管理操作手册第1节总则1 项目成本确定1.1 项目成本的编制1.1.1 可研成本:项目可研阶段,依据项目策划方案和经营思想及成本控制要点编制投资估算,作为项目可研成本,原则上目标成本不应超过可研成本。

1.1.2 目标成本:项目开工前,原则上应完成施工图设计,细化并确定可研成本中工程类成本控制部分,如因特殊原因不能完成施工图设计,必须完成较完整的扩初设计,达到可对可研成本中工程类成本进一步细化的目的,确定目标成本中工程类成本控制部分；项目开盘前,确定目标成本中非工程类成本控制部分,依据已确定的目标成本中的工程类成本和项目的经营期、销售价格及销售收入,确定非工程类成本,形成项目实施的目标成本,由董事长批准。

1.2 项目成本编制应具备的条件1.2.1 可研成本1)每个新项目进行成本测算,发展部应提供书面的《项目内联单》,并经主管副总裁批准。

《项目内联单》需包含以下内容a)土地价款的组成(是否含城市基础设施配套费和土地契税)；b)土地价款的支付方式；c)优惠政策(具体优惠条件及返还或减免比例等)；d)项目各业态销售价格；e)对成本影响较大的费用(人防异地建设费、劳保统筹、物业维修基金、燃气增容费、供电高可靠性费用、热力集资费、水增容费等)。

2)规划院应提供方案,并经主管副总裁或董事长签批。

1.2.2 目标成本确定项目目标成本时,项目公司需准备以下资料:1)《项目合作意向书》和《国有土地使用权出让合同》；2)政府行政事业性收费项目名称、收费标准和收费文件；3)合同台账和已签订的主要合同；4)当地的主要材料设备价格。

1.3 项目经营决策文件的会签和交底1.3.1 项目公司将目标成本上报,股份公司成本控制部牵头审核,确定目标成本,形成《项目经营决策文件》,进行《项目经营决策文件》的会签。

1.3.2 《项目经营决策文件》由项目公司总经理、股份公司规划院院长、成本控制部总经理、财务部总经理、项目管理中心副总经理、分管项目的副总裁、分管酒店副总裁、分管成本和财务副总裁和总裁会签,报董事长批准。

施工项目成本控制 (2)1 施工项目成本控制概述 (2)2 施工项目成本预测和目标成本 (9)3 施工项目成本控制实施 (19)4 施工项目成本核算 (29)5 施工项目成本分析和考核 (56)施工项目成本控制1 施工项目成本控制概述1-1 施工项目成本的概念施工项目成本是指建筑业企业以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币形式。

即某施工项目在施工中所发生的全部生产费用总和，包括所消耗的主、辅材料，构配件，周转材料的摊销费或租赁费，施工机械台班费或租赁费，支付给生产工人的工资、奖金以及项目经理部（或分公司、工程处）一级为组织和管理工程所发生的全部费用支出。

施工项目成本不包括劳动者为社会所创造的价值（如税金和计划利润），也不应包括不构成施工项目价值的一切非生产支出。

施工项目成本是建筑业企业的产品成本，亦称工程成本，一般以项目的单位工程作为成本核算对象，通过各单位工程成本核算的综合来反映施工项目成本。

1-2 施工项目成本的主要形式1．按成本控制需要，从成本发生时间来划分（1）承包成本（预测成本）。

是反映企业竞争水平的成本。

它根据施工图由全国统一的工程计算规则计算出来的工程量，全国统一的建筑安装工程基础定额和各地区的市场劳务价格、材料价格信息和价差系数及施工机械台班，并按有关取费的指导性费率进行计算。

（2）计划成本。

是指施工项目经理部根据计划有关资料（如工程具体条件和企业为实现该项目的各项技术组织措施），在实际成本发生前预先计算的成本。

亦即建筑业企业考虑降低成本措施后的成本计划数，反映了企业在计划期内应达到的成本水平。

它对于加强企业和项目经理部的经济核算，建立和健全施工项目成本责任制，控制施工过程中的生产费用，降低施工项目成本具有十分重要作用。

（3）实际成本。

是施工项目在报告期内实际发生的各项生产费用总用。

把实际成本与计划比较，可揭示成本的节约和超支，考核企业施工技术水平及技术组织措施的贯彻执行情况和企业经营效果。

成本责任书签订一、成本责任书签订流程项目部编制成本责任书（考核毛利率）→片区和事业部成本部审核→公司项目管理中心审核→会签二、成本测算方法1.成本测算主要参考资料《企业内部定额》、《项目决策清单及成本分析》、框架协议、地方《预算定额》、《工程造价信息》。

2.计算公式毛利率=（1-成本/收入）*100% ，成本=工程量*成本单价。

3.成本列项：毛利率测算时，需严格按照项目管理中心提供的毛利率测算表样测算，且应分别按专业测算，如土方、园建工程、绿化工程、水电工程、景石工程、其他、临时设施费、现场经费，不再单列艺术造园费用。

（1）人工费：根据项目劳务分包方式列项。

园建工程如为包工和包辅料分包模式，列项时，按实际分包价格列入，或按企业内部定额消耗量和当地价格列入；如为纯劳务模式，需单列较大量的辅材费用，如砂、石、水泥、钢筋等。

绿化工程分为外包劳务和自有劳务，外包劳务按劳务合同价格或可能的承包价格列项，自有劳务按照项目管理中心测算的《绿化工程企业内部定额》测算绿化劳务费用。

绿化工程中的苗木种植费和养护费用需分别列项。

（2）材料费：分为主材和辅材，其中主材费用分为造价信息已有主材和需认价主材列项。

其中需认价主材，按照预计的认价水平计入收入项，实际可能的采购价计入成本项。

园建材料的主材认价率通常为1.3，毛利率为23%。

绿化工程中的辅材费用（主要是支撑杆、草炭土、鸡粪等）、水费需分别列项。

其中支撑杆需列明衫木杆、竹竿。

（3）机械费：按照项目所可能发生的机械费用列项，如土方机械、水车、吊车等，分别在各专业工程中单列机械成本费用，列明台班数量和台班单价。

（4）苗木费：按照乔木、灌木、草坪、地被花卉、水生植物列项，对于信息价已有苗木，按信息价计入收入项；需认价的苗木，按照预计的认价水平计入收入项，实际可能的采购价计入成本项。

乔木的主材认价率通常为1.4，毛利率为28.57% ；灌木的主材认价率通常为1.6，毛利率为37.5% ；地被花卉主材认价率通常为2，毛利率为50%。