关于海外项目管理的几点思考

龙源期刊网

关于PPP项目运营管理的几点思考

作者：王兴忠

来源：《经营者》2018年第09期

摘 要 2014年国家在基础设施领域大力推广PPP模式，经过三年多的发展，部分PPP项目进入运营期。运营期内，项目公司作为PPP项目运营管理主体，提供公共服务，接受项目实施机构及社会公众的监督，通过获得政府付费、使用者付费+可行性缺口补助、偿还银行贷款、收回投资成本、获取投资收益，因此，PPP项目的运营管理对各参与方至关重要。

关键词 运营管理 资产管理 税务管理 绩效考核

一、前言

2014年伴随财政部《关于推广运用政府和社会资本合作模式有关问题的通知》（财金〔2014〕76号）、发改委《国家发展改革委关于开展政府和社会资本合作的指导意见》（发改投资）〔2014〕2724号文件的相继发布，国家在基础设施领域大力推广PPP模式，截至2018年3月底，全国范围内公布中标的PPP项目达10.45万亿元。经过三年多的投资建设，部分PPP项目陆续进入运营期，项目公司作为PPP项目的运营管理主体，通过政府付费或使用者付费、收回投资，获得了投资收益。

当前我国PPP模式中，社会资本方最活跃的参与者是建筑企业和以产业基金形式出现的各类财务投资人。建筑企业参与PPP项目是为了获取较高施工利润；产业基金参与PPP项目，多是通过“明股实债”形式，获取固定的回报。同时，建筑企业基于资产负债率的要求，PPP项目均采用表外运作的模式，鉴于此，当前PPP项目普遍存在重建设、轻运营的现象，而且，建筑企业和基金公司还存在缺乏运营管理经验及运营管理人才匮乏等问题，因此，PPP项目的运营管理对于参与各方利益的实现显得尤为重要，应坚持“运营管理前置化”和“表外运作、表内管理”的原则，做好运营管理工作。

二、选择合适的运营管理模式

PPP项目公司按照PPP项目合同、特许经营协议，结合各股东运营管理业绩、人才储备，决定采用自行运营、联合运营等运营管理模式。自行运营：由具有相关运营管理经验的股东派驻关键管理人员，其他人员社会招聘，运营前进行培训，并购买必要的机械设备，由项目公司负责运营维护；联合运营：建筑企业与专业的运营公司成立合资公司，负责PPP项目的运营维护，借助专业运营公司丰富的运营管理经验、人员、设备等资源，降低运营风险和财务风险，合作共赢，同时，快速锻炼培养一批企业自身的运营管理团队，培育自身新的核心竞争力。

海外工程项目中劳务管理模式的几点思考

目前我国的建筑企业大量走向海外市场，承接国际项目，尤其是近几年海外工程的发展速度越来越快。相比国内项目，海外工程项目管理会遇到更多的困难和挑战。其中劳务管理是海外工程项目管理中的难题之一。

我国建筑业在最初走向国际建筑市场时，劳动力成本是最主要的优势之一，所以在海外工程项目的建筑施工过程中，主要是以国内劳动力为主。但是随着国内的人力成本的不断上升，这种优势已经开始逐渐减少，比如相对印巴，孟加拉和尼泊尔等国家，我们国家的劳动力已经没有成本优势。不过鉴于我国海外工程承包的历史情况、目前国内建筑公司的人员构成以及国内建筑企业的管理水平等各方面的原因，很长一段时间之内，国内建筑企业进行海外工程承包仍然会以国内劳动力为主，不过在海外工程项目中外籍劳动力的使用比例会不断增加。

1 建筑工程中的主要劳务管理模式

1.1总分包模式

在这种模式下，总承包商将整个工程整体承包给分包商，合同的模式一般为费率合同，总承包商只是在业主的发包价格基础上提取一定比例的管理费，分包商有完整的管理架构，承担相应的管理，工期，质量，安全等各方面的责任，总承包商为其提供合约方面的指导和服务。

此种模式对于总包商是风险最小的一种模式，在过程中总分包商之间的工作界面的界定，对分包的日常管理，合同结算等也都比较容易。这种模式的实施有以下一些要求：

1.1.1分包商必须具有完整的项目管理团队。

1.1.2分包商的管理能力和风险承担能力较强。

1.1.3分包商对实施的环境比较熟悉，对于可能出现的情况能够有充分意识并能够承担起风险。

1.2劳务分包模式

目前在海外项目中，最常见的模式就是劳务分包模式，在这种模式下，分包仍然有相对完善的管理机构，但是相对第一种模式下比较薄弱，在这种模式下，一般分包只提供人工，而总承包商提供所有的材料，分包商和总包商之间的结算方式采用工日单价结算，结算的基础目前常见的是采用国内的标准定额。

关于科技项目管理的几点思考

摘要近年来，科技项目在我国企业的发展中的地位越来越重要，但是在科技项目的管理上却存在着资源配置效率较低，管理机制不健全的问题，因此必须从审批、实施、风险评估等各个方面进行系统管理。

关键词：科技项目；管理；问题；对策

引言

科技项目管理是集成创新技术及推广应用新技术的重要环节，对于推进科技与经济结合，实现产业的升级和结构调整等具有不可替代的作用。根据现代项目管理理论，科技项目管理一般要经历项目可行性论证、规划计划、实施与控制、收尾和验收等几个阶段，所涉及管理技术包括项目范围管理、进度管理、资金管理、质量管理、风险管理、项目队伍管理、 设备采购管理、沟通管理和项目整体管理等。因此科技项目管理通常指通过协调与科技项目相关的各种关系，有效地利用人、财、物等科技资源, 以促进项目目标实现的动态活动。由于科技活动是一种创造和创新的活动，无论时间进度、成本预算以及质量都很难把握的，所以说科技项目管理也是一门综合性很强的管理学科。因此，了解和把握科技项目的特点，认识当前科技项目管理中存在的问题和不足，对完善科技项目管理的内容、方法和手段，提高科技项目管理水平具有重要的意义。

一、科技项目的特点

1.科技项目的创新性。科技项目的本质属性别就是其创新性，没有创新性，其立项及实施的必要性也就不存在了。创新性是一种具有探索性、独创性、新颖性、实践性的人类活动。科技项目的创新性不仅指项目的阶段或可交付成果具有创新性，还包括对科技项目管理的创新。任何一个项目的管理都没有一成不变的模式和方法可供参考，必须通过管理创新去实现对于具体项目的有效管理，寻找一种新的项目管理思路。

2.科技项目的明确指向性。科技项目的一个显著特点就是其内容是具体的，具有明确的针对性，而不是宽泛的。科技项目的明确指向性贯串于论证、立项及实施的整个过程中，旨在解决某个具体的技术问题或是解决某个行业的共性技术关键技术问题，从而有效实现科技项目预设的经济、社会效益。

48

关于强化境外工程服务业务

资金管理的几点思考

余启明

（中国石油化工集团公司财务部，北京 100728）

收稿日期：2018–02–01。

作者简介：余启明，大学学历，现任中国石化集团

公司财务部资金处处长，在石油石化行业有21年

的财务和资金管理工作经历。摘 要：针对中央企业境外工程服务业务发展迅速，但在资金管理方面存在的不足，选取了中

国石化相关企业进行研究。提出坚持利润和现金流并重，更加注重资金安全，统筹境外工程投标策略；坚持外账核算和管理并重，更加注重外账策划，统筹境外项目外账研究；坚持流入和流出并重，更加注重资金回流，统筹境外项目资金渠道设计；坚持集中管理和调剂余缺并重，更加注重资金效率，统筹境外存量资金调度；坚持清理存量与压缩增量并重，更加注重源头控制，统筹境外资金占用管理；坚持事前防控与日常管控并重，更加注重防患于未然，统筹境外项目汇率和担保风险管理等6条建议，以期有助于提高中央企业境外工程业务资金管理水平，降低资金安全风险。

关键字：境外 工程业务 资金管理

自国家推动实施“走出去”战略以来，中央

企业纷纷响应国家号召，走出国门到境外开展业

务，其中工程服务业务占很大一部分。部分中央企

业的境外工程服务业务通过统筹协调，科学施工，

在全球占据了一定的市场份额，树立了良好的品牌

形象。但是，随着境外工程服务业务的迅猛发展，

也暴露出其境外业务管理中存在的一些问题，中央

企业开始对过去近20年的海外业务管理进行反思，

特别是资金管理中存在的风险尤其值得我们关注。

中国石化作为重要的中央企业，其海外工程服务

业务起步较早，规模较大，具有一定的代表性，

因此本文选取中国石化境外工程服务业务进行分

析，试图发现中央企业境外工程服务业务资金管

理中存在的不足，以期能够提出解决方案和改进

措施，降低境外工程服务业务资金风险。

1 中国石化境外工程服务业务基本情况

中国石化境外工程服务业务经过近20年的发展，其服务市场已拓展到中东、非洲、美洲、中