下载文档原格式
项目成本管理手册概述项目成本管理是现代项目管理的重要组成部分之一。
在项目管理中，成本控制方案是非常重要的，因为它可以让人们精确地了解项目的成本状况，从而使项目能够按时、按计划、按预算完成。
本手册将介绍项目成本管理的基本原理，以及项目成本管理方案的制定和实施步骤。
项目成本管理的基本原理项目成本管理是通过对项目生命周期中的所有成本进行有效的规划、预算、监控和调整，从而确保项目能够按时、按计划、按预算完成的能力。
项目成本管理包括以下重要原则:明确成本目标在项目成本管理的过程中，必须明确项目的成本目标。
成本目标应该是可实现的，并且需要与项目的其他目标相协调。
在明确成本目标的同时，还应该考虑项目所面对的风险和机会。
制定成本预算项目成本预算是项目成本管理的核心。
成本预算应该包括资源成本、劳动成本、设备成本等所有相关成本。
在制定成本预算时，需要考虑到项目的规模、范围、时限等因素，并且要与项目管理计划相一致。
控制成本在项目成本控制阶段，需要对项目的成本进行监视和调整。
控制成本的基本原则是通过监视项目的进展情况，及时识别和纠正任何超出预算或计划的成本偏差。
同时要采取有效的对策来控制项目成本。
项目成本管理方案的制定和实施步骤制定项目成本管理方案在项目间开展的初期，项目经理需要制定项目成本管理方案。
在制定方案时，应该逐步明确成本管理目标、内容、流程、方法和职责等方面的要求。
编制项目成本预算在项目成本管理方案中，需要确定和编制项目成本预算。
成本预算应该反映项目各个阶段的成本、投入和产出情况。
同时，成本预算应该包括资源的使用计划、编制计划以及识别潜在的成本风险等方面的要求。
实施项目成本管理方案在项目管理过程中，需要及时实施和执行项目成本管理方案。
这个过程包括对潜在成本风险的管理、成本控制的实施、成本数据的记录和报告等方面的工作。
监督和评估项目成本管理方案在项目成本管理过程中，需要对成本管理方案进行监督和评估。
监督和评估的目的是评估项目成本管理方案的有效性，并识别可能存在的改进空间。
目录前言页次1．项目成本管理程序－－-----－--－-－－－－--－1～121.１项目成本管理运行程序１．2 项目成本管理责任保证体系１.3成本管理职责１.４成本管理基础工作1．５成本管理工作的考核２．项目预算制造成本编制细则-－－-----－－----－12~２０２.１程序2．2项目预算制造成本的编制2．３项目预算制造成本的调整附:表格式样Ｐ－1～Ｐ－22３.项目成本核算细则--－--－----－-－----－－21～283.１成本核算原则３．2 制造成本实施计划3.3 成本核算流程3．４项目各系统业务员岗位职责３．5 成本核算的范围3.６成本核算模式附表：1.项目制造成本实施计划(一～三)2.项目成本报告(一~四)４．项目现场经费管理细则--－--－－-－------－-２9～３１4.1 项目经费包括的内容和控制的意义４．２现场经费的核定原则4.３项目经理部现场经费的控制附表:项目管理费用(间接费用）计划表５．项目财产管理细则－--－－-－－－－－-－－-----32~３3 5．1 项目财产管理范围5．2项目财产管理职责5.３项目财产的使用５．4 项目财产的转移５.５项目财产所建的帐卡:附表:１.２6.项目资金管理细则-－－-－-－-－--－-－－－－－－3４~３9 ６.１职责划分6.２资金回收及收入计划6.３资金使用计划及其控制调整６.４垫资控制程序７.项目质量成本管理细则--－－-－－-－－--－－-－-3９～4２7.1质量成本定义和组成7．2 质量成本管理职责7.3质量成本管理流程７.４质量成本的分析7.5 质量成本的控制附件1－5。
项目成本管理手册目录前言页次１．项目成本管理程序－－－－－－－－－－－－－－－－－－－1～12 １．１项目成本管理运行程序１．２项目成本管理责任保证体系１．３成本管理职责１．４成本管理基础工作１．５成本管理工作的考核２．项目预算制造成本编制细则－－－－－－－－－－－－－－－12～20 ２．１程序２．２项目预算制造成本的编制２．３项目预算制造成本的调整附：表格式样Ｐ－1～Ｐ－22３．项目成本核算细则－－－－－－－－－－－－－－－－－－－21～28 ３．１成本核算原则３．２制造成本实施计划３．３成本核算流程３．４项目各系统业务员岗位职责３．５成本核算的范围３．６成本核算模式附表：1.项目制造成本实施计划(一～三)2.项目成本报告(一～四)４．项目现场经费管理细则－－－－－－－－－－－－－－－－－29～31 ４．１项目经费包括的内容和控制的意义４．２现场经费的核定原则４．３项目经理部现场经费的控制附表：项目管理费用（间接费用）计划表５．项目财产管理细则－－－－－－－－－－－－－－－－－－－32～33 ５．１项目财产管理范围５．２项目财产管理职责５．３项目财产的使用５．４项目财产的转移５．５项目财产所建的帐卡：附表：1.2６．项目资金管理细则－－－－－－－－－－－－－－－－－－－34～39 ６．１职责划分６．２资金回收及收入计划６．３资金使用计划及其控制调整６．４垫资控制程序７．项目质量成本管理细则－－－－－－－－－－－－－－－－－39～42 ７．１质量成本定义和组成７．２质量成本管理职责７．３质量成本管理流程７．４质量成本的分析７．５质量成本的控制附件１－５前言：项目成本管理工作，需要公司总部各部门的通力协作与具体指导，它贯穿于从项目投标开始到项目竣工为止的全过程，每个环节都是相互配合密切联系缺一不可，如果处理不当，会直接引起项目费用的升降，影响项目的经营效益。
近几年来随着公司经营规模的不断扩展，在项目成本管理方面摸索出许多宝贵的经验，取得了一定的成绩，但由于公司核算制度不够健全，不配套，部门之间分工界定不清，存在着业务相互重叠，或相互矛盾，及横向缺少交流与沟通，形成成本核算不能正确反映成本状况的现象。
项目成本管理操作手册第1节总则1 项目成本确定1.1 项目成本的编制1.1.1 可研成本：项目可研阶段，依据项目策划方案和经营思想及成本控制要点编制投资估算，作为项目可研成本，原则上目标成本不应超过可研成本。
1.1.2 目标成本：项目开工前，原则上应完成施工图设计，细化并确定可研成本中工程类成本控制部分，如因特殊原因不能完成施工图设计，必须完成较完整的扩初设计，达到可对可研成本中工程类成本进一步细化的目的，确定目标成本中工程类成本控制部分；项目开盘前，确定目标成本中非工程类成本控制部分，依据已确定的目标成本中的工程类成本和项目的经营期、销售价格及销售收入，确定非工程类成本，形成项目实施的目标成本，由董事长批准。
1.2 项目成本编制应具备的条件1.2.1 可研成本1）每个新项目进行成本测算，发展部应提供书面的《项目内联单》，并经主管副总裁批准。
《项目内联单》需包含以下内容a）土地价款的组成（是否含城市基础设施配套费和土地契税）；b）土地价款的支付方式；c）优惠政策（具体优惠条件及返还或减免比例等）；d）项目各业态销售价格；e）对成本影响较大的费用（人防异地建设费、劳保统筹、物业维修基金、燃气增容费、供电高可靠性费用、热力集资费、水增容费等）。
2）规划院应提供方案，并经主管副总裁或董事长签批。
1.2.2 目标成本确定项目目标成本时，项目公司需准备以下资料:1）《项目合作意向书》和《国有土地使用权出让合同》；2）政府行政事业性收费项目名称、收费标准和收费文件；3）合同台账和已签订的主要合同；4）当地的主要材料设备价格。
1.3 项目经营决策文件的会签和交底1.3.1 项目公司将目标成本上报，股份公司成本控制部牵头审核，确定目标成本，形成《项目经营决策文件》，进行《项目经营决策文件》的会签。
1.3.2 《项目经营决策文件》由项目公司总经理、股份公司规划院院长、成本控制部总经理、财务部总经理、项目管理中心副总经理、分管项目的副总裁、分管酒店副总裁、分管成本和财务副总裁和总裁会签，报董事长批准。
使用指南
一、报送时间：每季度末30日；
二、报表适用：按照工程量清单投标报价的工程。
若工程为其他形式报价工程，自行参照本套报表进行修改上报公司经营部审核通过后，方可使用。
三、报表填报期间：项目开工至报表上报期
四、名词解释
工程收入：按施工图计算的实际工程量与清单中标单价的乘积；
目标成本：前期策划过程中，对中标工程预计成本的分解；
主要材料：占工程造价比例较大的材料均为主要材料；
辅助材料预算金额：按当期施工图预算及当期材料市场价汇总的费用；
辅助材料实际消耗金额：项目开工至当期物资部所采购的全部辅助材料的统计金额；
现场经费预算金额：按前期策划计提数据分摊；
五、本指南的最终解释权归公司经营部。
项目成本管理操作手册第1节总则1 项目成本确定1.1 项目成本的编制1.1.1 可研成本：项目可研阶段，依据项目策划方案和经营思想及成本控制要点编制投资估算，作为项目可研成本，原则上目标成本不应超过可研成本。
1.1.2 目标成本：项目开工前，原则上应完成施工图设计，细化并确定可研成本中工程类成本控制部分，如因特殊原因不能完成施工图设计，必须完成较完整的扩初设计，达到可对可研成本中工程类成本进一步细化的目的，确定目标成本中工程类成本控制部分；项目开盘前，确定目标成本中非工程类成本控制部分，依据已确定的目标成本中的工程类成本和项目的经营期、销售价格及销售收入，确定非工程类成本，形成项目实施的目标成本，由董事长批准。
1.2 项目成本编制应具备的条件1.2.1 可研成本1）每个新项目进行成本测算，发展部应提供书面的《项目内联单》，并经主管副总裁批准。
《项目内联单》需包含以下内容a）土地价款的组成（是否含城市基础设施配套费和土地契税）；b）土地价款的支付方式；c）优惠政策（具体优惠条件及返还或减免比例等）；d）项目各业态销售价格；e）对成本影响较大的费用（人防异地建设费、劳保统筹、物业维修基金、燃气增容费、供电高可靠性费用、热力集资费、水增容费等）。
2）规划院应提供方案，并经主管副总裁或董事长签批。
1.2.2 目标成本确定项目目标成本时，项目公司需准备以下资料:1）《项目合作意向书》和《国有土地使用权出让合同》；2）政府行政事业性收费项目名称、收费标准和收费文件；3）合同台账和已签订的主要合同；4）当地的主要材料设备价格。
1.3 项目经营决策文件的会签和交底1.3.1 项目公司将目标成本上报，股份公司成本控制部牵头审核，确定目标成本，形成《项目经营决策文件》，进行《项目经营决策文件》的会签。
1.3.2 《项目经营决策文件》由项目公司总经理、股份公司规划院院长、成本控制部总经理、财务部总经理、项目管理中心副总经理、分管项目的副总裁、分管酒店副总裁、分管成本和财务副总裁和总裁会签，报董事长批准。
精品汇编资料项目成本管理操作手册第八章项目成本管理操作手册第1节总则1 项目成本确定1.1 项目成本的编制1.1.1 可研成本：项目可研阶段，依据项目策划方案和经营思想及成本控制要点编制投资估算，作为项目可研成本，原则上目标成本不应超过可研成本。
1.1.2 目标成本：项目开工前，原则上应完成施工图设计，细化并确定可研成本中工程类成本控制部分，如因特殊原因不能完成施工图设计，必须完成较完整的扩初设计，达到可对可研成本中工程类成本进一步细化的目的，确定目标成本中工程类成本控制部分；项目开盘前，确定目标成本中非工程类成本控制部分，依据已确定的目标成本中的工程类成本和项目的经营期、销售价格及销售收入，确定非工程类成本，形成项目实施的目标成本，由董事长批准。
1.2 项目成本编制应具备的条件1.2.1 可研成本1）每个新项目进行成本测算，发展部应提供书面的《项目内联单》，并经主管副总裁批准。
《项目内联单》需包含以下内容a）土地价款的组成（是否含城市基础设施配套费和土地契税）；b）土地价款的支付方式；c）优惠政策（具体优惠条件及返还或减免比例等）；d）项目各业态销售价格；e）对成本影响较大的费用（人防异地建设费、劳保统筹、物业维修基金、燃气增容费、供电高可靠性费用、热力集资费、水增容费等）。
2）规划院应提供方案，并经主管副总裁或董事长签批。
1.2.2 目标成本确定项目目标成本时，项目公司需准备以下资料:1）《项目合作意向书》和《国有土地使用权出让合同》；2）政府行政事业性收费项目名称、收费标准和收费文件；3）合同台账和已签订的主要合同；4）当地的主要材料设备价格。
1.3 项目经营决策文件的会签和交底1.3.1 项目公司将目标成本上报，股份公司成本控制部牵头审核，确定目标成本，形成《项目经营决策文件》，进行《项目经营决策文件》的会签。
1.3.2 《项目经营决策文件》由项目公司总经理、股份公司规划院院长、成本控制部总经理、财务部总经理、项目管理中心副总经理、分管项目的副总裁、分管酒店副总裁、分管成本和财务副总裁和总裁会签，报董事长批准。
项目成本管理操作手册精品汇编资料第八章项目成本管理操作手册第1节总则1 项目成本确定项目成本的编制可研成本：项目可研阶段，依据项目策划方案和经营思想及成本控制要点编制投资估算，作为项目可研成本，原则上目标成本不应超过可研成本。
目标成本：项目开工前，原则上应完成施工图设计，细化并确定可研成本中工程类成本控制部分，如因特殊原因不能完成施工图设计，必须完成较完整的扩初设计，达到可对可研成本中工程类成本进一步细化的目的，确定目标成本中工程类成本控制部分；项目开盘前，确定目标成本中非工程类成本控制部分，依据已确定的目标成本中的工程类成本和项目的经营期、销售价格及销售收入，确定非工程类成本，形成项目实施的目标成本，由董事长批准。
项目成本编制应具备的条件可研成本1）每个新项目进行成本测算，发展部应提供书面的《项目内联单》，并经主管副总裁批准。
《项目内联单》需包含以下内容a）土地价款的组成（是否含城市基础设施配套费和土地契税）；b）土地价款的支付方式；c）优惠政策（具体优惠条件及返还或减免比例等）；d）项目各业态销售价格；e）对成本影响较大的费用（人防异地建设费、劳保统筹、物业维修基金、燃气增容费、供电高可靠性费用、热力集资费、水增容费等）。
2）规划院应提供方案，并经主管副总裁或董事长签批。
目标成本确定项目目标成本时，项目公司需准备以下资料:1）《项目合作意向书》和《国有土地使用权出让合同》；2）政府行政事业性收费项目名称、收费标准和收费文件；3）合同台账和已签订的主要合同；4）当地的主要材料设备价格。
项目经营决策文件的会签和交底项目公司将目标成本上报，股份公司成本控制部牵头审核，确定目标成本，形成《项目经营决策文件》，进行《项目经营决策文件》的会签。
《项目经营决策文件》由项目公司总经理、股份公司规划院院长、成本控制部总经理、财务部总经理、项目管理中心副总经理、分管项目的副总裁、分管酒店副总裁、分管成本和财务副总裁和总裁会签，报董事长批准。
精品汇编资料项目成本管理操作手册第八章项目成本管理操作手册第1节总则1 项目成本确定1.1 项目成本的编制1.1.1 可研成本：项目可研阶段，依据项目策划方案和经营思想及成本控制要点编制投资估算，作为项目可研成本，原则上目标成本不应超过可研成本。
1.1.2 目标成本：项目开工前，原则上应完成施工图设计，细化并确定可研成本中工程类成本控制部分，如因特殊原因不能完成施工图设计，必须完成较完整的扩初设计，达到可对可研成本中工程类成本进一步细化的目的，确定目标成本中工程类成本控制部分；项目开盘前，确定目标成本中非工程类成本控制部分，依据已确定的目标成本中的工程类成本和项目的经营期、销售价格及销售收入，确定非工程类成本，形成项目实施的目标成本，由董事长批准。
1.2 项目成本编制应具备的条件1.2.1 可研成本1）每个新项目进行成本测算，发展部应提供书面的《项目内联单》，并经主管副总裁批准。
《项目内联单》需包含以下内容a）土地价款的组成（是否含城市基础设施配套费和土地契税）；b）土地价款的支付方式；c）优惠政策（具体优惠条件及返还或减免比例等）；d）项目各业态销售价格；e）对成本影响较大的费用（人防异地建设费、劳保统筹、物业维修基金、燃气增容费、供电高可靠性费用、热力集资费、水增容费等）。
2）规划院应提供方案，并经主管副总裁或董事长签批。
1.2.2 目标成本确定项目目标成本时，项目公司需准备以下资料:1）《项目合作意向书》和《国有土地使用权出让合同》；2）政府行政事业性收费项目名称、收费标准和收费文件；3）合同台账和已签订的主要合同；4）当地的主要材料设备价格。
1.3 项目经营决策文件的会签和交底1.3.1 项目公司将目标成本上报，股份公司成本控制部牵头审核，确定目标成本，形成《项目经营决策文件》，进行《项目经营决策文件》的会签。
1.3.2 《项目经营决策文件》由项目公司总经理、股份公司规划院院长、成本控制部总经理、财务部总经理、项目管理中心副总经理、分管项目的副总裁、分管酒店副总裁、分管成本和财务副总裁和总裁会签，报董事长批准。
项目成本管理手册（试行版）重庆迅德机电安装工程有限公司目录前言第1页。
项目成本管理程序２．项目预算制造成本编制细则－－－－－－－－－－－－－－－12～20２．１程序2.2编制项目预算制造成本2.3调整项目预算制造成本：附表格式样本P-1~P-22３．项目成本核算细则－－－－－－－－－－－－－－－－－－－21～28３．１成本核算原则３．２制造成本实施计划３．３成本核算流程3.4项目各系统销售人员的工作职责3.5成本核算范围3.6成本核算模式一览表：1.项目制造成本实施计划(一～三)2.项目成本报告(一～四)4.项目现场资金管理细则-29~314.1项目资金内容及控制意义4.2现场资金核查原则4.3项目经理部现场资金控制附表：项目管理成本（间接成本）计划５．项目财产管理细则－－－－－－－－－－－－－－－－－－－32～33５．１项目财产管理范围５．２项目财产管理职责５．３项目财产的使用５．４项目财产的转移5.5项目财产账户卡：附表：1.2６．项目资金管理细则－－－－－－－－－－－－－－－－－－－34～39６．１职责划分6.2资金回收和收益计划6.3资金使用计划及其控制调整6.4事前控制程序７．项目质量成本管理细则－－－－－－－－－－－－－－－－－39～42７．１质量成本定义和组成７．２质量成本管理职责７．３质量成本管理流程７．４质量成本的分析７．５质量成本的控制附件１－５前言：项目成本管理工作，需要公司总部各部门的通力协作与具体指导，它贯穿于从项目投标开始到项目竣工为止的全过程，每个环节都是相互配合密切联系缺一不可，如果处理不当，会直接引起项目费用的升降，影响项目的经营效益。
近几年来随着公司经营规模的不断扩展，在项目成本管理方面摸索出许多宝贵的经验，取得了一定的成绩，但由于公司核算制度不够健全，不配套，部门之间分工界定不清，存在着业务相互重叠，或相互矛盾，及横向缺少交流与沟通，形成成本核算不能正确反映成本状况的现象。
目录前言页次1.项目成本管理程序－--－-－－－---－－---－－-１～121.1项目成本管理运行程序1．２项目成本管理责任保证体系１．３成本管理职责１.４成本管理基础工作１.5 成本管理工作的考核２.项目预算制造成本编制细则－-－----－－－－---－12～2０２.1 程序2.２项目预算制造成本的编制２.３项目预算制造成本的调整附:表格式样P－１~P－22３.项目成本核算细则-－－－－-－-－－－--－-－－－-21～28３．１成本核算原则3．2 制造成本实施计划３．３成本核算流程3．4 项目各系统业务员岗位职责3．５成本核算的范围３．６成本核算模式附表：1.项目制造成本实施计划(一～三）2.项目成本报告(一~四)4．项目现场经费管理细则－--－-－-－－-－－－－---29~31 ４．1 项目经费包括的内容和控制的意义４.2 现场经费的核定原则４.3 项目经理部现场经费的控制附表:项目管理费用（间接费用)计划表5．项目财产管理细则－－－－－-－-－--－－－－--－-32～3３５．1项目财产管理范围5.２项目财产管理职责５.3 项目财产的使用5．4 项目财产的转移５．５项目财产所建的帐卡:附表:1.2６．项目资金管理细则－-－-－－－－-－-－－--－-－-34~39 6.1职责划分６.2 资金回收及收入计划6．３资金使用计划及其控制调整6．4 垫资控制程序７.项目质量成本管理细则－-－－-－－－--－－－－---3９~42 7．１质量成本定义和组成７.２质量成本管理职责7．３质量成本管理流程7.4 质量成本的分析７．5质量成本的控制附件1－５前言:项目成本管理工作，需要公司总部各部门的通力协作与具体指导，它贯穿于从项目投标开始到项目竣工为止的全过程，每个环节都是相互配合密切联系缺一不可,如果处理不当,会直接引起项目费用的升降，影响项目的经营效益。
近几年来随着公司经营规模的不断扩展，在项目成本管理方面摸索出许多宝贵的经验,取得了一定的成绩，但由于公司核算制度不够健全，不配套，部门之间分工界定不清，存在着业务相互重叠,或相互矛盾，及横向缺少交流与沟通,形成成本核算不能正确反映成本状况的现象。
本《手册》在编制过程中注意了上述方面的问题,在起草过程中参阅了公司有关文件与资料,各篇文章形成后经有关人员反复的论证与修改，可以说已基本理顺了公司内部成本管理方面的相互关系,可作为指导当前项目成本管理工作的规范性文件。
遵循本《手册》中的有关规定进行操作,就可使项目成本管理工作逐步实现制度化，统一化、系统化、标准化,从而提高公司整体管理水平及经营效益。
项目经理是项目最终经营效益的直接责任者,因此，要求对项目成本的构成、划分、使用与控制等一系列工作要做到心中有数,要按照本《手册》有关规定,对成本采取事先预测、期间控制、定期核算与分析，进行全过程全方位的管理。
在贯彻执行中如有不理解或不明确之处,应及时与公司有关部门联系与沟通,以期使《手册》更好的得以贯彻执行。
本《手册》明确阐明了要建立以公司总经济师为首的成本管理责任制,并明确了各自成本管理责任,强调要加强总部部门间、部门与项目间以及项目内部各部门之间的相互沟通与合作,以便真实反映成本动态,确保项目竣工时取得一个较好的经营效益。
本《手册》是《工程项目管理手册》第十三篇“项目成本管理”的具体细化。
本《手册》由“项目成本管理程序”等七篇组成，“项目成本管理程序”是《手册》的纲领性篇章,其它六个篇章均是“项目成本管理程序”的具体细则。
本《手册》具有一定的操作性,是指导当前项目成本管理工作有力的工具。
成本管理因为涉及面广，加上公司正处于改革与发展中，随着时间的推移,工程实践中一定会涌现出更好的办法并会积累许多宝贵的经验,故本《手册》每隔一段时间需进行一次修改,以期使《手册》更凑完善,满足公司工程总承包体制管理的需要，更好地为项目服务。
从而真正体现出项目是成本的中心，是效益的源头,是公司整体经营效益的保证。
《手册》在编制过程中蒙受公司领导,总部各部门领导及项目经理的诚意帮助与支持，他们在百忙中抽出时间多次参加研讨，并提出了许多有益的建议，在此谨向他们表示衷心的谢意!由于编者水平所限,不足之处希望批评指正。
《项目成本管理手册》编委会一九九七年七月1、项目成本管理程序收到标书－投标决策前工作１、公司市场营销导小组召开合同评审会，详合同评审程序文件６“合同评审”。
公司投标、 合约、财务、工程、技术、资金、资产等部、 物资公司及项目经理参加。
２、在合同评审基础上，技术发展部、投标部拟 定投标方案，投标报价。
３、在投标报价及分承包方报价基础上提出项要求投标部：１、逐步建立与完善材料价格信息库。
２、按工程分项计算工程量，(表格标准化） ３、建立投标报价数据库。
要求合约部： １、参与投标期间工作，组织分承包方招 标，选择出最具实力、社会成本价最 合理的分承包方。
２、逐步建立与完善社会成本资料库。
要求财务部： 逐步建立与完善企业专业成本资料库 要求人事部： 密切配合项目投标工作，及时选择好项目经理，使其从投标开始就参与投标工作的全过程。
投标前决策由公司市场营销领导小组根据上述投标方案，投标报价，分析竞标对手动态，确定投标策略，最后拍板定下投标总价，进行投标。
中标后准备工作 如未中标，市场营销领导小组要及时组织有关部门分析原因，吸取教训，作为下次投标的借鉴。
１、投标部将投标方案与投标报价及议标阶段 有关资料（含成本分析）移交合约部。
２、合约部根据项目分部分项工作量及成本预 测分析资料，组织分承包方合约谈判，在 考虑不同分包方式时，提出项目收益率的 初步意见。
（即项目产值效益率）３、工程部提出项目合同工期内的定员人数 ４、人事部、财务部就项目现场经费（消费基金、活动经费、业务招待费等）提出初步 意见。
５、公司项目策划经理（重大项目总经理应参 １.１、项目成本管理运行程序项目经理召开全体管理人员会，对业主合同进行交底。
编制项目预算造成本１、公司合约部为主编制，项目经理部协助，最后由合约部审定； ２、签订分包合同1).签约原则： a.项目收益率(即项目产值效益率)已经总经济师签字确认； b.在保证实现项目收益率原则下签订分包合同； c.由合约部牵头组织合同签约工作，财务部、工程部、工程协力公司，项 目经理参与； d.根据项目特点，难易复杂程度及业主对项目的要求,在保证工程质量及安 全生产前提下，要将合约价、工期压到最低限度,让分承包方接受公司标 准合同文本之所有要求，同时还要求分承包方接受工程施工期间可能会 出现的各种风险，以确保我方的利益.工程协力公司提出２－３名合格的分承包方名单及相关考察资料。
分项工程分包标底要小于预算制造成本价。
发 标由合约部编制合约标底 合约部在投标期间就要选择好分承包方，供投标报价之需要，中标后再正式发标。
开 标１、项目预算制造成本实施计划 总额要小于预算制造成本总 额。
２、实施计划要分阶段执行以便 于期间控制。
３、项目对工程材料、预制品、编制项目预算制造成本 实施计划项目经理部负责编制，上报公司财务部、合约部审批。
由合约部组织，在工程部、财务部、工程协力公司、项目参与下开标。
分 析合约部组织、工程部、财务部、工程协力公司、项目参与分析分承包方报价情况研讨对分承包方报价的压价策咯议 标 合约部组织，财务部、工程部、工程协力公司，项目参与，共同对参加投标的分承包方进行议标，提出压价及各种条件，压对方接受。
评 审合约部组织，工程、财务、质保、安监、工程协力公司、项目对议标情况进行分析，最后确定标价最低、工期最短，能保证工程质量的分承包方，参与者在会签单上签字，最后由主管领导签字确认。
3).签约在上述工作完成后,由项目经理与分承包方代表在合同上签字并报合约部审批。
实施阶段控制阶段实施计划： 分包成本 直接费成本 间接费成本期间预算制造成本： 分包成本 直接成本 间接费成本期间实际成本： 分包成本 直接费成本 间接费成本１、经理部要按照《工程项目管理手 册》之规定建立各种台帐基础资 料，从开工到竣工做详细的记 载。
２、成本对比：1)期间实际成本与阶段实施计划 2)期间实际成本与预算制造成本１、财务部根据项目制造成本实施计 划设置成本核算单元对应核算。
２、物资公司1)与分供方签订的购货合同复制 件交项目。
2)分承包方领用各种材料拨料单 据交项目认可签证。
３、合约部：1)负责期间预算制造成本的调整 （由于设计修改，洽商、施工组 织设计方案的修改、工程索赔引 起费用的升降）。
2)审定项目期间预算制造成本.期间成本分析与考核１、合约部、财务部：审核项目制造成本实施计划期间执行情况。
２、在项目成本分析报告的基础上对项目进行期间方针目标的考核。
(阶段性考核及目标管理综合竞赛考核详《工程项目管理责任目标考核与奖惩办法》。
１、项目进行成本核算与分析并写出报告上报合约部、财务部。
２、出现重大失误影响成本效果应及时向公司合约部做专题报告。
３、在成本分析基础上按财务部有关规定按时（季、年度）准确向财务部提供项目阶段成本的报量。
４、项目经理部及时收回工程预付款、工程进度款、工程索赔款及其它应收回款项目。
３、公司资金部负责复核与审查项目经理部收回的各种款项。
４、公司审计室进行期间成本审计。
竣工清算竣工成本核算竣工成本分析项目经理部组织竣工成本分析并写出资料上报合约部、财务部。
项目竣工解体前审计项目配合公司审计室负责，并提出审计报告 (竣工时进行初审，决算后进行效益审计)。
项目竣工兑现奖励项目按《项目管理责任目标考核与奖惩办法》之规定向公司有关责任部门提供以下资料： １、工程质量目标实现情况。
２、工期目标实现情况。
３、成本效益实现情况。
４、施工安全目标实现情况。
公司工程部、质保部、安全部、合约部、财务部、资金部、发展等部组织方针目标考核。
详《工程项目管理责任目标考核与奖惩办法》由项目提出项目竣工成本核算报告上报公司合约部、财务部１．2、项目成本管理责任保证体系公司总经济师公司总经理经常听取总经济师的工作汇报，并对存在问题予以指导与协助。
公司投标、合约、财务、安全、工程、技术、质量、资产等部及物资公司保证对项目成本管理责任到位，并主动协助项目建立相关成本台帐。
物资公司对所采购材料比质比价。
项目策划经理１、监督项目成本管理工作责任措施是否真正到位。
项目区域责任工程师是区域范围内成本管理直接责任者专业监理工程师项 目 经 理是项目成本管理及经营效益第一责任者项目合同经理 现场经理 项目总（主任）工程师主动配合合同经理做好成本管理工作主动配合合同经理做好成本管理工作１、是项目成本直接责任者 ２、指导与检查各部门及施工现 场各类管理人员做好成本管 理工作。
